7 月中旬，上海淮海東路恆積大廈，劉子正站在一棟老寫字樓前，舉起右手向我打招呼，示意同行。幾百米路有 9 個 KTV，白天沉睡、夜晚熱鬧，周邊餐廳多是大排檔。總有上了年紀的人經過，偶爾出現幾個穿著西裝的上班族，邊談生意邊從樓裡出來。我們一路緩行，劉子正開始管理預期。“不好意思，我們的工作很無聊。”

雖然已是一年最熱的幾天，劉子正仍然在白色 T 恤外穿了一件淡藍色休閒夾克，搭配淡藍色工裝短褲和白色板鞋，胳膊活動時露出腕上金表。

穿過馬路，他指了指路口的來伊份門店，“就是這裡”。

店面目測 80 多平米，是隔壁滬上阿姨的三四倍。十分鐘裡，沒有一個人走進去。兩三個店員要麼無聊地站著，要麼整理沒人碰過的貨品。這個位置連同牌匾上方自帶一塊約 10 米寬、20 米高的廣告牌，每個月租金 20 萬元。他想要這樣一個大廣告牌，能給他的品牌上海首店帶來 “足夠大的展示面和人流”。

店的名字叫 “紅星前進牛奶面包公司”，賣 8.9 元起的當日現烤面包和 5.9 元起的現打鮮奶。紅星前進 2022 年 8 月頂著疫情在北京東四的胡同邊上開了第一家店，還沒解封就收回成本，歷時 4 個月，之後每月淨賺數十萬元，現在有了 10 家經營良好的直營店和衝進上海的信心。

正說著話，合夥人楊敏華也過來了，40 歲左右，男士，穿了白色 T 恤、黑色運動中褲和黑色平板拖鞋。站定，也盯著那家來伊份。“這裡確實沒落了。” 劉子正看向別處，“你看，都是老人。”

他們悻悻地離開，鑽進約好的商務車。車很快到了淮海中路，正對著要看的店舖位置，隔壁是名創優品上海旗艦店，附近有 NIKE、無印良品、Songmont……都擠滿了人。我們還是遠遠地觀察客流，接近中午，越來越熱，劉子正脫下外套和楊敏華閒聊。

正笑著，劉子正突然發現了自己找了許久的目標，“應該都像那女生一樣。” 循聲望去，遠處一位染著紅色頭髮的年輕女孩拿著咖啡不急不慢地走著，和小姐妹邊聊邊逛。可惜這條街上更多是拎著品牌提袋、目的明確的購物者。“可能有 1000 個人去名創，也不會有 100 個人逛新開的面包店。”

再回到車裡，我們前往第三處選址點。這些位置都是楊敏華的團隊提前篩選完剩下的。

做餐飲就得事無鉅細，選錯位置，一個店大機率也就完了。不過，一間一間找位置的劉子正不是紅星前進的管理者，而是一位投資人。“我花這麼大力氣，是為了以後的合作。這次幫他們選了，以後其他項目也會願意找我們。” 他有種年輕的直白，相信正是自己能做好苦活累活，才拿到創業者更多的信任。“就算是 PE 投資上億美元也不會全公司的人來幫你選址。” 他跟自己曾經的經歷比較。

“在品牌眼裡，我們不是那種高高在上的資本。別人要品牌 1.3 倍（投資期滿，投資方拿回本金再加 30% 回報）的條款，我們要 1.7 倍，他們還是選我們。” 幾次見面，他每次都提到這組數字。

劉子正 1994 年出生，剛滿 30 歲，已經是第二次創業，目前是中國內地第一家 RBF（Revenue-based financing，營收分成融資）投資機構永川資產的創始人。他生於風險投資之家。比起父親掌管的數十億元規模的風險投資基金，永川的錢不多，第一期和內向基金合作，“永川內向基金” 規模 6000 萬元人民幣。獨特之處在於，它不拿走公司的股份，而是投資單個的門店，每月從門店分錢。

這不是那種押中下一個字節跳動然後獲得千百倍的暴富機會。永川目標收益是一年內回本，三年 60% 退出。在今天的環境中，這可能也是出資人越來越習慣的 “高回報”，畢竟能見到錢回來，回本的速度也不慢。

一些頭部 VC 基金的出資人已經四年沒見到一分回款。根據 Pitchbook 的報告，全球 VC 去年平均只能給出資人（LP） 5.8% 的回款，而 2021 年是 32%。今年前半年，永川旗下 RBF 基金的 DPI 大約為 30%——穩定營運後，出資人每個月實際拿回已投金額的 7%，預期在 15-18 個月內完成整支基金的回收。

從去年 12 月到今年 6 月底，永川募集的資金投出去共 3700 萬元，其中約 1000 萬元已經回到出資人手中。

每天算帳的投資

紅星前進的上海首店最後定在了中山公園附近，新開的凱悅尚萃酒店的轉角。這裡不是上海最熱門的商圈，但附近活躍著白領、居民、學生，沒什麼遊客，適合日常生活消費。店租也比之前看的淮海路便宜，只要不到 10 萬元，遠不到劉子正對這家店定的預算上限——月租 20 萬元。

“一個月要 20 萬？”“是啊。但流水能有 100 萬。你看。” 他從手機裡找出流水截圖，顯示紅星前進北京的一家門店，店租每月 19 萬元，月交易流水超過 140 萬元。紅星前進不追求炫技的款式、只做當日烘焙的基本款吐司，但需要一定的面積呈現混合了現代與懷舊的設計風格。再用高性價比的牛奶、以及牛奶吐司留住被懷舊風格吸引的消費者。

根據前幾家店的經驗，開在對的地方，紅星前進每個月可以有 120 萬元營業額。店租控制在 20 萬元內，就能有 15-18% 的利潤率。按照約定，門店營業額的 15%（也就是 18 萬元）每月通過銀行分帳系統自動轉到永川基金的帳上，一年內收回全部投資。永川回本後，每月扣點將減少到 6% 左右。

VC/PE 每一輪投資會一次算帳，評估一個企業的價值。但 RBF 模式只繫結單個門店，每談一家新店，每看一個位置，就算一遍帳。計算器是劉子正手機上使用時長前三的應用之一。

有兩個指標必須滿足：1.  投資方 12 個月內回本；2.  永川整體回報率維持在 1.6 倍。還有一個隱性但關鍵的指標，就是有什麼樣的風控條款。

如果門店投資減少，投資款也會相應調整，以滿足 12 個月回本的原則。每一個項目都要解答這個問題，在限定的投資規模下，能不能把它開成品牌所期望的樣子？

永川按月追蹤一家門店的經營狀況，不能跟目標差太遠。這種預估對創始人的決策來講是雙刃劍，如果是購物中心招商給租戶預估營業額，那麼每月和預期差 20% 也不是大問題，反正有保底的店租。招商往往會樂觀估計，甚至會推薦品牌開過大的門店。即便品牌倒閉，購物中心可以再換一家，還可以扣除三個月押金作為補償。但如果劉子正估錯了，就要付出昂貴的代價：高估了營收，基金回款會變慢；低估了，基金能更快收回投資，賺到更多錢，但品牌創業者會不舒服，影響後續合作。

近 30 個被投的門店每天都會收到劉子正的關注：在大眾點評和社交網路上瀏覽使用者評價，篩出有道理的差評；晚上 10 點，門店打烊，他夜裡的工作剛開始，在手機上看一遍各家的營業資料，記錄到表格上，每晚耗時 1 小時。

流水連續下滑的品牌老闆會在半夜收到劉子正彙總的幾個問題——不能是 “差評太多”，得是 “建設性建議”。是量小還是價格高？還是那個口味不好？不好的原因是什麼？劉子正例舉道，他要求自己把反饋寫得足夠有道理，每個細節和細節背後具體的原因，“如果你連為什麼都說不出來，怎麼指導別人？”

算帳已經成了劉子正提供給創始人的一個免費服務。不管最後投不投，他和創始人見面都得幫著算門店模型。很多餐飲老闆也需要這項服務，他們能創品牌、琢磨菜品、門店的 10000 個細節，但不一定能做出清晰的門店損益表。“近一半的老闆沒分清損益表和現金流量表，自然也分不清利潤和現金流”。

但如果決定是否開一個店，劉子正的帳就會算得更加謹慎。餐廳品牌、食物水準 OK、位置合適，生意總有得做，但一個項目是不是夠 “優秀” 的門檻，具體還要看回本周期等多個要素——很大程度上取決於開店的成本有多高。

一個壽司店老闆 8 月從深圳來北京籌備開店。兩人從 11 點聊到下午快 2 點，一點一點扣成本。壽司店老闆算到最後，感覺實在省不下來，試探地問：“要麼別夜間施工了？能省省。”

“得是結構性的調整，吧檯 50 萬，能不能砍到 30 萬？” 劉子正說。

“我這是大理石的。”

“換木質的？”

“木質不防火。”

“水磨石行不行？”

……

任何生意，擠泡沫都是痛苦的。就這麼一張吧檯一把椅子，把成本砍到 12 個月能收回投資款，投資才能繼續。

從 VC 到 RBF，從投資公司到投資門店

在創辦永川資產之前，劉子正曾站在投資關係的另一端，是一個消費品牌創業者。

2019 年底，劉子正離開工作三年的投資機構華平，創辦了一個新消費餐飲品牌，趕上了餐飲品牌最容易拿錢的時候。

新品牌不掙錢是 “理所當然”。一個店有個 5% 的利潤率，足以作為好消息發給投資人。創始人們一年 12 個月裡 9 個月花在融資上。那是劉子正經常用 “宏大敘事” 形容的一段時光。

挺難不 “宏大敘事”。中國在 2020 年初控制住了新冠疫情的爆發，外資灌進來避險，把滬深 300 指數、投資機構的募資額都頂到了歷史新高，彷彿大變局就在眼前。消費品牌成為投資人競相追逐的 “新寵”。

2021 年春天，天圖資本的一位合夥人在上海路過一家牛肉拉麵館，吃過、聊完就打電話給同事，想以 1 億元估值投資。這樣都沒搶到。天圖那通電話打完幾天後，紅杉中國以 10 億元估值入股這家麵館，品牌當時只有四五家店——相當於一家店價值 2 億元。

換一下公司名、金額，類似的故事同時期還有一些。2021 年中，墨茉點心局創始人王瑜霄說自己 “開 5000 店只是起點，10000 店也有可能。” 當時她只有不到 30 間店，但一個月裡就融資三輪、估值翻了三倍。

投資方並不相信購物中心裡一家 80 平米的小店價值兩億元，他們只是提前按照 “終局” 開出價碼——期望一個只管過幾個、幾十個店的創業者能管好幾千個店，並且在讓品牌複製幾千次之後，仍大致保持最初的吸引力和營運效率。

像別的資本熱潮一樣，餐飲投資也在 2021 年七八月份戛然而止。在這之前沒有及時融資的餐飲創業者將在幾個月後隨著上海停擺步入絕境。劉子正是其中之一，他在上海封控期間賣掉了公司。

及時融資的創業者所面對的往往只是加速度更大的墜落。比墨茉點心局更早做出 “新中式” 點心、融資更多的虎頭局在新冠疫情封控期間繼續拿店，僅僅開了幾十間門店，就組建了 300 人的總部。到了下一個春季，消費隨著疫情結束暫時恢復，虎頭局卻因為拖欠貨款和工資停擺，創始人也背負巨額債務。

投資行業在幾個月裡陡然喪失信心。一個問題不斷被提及：如果公司不能上市，投資還能繼續麼？

身邊的例子告訴劉子正，有能力的餐飲創業者沒有消失。在北京、上海的購物中心開店期間，他認識了一些餐廳老闆。疫情封控結束，他們躍躍欲試，但此時所有人都謹慎投資，不太好向親戚朋友借錢，也找不到消費 VC。

“5 兆市場肯定還在的，大家今天都得吃得喝。” 劉子正說。他還是想做餐飲。有市場考慮，也有個人能力考慮，他自己的興趣和經驗都在餐飲行業上。賣掉公司後，他接觸到了剛開始以 RBF 模式投資線下門店的滴灌通。

RBF 在至少 100 年前就在美國出現了：石油公司不直接買地，而是先鑽井，再將每月收入分給土地主。到 1990 年代，RBF 正式成為一種投資門類，一批基金公司在歐美成立，為醫藥企業、SaaS 軟體公司提供研發資金。

新冠疫情流行期間，RBF 在全球變得更主流。幫助品牌和中小商戶開獨立網站的美國電商服務公司 Shopify 成立了自己 RBF 投資業務，愛爾蘭公司 Wayflyer 募資超過 10 億美元投資零售。但它們只投資電商，不碰線下門店——在歐美，餐飲門店至今大量收現金，連國稅局都搞不清楚它們每月到底收多少錢。

中國內地沒有這個顧慮。今天如果有人在一二線城市的餐廳付現金，多少會被視為一種打擾——餐廳的流水也因此被支付系統清晰追蹤。港交所前主席李小加因此認為可以引入 RBF 投資線下門店，做一個新的金融基礎設施。他和老友東英金融前總裁張高波在 2021 年成立了滴灌通。

2022 年疫情期間，滴灌通投了 3000 多個門店，遍佈茶飲、火鍋、洗頭店、瑜伽館、洗車店，從購物中心到街邊門店，從一線城市到三線城市。奶茶新星之一的茉莉奶白早期在廣東開店也拿過滴灌通的投資，很多店只開到第 7 個月就收回成本，遠遠快過行業平均水平。

成功的大餐飲品牌只在初期特別需要錢，要投資餐飲，風險資本也只能在這個階段。一旦品牌開出幾十上百間可以賺錢的店，敏銳的職業加盟商迅速捕捉到茉莉奶白，蜂擁而至。那一刻起，創業者就再不需要 RBF 的錢了。

加盟是一個地域界限非常分明的生意，每個大加盟商都是當地的 “地頭蛇”，能拿到一個城市裡最好的店舖資源，也知道解決什麼問題該找什麼人。如果一個 RBF 基金只能出錢，往往只能投資確定性不高的品牌，或者品牌自己拿不準、失敗率高的門店。

永川的開始，撞上餐飲消費的重新定價

劉子正一開始也沒想到會一開始就自己開店營運，搞這麼重。永川最初鎖定了需要花大錢裝修的正餐。他是這麼想的：小店創業者很容易湊幾十萬元開新店。但如果是要花四五百萬才能開起來，他們就可能掂量掂量。錢就成了撬動好項目的槓桿，當時市面上也沒有單店投資 500 萬元左右的門店基金。

2023 年 4 月，疫情封控結束後的第一個春天，人們湧回購物中心。劉子正找到了第一個投資標的，大樹餐廳，創始人已有十多年餐飲經驗。

大樹餐廳的記憶點是裝修風格，純白色作為主色，搭配巨大的穹頂和落地玻璃，用真假混合的綠植隔出就餐區，在千篇一律的商場灌入一種清新健康的氛圍；裝修和擺盤都在吸引人拍照發小紅書，每一道餐端上桌時都有視覺亮點，夠特別或夠好看。店員會介紹說這是新式粵菜，雖然面包咖喱雞、炸小豆腐可以出現在任何一種新式餐廳裡。一些分析文章會把它叫做 “00 後的綠茶餐廳”。

大樹餐廳符合劉子正當時的理想模型——“3123”：300 平米（對應 100-120 個座位）；人均消費 100-200 元；平均每天翻檯 3 次。符合這個模型的餐廳每天能有 4 萬元營業額，一個月 120-150 萬營業額，一年 1500-1800 萬營業額，對應 400 萬左右的投資額，年收入是開店總成本的 4 倍以上。越過這條 “4 倍率金線”，一個餐廳才能到中國餐飲門店的前 10%。

2023 年 4 月 15 日，劉子正投資的大樹餐廳在天津南開大悅城，他心裡 “天津最好的購物中心”——被五所大學包圍。這個店更大，400 平，預估一個月營收 200 萬元。當時永川的基金還沒成立，他自己籌錢投資試水。

頭幾個月數字都很準，202 萬、205 萬、216 萬、215 萬……9 月，180 萬，這是餐飲行業的傳統淡季，可以理解。但到了 10 月，旺季，月營業額只有預估的 80%。11 月，更低。

不到一年，餐飲的消費反彈就結束了。一個創業者難以左右的新趨勢來了。

中國餐飲行業在大趨勢下被迫重新定價。壓力像多米諾骨牌一樣傳導。到那年 12 月，曾經人均千元的新榮記推出 398-498 元/位的午間套餐。太二酸菜魚人均消費降到 70 元以內；必勝客新店把披薩意面降到 10-30 元、肯德基推出 9.9 元漢堡和華萊士、塔斯汀正面競爭；南城香成為北京餐飲界學習的榜樣，早餐賣到 3 元一份，100 多個門店去年收入 15 億元。主流餐廳的價格回到了十幾年前。

大樹餐廳的人均消費也從劉子正剛投進去時的 120 元降到了 100 元左右，營收恢復了一些，但依然低於最初估算。

如果是傳統的 VC 投資，投資方只能陪品牌經歷頗具挑戰的轉型，期待它能最終上市後退出；要麼就想辦法讓它看起來欣欣向榮，以較高的價格把手中股份賣給別人。但 RBF 投資門店，無論門店賣多賣少，每個月都能拿到回款。2024 年 5 月，開業第 12 個月，劉子正收回了大樹餐廳南開店的全部投資款，開始每月抽取 3.5% 的回報。

目前為止，永川投資後唯一倒閉的餐廳也是個正餐廳，主營家常菜，在開業四個月後倒閉。“如果多一點經驗，當時應該能看出來。老闆就是闖三關的狀態。” 劉子正說當時有些猶豫，但還是投了，因為對方擔保了 2.3 倍收益，他希望給出資人一個高回報的例子。

這些投資，以及過去一年多每周平均接觸十幾個餐飲品牌的資料讓劉子正意識到，購物中心的餐廳，開 300 平米和 700 平米，盈利能力不會有特別大的差別， 30 萬元/月基本就是門店現金流回收的天花板——除非它是新榮記。一個餐廳每月給投資方返的錢不可能超過自己的利潤，再考慮到 12 個月回本的目標以及淡旺季影響，劉子正把永川對一個店的投資上限降到了 300 萬元（12 月 x 25 萬元）。也反向給餐飲老闆花了一條紅線，即門店總建設成本高於 300 萬，都會面臨巨大風險，必須 “擠泡沫”。

2023 年 10 月，永川正式募資，主體是劉子正和內向基金合夥人孫婷婷合作成立的私募基金 “永川內向”。據稱，募資完成僅用了 21 天。

中國的投資基金通常不是投資股權就是投資債權。RBF 都不是，投資方不拿股份，但門店如果倒閉了，被投方也沒有債務——除非簽署擔保協議。永川設計了一個方案，永川投資時獲得一部分優先股，隨著投資款每月分帳退出，優先股也同步還給被投資的餐廳。

從 4 月試水到 12 月募資完畢，市場經歷了高開低走，露出了消費降級的態勢。基金成立後做的第一個決定就是，投資標的從客單價絕對值較高的正餐全面轉向更輕更小的休閒餐飲：奶茶、面包、滷味……而他選擇投資的第一個品牌是霸王茶姬。

從霸王茶姬到紅星前進，300 人的營運公司開店

2023 年下半年，霸王茶姬在上海大規模擴張，打開了一個投資窗口。此時霸王茶姬已經是茶飲行業最顯著的明星，不再需要風險投資，也不需要 RBF 投資——有足夠多的加盟商準備好現金、門店點位等待加盟。

劉子正還在為剛成立的永川募資，不確定團隊能不能開好店。但他確定，如果不能，就一定賺不到霸王茶姬的錢。

楊敏華去了霸王茶姬當時的上海辦公室面試。他有十幾年的開店經驗，一開始做營運服務商，2017 年時創業，幫連鎖品牌開店，熟悉上海市場，有一個餐飲門店營運公司。

面試通過後。他們投資的第一家霸王茶姬年底在上海開業，自己招人租門店，管理團隊還去店裡待了一周。他做餐飲投資、創業的六七年，頭一次在店裡連續幹一周。“以前有 COO，那用管這麼細。”

霸王茶姬是餐飲行業前所未見的效率機器。這間店很快達到了日均 3000 杯的上海標準水平——一天 5～6 萬元、一年 2000 萬元。之後幾個月裡，楊敏華的營運公司又開了幾家新店，永川負責出資。

也是因為長期關注一個生意末梢，他們看到之前注意不到的細節。這些店每月光花在報銷、綠植、維修、打車補貼上的雜費就佔收入的 8%～10%。那怕霸王茶姬當時完全不愁訂單，不同店長管理的門店利潤也顯示出極大差別。好的店長排班更有效率、每天能少浪費幾百元茶湯、敏銳注意到生面孔的騎手從而減少外賣被偷。

兩人用了幾個月 “擰毛巾裡的水”。雜費降到了 4～5%，門店利潤也在幾個月裡上漲了 1/3，成為上海加盟門店中利潤率表現較為優秀的一批

RBF 基金自己開店是前所未有的模式創新，和傳統模式比，加盟店的收入不會完全分給 LP。為激勵營運團隊服務基金，永川給營運公司管理的每間門店設了投資回報率上限。前期，門店每月的利潤全部分給基金；達到約定回報之後，營運團隊獲得門店的後續收益。

現在這個營運公司雇了 300 多員工，設定了不同的業務線，培養不同類型餐飲門店需要的店長、店員。楊敏華設定了職級體系，給店員清晰的成長路徑，試圖在這個流動性高的行業留住人。除了霸王茶姬，他們還經營著紅星前進、野人先生、泥貨滷味等品牌的部分門店。

泥貨滷味門店，銷售上海傳統的醉糟熟食。

紅星前進是永川在霸王茶姬之後的最大投資。佔到了基金的 15%。但它最開始並不順利。

跟紅星前進合作的第一家店的頭兩個月，趕上周邊學生放寒假，收入低於預期，到了去年 12 月底第一次分錢的時候，只能跟 LP 說 “紅星表現一般”。劉子正覺得難受，“關鍵它別的店都很好”。

後來，劉子正跟紅星前進的創始人在一家店裡聊起這事，創始人說：“兄弟，今天我可以把錢退給你，你不做也沒有關係。我這個預估是不准，咱們可以每三個月調整一次。”

劉子正被這番話鼓舞到了，“他是第一個跟我提這事兒的人。我就是玩模式發明的，他還提一個新的模式，而且很有誠意。”

更根本的還是因為紅星前進的創始人夫婦對這個品牌有信心。兩人做了十幾年餐飲，是餐飲行業的老炮。紅星前進是疫情期間，他們對未來需求的判斷——鮮打的牛奶、鮮烘的面包，乾淨、平價、體面地維繫著中產生活。

最後合同也沒改，又過了一個月，春節結束，這家店的營業額自然就上去了，從一周 12 萬元漲到 20 萬元。

與此同時，劉子正和永川的選址顧問，一位前商業地產項目負責人合作幫紅星前進在北京規劃了 50 個潛在場地。最後兩邊商量，紅星前進還是應該堅持開在購物中心一樓的臨街位置，放棄了傳統烘焙品牌喜歡的購物中心 B1。

到目前為止，永川投資了 5 家紅星前進，營收都超過了最初預估。如果只提供資金，永川和紅星前進的合作可能就止於在北京開幾個門店。

在階段性成功後，他們將目標瞄準更廣闊的市場，上海。為了抓住一個上升期的品牌，持續產生回報，永川和紅星前進成立了一個合資公司，進入有 400 多個購物中心的上海。劉子正和楊敏華各在上海經營多年，永川基金有 1/4 的 LP 是來自商業地產圈，可以在購物中心拿到很好的資源。目前 300 人的營運團隊可以直接開店，不需要品牌方再去一個陌生的市場找新的加盟夥伴。

現在永川絕大部分合作都這樣談下來：先幫餐飲老闆把帳算得更清楚，免費服務。然後再看兩個核心能力是不是和對方匹配：拿好位置；營運店舖。如果符合，對方就有可能接受永川的錢，返回 1.6 倍甚至更高的收益率。這本質上是一種金融工具和傳統門店加盟業務的融合。

新的投資模式，新的增長預期

專注門店的消費投資陸續多了，有抖音上以 “我賺了一個億，為什麼還要搞 RBF” 開場、用私董會吸引二線餐飲老闆的網紅式投資人；也有一些直接根據門店收入、租約從品牌手裡買門店的區域性基金。近幾個月，投資了 M Stand、錢大媽的啟承資本也開始了 RBF 投資的初期嘗試。

幾十家店開出來，劉子正的導師已經不太擔心永川能不能開店，而是疑問這樣幾乎什麼都自己做的 “重” 投資怎麼擴張。“你一年做 6000 萬，那什麼時候你能做一年 6 個億？”

規模是永川和其他 RBF 基金、門店基金的主要短板。

投資人的精力制約著他們能拿多少項目。每個店都需要算帳、談合作條款，從回報率到是否提供某種擔保，非常靈活。如果沒談好，回報率就會下降，甚至出現虧損。現在永川所有計算、談判都是劉子正一個人完成。再下一步，如果自己開店，能經營好多少店？培養一個店長需要 3-6 個月。這個店長能管多個店，又得 3-6 個月去驗證。劉子正說，“一年時間你把一個人帶出來，這是最快的了。”

按照目前承接投資的能力，永川籌劃第二期基金 9000 萬元募資，比第一期多 50%。新的基金可能不再自稱 “RBF”，而是改名 “門店基金”：一支具有完整開店能力的基金，通過投資和管理兩個槓桿創造優質回報。現在永川基本參與了餐飲生意裡的全部流程，唯一不碰的就是品牌和產品——那是留給創始人的工作，也是一個餐飲品牌最核心的能力。

今年 10 月 1 日，紅星前進上海首店在中山公園開業，懷舊但又不顯老派的門面總能讓路過的人停下來看上幾眼。這家店在假期每天都能賣掉 5 萬多元的面包和牛奶，超過了最初的預期，成為近幾年不多的能從北京開到上海的餐飲新品牌。最新的計畫是，雙方明年在上海再開十來家紅星前進，並開始進入更多華東城市。

每次永川投資或加盟的新店開業，劉子正站到門前依然會有一種恐懼。事先談判、選址、招人，做了這麼多準備，終於落成了一個門店。10000 個細節裡總有無數的問題，一切都在開業之後暴露出來，總給他種誠惶誠恐，如履薄冰的感覺。

每晚十點之後，他才敢打開各家餐飲品牌所用的管理後台看業績。因為大部分都是用當天即時的資料和前一天全天比。“只要提前打開，全都是下跌的。” 他不想挑戰自己的情緒。

這和他幾年前做風險投資的時候，看到資料下滑是完全不同的感受，那會兒是：我們還有時間，不在於一朝一夕。 (晚點LatePost)