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當下，宏觀環境捉摸不定，許多企業遇到了增長乃至生存的難題。
但總有一些企業，在動盪中也能把握方向，在逆境中也能持續增長。對它們而言，當下也可以是歷史的黃金時間。
如何增長？我們近年來接觸了大量企業，發現有幾個代表性的方向，歸納起來可以稱作“向上走”“向下走”“向新走”“向外走”，每一類都有不少代表性案例可供參考。為此，我們將持續更新“增長不難”系列內容，希望能夠給業界一些啟迪。
本文摘錄自正和島出品的新書《增長不難》，Enjoy！
2021年年初，全球經濟還籠罩在疫情下時，日本經濟界卻傳來好消息：日經指數時隔30多年終於重新回到了3萬點。很多人認為，這是日本經濟走出衰退的徵兆。
為此，《日本經濟新聞》做了個回顧日本股市30年的專題，並對股票漲跌幅進行了排名。結果發現，漲幅最高的股票是似鳥控股，其股價在1990年8月2日到2021年2月15日期間漲幅達57倍。而在2023福布斯日本富豪榜上，79歲的似鳥控股創始人似鳥昭雄以40億美元的身家財富，躋身日本第八富豪。
似鳥還是日本年輕人嚮往的公司。2023年4月，《日本經濟新聞》和求職資訊網站Mynavi聯合開展期望就職企業的調查，結果顯示，在2024年3月畢業的大學生和研究生中，文科生首選的就職單位是似鳥。似鳥是如何做到的呢？
提到似鳥，很多人都會說它是日本的“宜家”。它是一家銷售家具家居用品的大型連鎖企業，由似鳥昭雄於1967年在日本北海道的札幌市創立，該公司創立之初只是一家小型的家具店，經過57年的發展，目前已成為日本最大的家具家居連鎖店，在日本市場，就連世界家具零售巨頭宜家也很難與其抗衡。
2023年年底，似鳥在全球的店舖數已經增加到979家（其中海外店舖170家，153家在中國），比2021年年底增加了293家，並開始在東南亞開店。2022年銷售額高達8115億日元，折合人民幣400多億元；經常利益為1410億日元，約合人民幣70億元，經常利益率高達17.3%。
即使在疫情期間，日本頻繁宣佈進入緊急事態、各國封閉國門導致供應鏈中斷等一系列讓零售行業頭疼的挑戰，也沒有讓似鳥停下擴張的腳步。
就在2020年年末，似鳥完成了對日本第七大家居零售企業島忠（Shimachu）的收購，一舉在東京、埼玉、神奈川等地新增了60家門店；2021年年初時似鳥只有607家店舖，到年底變成了686家，淨增了79家門店。公司2021年的業績也繼續保持增長，銷售額達到7169億日元，比上年增長11.6%；淨利潤為1384億日元，同比增長26%。
但這種增長並非一蹴而就的。據公司創始人似鳥昭雄透露，他從第1家門店開始起步，用了29年才做到30家門店；但在隨後的7年門店數就達到了100家（也就是說，從第1家到第100家用了36年時間）。之後，似鳥每新開100家店舖的時間縮短到6年、3年、2年。近幾年，似鳥每年的開店數量均在100家以上。
不管是順境還是逆境，似鳥就像一台穩定的業績增長機，年復一年地刷新財報上的紀錄。截止到2022年，似鳥的收入和利潤已經實現了連續33年的增長，是日本乃至全世界增收增益連續期數最高的上市公司。
此前上市公司財報增收增益連續期數的世界紀錄保持者是美國的沃爾瑪，1981～2013年，沃爾瑪實現了連續32年的收入和利潤雙增長，但似鳥打破了這個紀錄，成為全球收入和利潤增長最持久的上市企業。
不同的是，沃爾瑪面對的這32年，美國的人均GDP從13976美元上漲到53291美元，上漲了2.8倍；而似鳥面對的這33年，日本的人均GDP僅從25266美元上漲至34017美元，只增加了34.6%。
業績的持續增長帶動了似鳥股票價格的上漲，2023年公司總市值約2兆日元（市盈率23倍），在日本所有上市公司中排第90多位。
似鳥的市值一度是東芝、三菱重工的市值之和，這兩家企業可是日本經濟巔峰期受萬人敬仰的標竿企業，而似鳥剛上市時只有十幾家店舖，不起眼到常被人誤讀為“小雞”公司（因為日語中雞的發音和似鳥很像）。
也許是命中註定，這個名字包含著飛翔的寓意，這只不起眼的“小雞”後來真的越飛越高，變成了一隻金鳳凰。
當然，事業的成功也給似鳥昭雄個人帶來了巨大的財富，在2023年最新頒布的福布斯日本富豪榜上，他以40億美元的身家排名第8。
說起日本經濟，人們常說“失去的三十年”，這是指20世紀90年代初至21世紀20年代初，日本的經濟增長相對停滯，GDP年均增速常在1%以下，這與之前幾十年的高速增長形成了鮮明對比。
與此同時，許多企業和金融機構破產，各類不良債務一度佔國民生產總值的20%。長期通貨緊縮持續侵蝕著物價水平，企業和個人陷入了謹慎的支出和投資模式。
伴隨經濟增長停滯的是資產泡沫破滅、股市樓市崩盤。以日經225指數為例，從1989年12月29日的38957點開始崩盤，之後經過連年下跌，到2003年4月只剩7800多點，13年跌掉了31000點；直到2012年年底才回到1萬點。
日本的房價也隨之暴跌，以日本全國基準地價為例，1991年平均每坪的單價為194.4萬日元，到了2005年價格為46.3萬日元，僅為巔峰時期的24%。
在經濟下行壓力下，日本普通家庭的收入也在下降。據日本國稅廳公佈的《令和2年民間工資實態統計調查結果》報告，2020年的就業人員平均年收入比2019年減少了3萬日元，僅為433萬日元，折合人民幣24萬元左右。
而在1992年的經濟鼎盛時期，日本普通公司僱員的年收入高達600萬日元，折合當時的人民幣約50萬元。
連續多年的資產價格下跌、工資縮水，讓日本人重新感受到了“貧窮”的滋味，民眾開始節衣縮食，減少消費。舉個例子，據統計，2000～2012年，日本2人以上家庭年均消費支出下降10%，其中用於服裝、鞋帽的支出下降了30%。
最近十來年，日本經濟依然沒有徹底好轉，據世界銀行統計，2022年日本人均GDP僅34017美元，不到1995年水平的八成（1995年日本人均GDP高達44198美元）。
整個平成年代（1989-2019年），日本金融界一直忙於泡沫經濟破滅的善後處理和應對通貨緊縮的嚴峻挑戰，因此許多人斷言“日本市場不可投資”。
但宏觀經濟的衰退，並不能掩蓋微觀經濟中的亮點，在日本經濟下行的30年，雖然有很多公司由盛轉衰甚至破產，但也有一批公司逆勢而上，從不為人知的小公司變成家喻戶曉的大公司。
中國有句古話：“由儉入奢易，由奢入儉難。”這似乎也適用於經歷了經濟高速成長期之後，又經歷經濟衰退期的日本人。在20世紀80年代到90年代初，日本經濟取得了全球矚目的成就，資產價格也節節攀升，由此給日本老百姓帶來了巨大的財富效應，當時日本有個說法叫“一億中流”，即絕大部分日本人都躋身中產階層。
當年的日本消費者一度是全世界奢侈品的最大主顧，在紐約、巴黎和倫敦的奢侈品店門口排長隊的大部分是日本面孔，LV等高級手袋成了日本普通工薪階層的標配。但當財富泡沫破滅後，這些用慣了高級貨但又“返貧”的日本人，已經沒辦法重新拿起低價低質的“地攤貨”了。
雖然大環境艱難，但只要企業能順應“人們口袋變癟”的趨勢，為人們提供經濟實惠的商品和服務，讓人們支付相對便宜的價格就能買到那些和富裕時期使用體驗差不多的商品，就能實現“經濟向下、業績向上”的成果。
優衣庫、無印良品、吉野家等一大批以平價商品和服務著稱的企業，就是在這個時代背景下崛起的，似鳥也是這類企業的代表之一。
似鳥的創始人似鳥昭雄有一句口頭禪：“又便宜又好的東西永遠有人要！”這幾乎成了他的信仰，也是似鳥成功的基本原則之一。
似鳥的商品有多便宜呢？我的一位朋友幾年前在天津買了一套兩居室，全部家具和家居用品都從似鳥天津店舖購買，包括真皮沙發、餐桌椅、床上用品等，全部算下來也就花了2萬元左右，這位朋友對似鳥產品的性價比相當滿意。
儘管似鳥的商品價格低廉，但它深知，挑剔的日本顧客並不會因為便宜而放棄對品質的要求。為此，似鳥在品質上下了很大的功夫。
日本經濟產業省（其職能相當於中國商務部與工業和資訊化部的結合體）每年都會對日本企業進行品質評選，並頒布獎項。似鳥就曾連續兩年獲得“經濟產業大臣表彰金獎”，這足以向日本的消費者證明，似鳥的商品雖然便宜，但可以安心購買和使用。
很多企業家認為低價和品質不可兼得，想要質量就要捨得成本，想要低價就要放棄質量。但似鳥的理念是“品質越好，成本才能越低”。
據一位在似鳥品質業務改革室工作的資深人士透露：“一件商品的生產成本之所以降不下來，是因為在生產工序中有很多浪費和不良品的存在，只有提升整個生產環節的品質甚至公司全員的工作品質，才能真正實現低成本。所以，似鳥奉行的原則是品質永遠向上，價格永遠向下。”
日本房地產、家具家居行業長期蕭條的大背景下，日本很多知名的家具企業都逐漸衰落，但似鳥靠不斷追求極致的性價比，贏得了消費者的信賴，成了為數不多的行業贏家。
似鳥創始人似鳥昭雄作為一個白手起家的創業者，能取得這樣的成功非常不容易，很多人都說他運氣好，他自己也並不否認，但對“運氣”他有不一樣的理解。幾年前，似鳥昭雄出版了一本自傳叫《沒有一種運氣是偶然》，他在書中寫道：“似鳥能發展到現在這樣的規模，80%靠的是運氣。但運氣並非來自偶然。‘所謂運氣，是由過去的人際關係、失敗與挫折、冒著巨大風險挑戰事業等深刻、漫長而嚴酷的經歷所醞釀而成的。’”
似鳥昭雄1944年出生於庫頁島的一個日本墾荒農民家庭，二戰結束後，他隨家人回遷至北海道的札幌市。由於家境貧寒，人也不怎麼聰慧，似鳥昭雄自小學習不行，初中和高中成績在班上墊底。大學畢業後，他找了一份廣告推銷員的工作，因半年沒出業績，很快被公司開除。
到了1967年，23歲的似鳥昭雄在母親的支援下開了間小型家具店。但曾被銷售工作挫敗的似鳥昭雄，每次和客戶打交道都會身體僵硬、汗水直冒、心跳加速，生意一直沒有起色。他母親實在看不下去，就張羅著給他找一個能幹的老婆，幫他一起打理家具店的生意。
經過八次相親，在父母的施壓之下，似鳥昭雄和比他小4歲的代代木小姐結婚了，沒想到還真娶回來一位賢內助。婚後，似鳥昭雄負責配送和進貨，代代木則負責在店舖裡賣貨，因為她待人接物和藹可親，能幹又有氣魄，短短兩年後，他們的生意額就翻了幾番。
隨著生意的發展勢頭越來越好，似鳥昭雄就想著開一家新店，於是他從銀行獲得融資，在更好的地段開了一家比原來大2倍的家具店。
剛開始，他的生意好得出奇，但不久就有人在他的店舖附近開了一家比他的店舖大5倍的家具賣場，這讓似鳥昭雄店舖的業績直線下降，甚至連資金周轉都成了問題。看到自己辛苦打拚下來的事業面臨破產，似鳥昭雄連想死的心都有了。
愁眉不展之際，有人邀請他參加一個美國的商業考察團，他就像抓住了一棵救命稻草似的，想方設法地籌集了40萬日元的考察費用參加了這次考察，沒想到這趟發生在1972年的美國之行，徹底改變了似鳥昭雄的認知及命運。
在美國考察期間，似鳥昭雄參觀了很多家具賣場和連鎖店，他發現美國的家具品質和性能優良、用途周全，而且綜合搭配的款式和設計都很好，但價格只有日本的1/3，這一切都讓他無比震驚。相比之下，日本的家具零售店因為只能從商社進貨，所以不僅價格昂貴，而且款式簡陋，毫無吸引力可言。
這次考察使似鳥昭雄認識到，美國人的生活之所以富裕，不僅是因為他們的收入高，還因為美國的商品豐富且便宜。而日本的家具既不便宜也不美觀實用，而且因為缺乏綜合搭配的設計，人們購買起來不方便。所以，日本人就算有錢也只能處於一種“貧窮”的狀態，在選購家具時顯得尤其貧窮。
於是，他當時就發誓要解決日本人購買家具時的“貧窮”問題，他認為自己沒有能力將日本人的收入提高3倍，但可以讓日本人買家具的價格降到原來的1/3，這樣，日本人也能和美國人一樣富足地生活。（多年以後，日本興起了一種理念叫“經濟民主主義”，就是通過生產和銷售又便宜又好的產品，讓低收入人群也可以享受和富裕階層所享受的一樣品質的商品。）似鳥昭雄不僅想賣家具，還想幫助日本人實現買家具時與美國消費者的平權。
這個想法如同電流擊中了似鳥昭雄，讓他有種恍然大悟、如夢初醒的感覺，他急迫地想回去幹這件事，並在回程的飛機上寫下了自己的計畫。
當時他已近30歲，他假設自己能活到90歲，這樣就可以用60年的時候追上美國的水平，而這60年又可以分為兩個30年，第一個30年可以分成三個階段：10年育店，10年育人，10年育商品。
似鳥昭雄很快提出似鳥的第一個30年計畫，即1973～2002年，在日本開到100家店舖，做到1000億日元的年銷售額。實際完成時間只比計畫晚了一年，2003年，似鳥真的實現了100家店舖、1000億日元的年銷售額目標。
似鳥昭雄之所以對店舖規模和銷售目標有如此執念，是因為他覺得，只有店舖足夠多才能讓更多的人分享到他的夢想，而且他始終相信“又便宜又好的東西永遠有人要”，日本很多地方的老百姓都盼望似鳥可以早點把店舖開到當地。
很多企業有自己的“使命”，使命的英文是mission，最直白的翻譯就是“任務”，這個任務就是企業存在的目的，是企業要為這個世界解決的問題。似鳥昭雄很幸運，他在快30歲的時候找到了自己一生的任務，這個任務也成為似鳥這家公司百折不撓、苦苦追尋的夢想。
似鳥用於表達使命的詞是“ロマン”，讀音近似“羅曼”，就是“羅曼蒂克”（romantic）的那個“羅曼”，意為“浪漫”。似鳥的“羅曼”是這樣寫的：將繽紛的家居環境呈現給世界上的每一個人。用“羅曼”表達“使命”，感覺就像在和使命談一場戀愛。其實，真正的使命不正是會讓人一輩子心心唸唸、如醉如痴嗎？
其實，似鳥的這個“羅曼”已經是迭代過的2.0版，它最初的“羅曼”是“為日本人提供比肩歐美的豐富家居生活”，這也是似鳥昭雄在第一個30年追求的夢想，當初步實現這個夢想之後，似鳥昭雄希望把這種“羅曼”從日本延伸到全世界。
似鳥的第二個30年計畫是2003-2032年，在全世界開3000家店舖，實現3兆日元的年銷售額。而根據公司在2020年做的五年戰略規劃，到2025年公司將擁有1400家店舖，年來店客戶數超過2億人次。
還有兩年時間，似鳥需要每年新增200多家店舖並保持盈利狀態，這個中期目標對似鳥來說是不小的挑戰。
當然，似鳥的“羅曼”除了富有詩意的幻想，還有一套嚴謹的落地機制。公司以30年為一個周期，制定“羅曼”並根據它確定30年目標，再依次倒推出中長期事業計畫、組織計畫和人才培養計畫，這些計畫經過層層分解，最後落實到每一個部門、每一位員工，並精確到年、月和每周。甚至連似鳥的供應商和合作夥伴都受到影響，也會根據似鳥的經營方針制訂自己的計畫。
也許有人認為，現在的市場變化太快了，別說30年，就算以3年為周期定戰略和目標都不切合實際，但似鳥昭雄對自己的30年計畫是認真的，幾十年來，他憑藉自己對“羅曼”的執著，帶領似鳥從巨大的逆境中一步步走出了一條確定性的道路。今天，似鳥昭雄正堅定地朝著自己第二個30年的目標邁進。
這是很典型的日本企業家經營風格，他們不會奢求短時間做大做強，而是願意制定非常長遠的目標，然後不斷分解，把宏大的願景變成一個個容易實現的小目標，似鳥把這種方法稱為“逆算願景”。
就是從30年後要實現的願景目標倒推，把未來30年每一年的目標、每個階段要做的事情都想清楚，從而形成一條從現在走向未來的清晰路徑。只要路徑清晰，剩下的就是堅定執行。
這有點像日本劍道強調的“不動心”，一旦認準目標，就不再受外界干擾，而是進入一種內心寧靜的狀態，全力以赴地實現心中的目標。
當然，實現使命和願景的過程絕對不是一帆風順的，中間會有各種各樣的挑戰，尤其是這幾年以來，新冠疫情、俄烏戰爭、日元貶值、油價上升、全球貿易摩擦和供應鏈脫鉤，對像似鳥這樣依賴東亞和東南亞供應鏈的企業來說，挑戰非常嚴峻。
但似鳥昭雄是一個喜歡把“逆境”當作“機遇”的人，據在似鳥工作多年的人士介紹，公司每隔幾年就會出現重大危機，但似鳥昭雄在危機面前表現出的不是焦慮和恐懼，而是一種鯊魚嗅到血腥般的興奮，他在公司內部的幹部會議上總說：“危機對我們來說就是機遇，是我們提升自己、超越對手的機遇。”
似鳥昭雄有一套自己的邏輯，他認為危機、挑戰和使命是結合在一起的。真正的使命一定充滿挑戰，迎接挑戰的過程就是實現使命的過程，只有拒絕現狀，不斷創新，人們才能接近自己的使命。而接受現狀、故步自封的人，只能原地打轉，不可能接近自己的使命和夢想。
為此，他提出4C原則——Change、Challenge、Competition、Communication，即改變、挑戰、競爭、溝通。似鳥昭雄認為，毛毛蟲破繭成蝶，人和企業同樣也需要蛻變，所以每年都需要有改變的目標和計畫，去挑戰那些看上去不可能完成的任務；在企業競爭中不存在雙贏，要拿出背水一戰的心態，不贏則輸；而組織的競爭力來自協作力，所以溝通非常重要，上下級之間、部門之間、與外部合作夥伴之間，都需要保持頻繁的溝通。
可以說，夢想的力量是似鳥成功的第一驅動力，似鳥昭雄經常掛在嘴邊的一句話是：“有些東西你得不到，是因為你不夠想，只要你足夠想，就一定能得到。”正是因為有了“夢想”這個原點，資源才會聚攏、事情才會發生。 (正和島)