在所有矽谷科技公司中，Palantir 是一個謎一樣的存在：

它不生產炫目的消費級產品，沒有社交媒體應用，也沒有搜尋引擎廣告，但它的野心更為宏大——它想用資料定生死，影響國家安全、軍事戰略、金融系統、甚至塑造戰爭，重新定義世界秩序。

Palantir的核心競爭力，就是其無與倫比的巨量資料處理和分析能力：

它把全球範圍內海量、混亂的資料流——衛星圖像、無人機偵查資料、電子監聽、社交媒體動態、交易記錄、天氣預報，甚至地面士兵的GPS訊號——統統吸納、分析，並最終把這些看似無關的資訊串聯在一起，形成具有決策價值的智能洞察。

換句話說，它的任務就是在資訊的迷霧中尋找真相，其名字也正是源自托爾金《魔戒》中的“真知晶球”（Palantír）——那顆洞悉世界任何角落髮生之事的水晶球。

於是，Palantir既是一個傳統科技公司，又像一個隱匿於權力中心的情報機構，其客戶群體從CIA到摩根士丹利，從沃爾瑪到AT&T，從美國國防部到空中客車，從烏克蘭戰場上的炮兵部隊到全球最大的製藥公司默克。

它生於長於矽谷，並且由典型的矽谷人（彼得·蒂爾Peter Thiel、亞歷克斯·卡普Alex Karp）和 斯蒂芬·科恩Stephen Cohen ）創立，即使目前它的總部搬到了denvor，但大部分人還是認為它是一家矽谷公司。

不過，它與典型的矽谷公司非常不一樣：

矽谷的大多數企業選擇順應市場趨勢、快速擴張、迎合投資者、快速上市、建立全球化版圖；而Palantir反其道而行之——它拒絕傳統科技公司的金字塔管理模式，它蔑視銷售驅動的增長邏輯，它不迎合市場，而是精挑細選客戶，它無視短期利潤，而是執著於長期價值，它很長一段時間對上市毫無興趣，公司自2003年成立，一直到2020年9月30日才上市，它也甚至公開表達政治立場，拒絕進入某些市場。

那，這家最不像矽谷公司的矽谷公司有什麼神秘之處呢？其管理方式、營運模式、文化與價值觀等方面有有怎麼樣的不同做法？

為了完成這篇文章，我們收集了大量的資料，以期帶給各位一個沒有濾鏡的Palantir。

01 極端扁平化的管理實驗 一場對傳統權力結構的顛覆

在Palantir發展的早期，如果你走進 Palantir 的辦公室，或者更準確地說，是它散佈在世界各地的“客戶戰場”，你會發現這裡沒有“主管”“副總裁”或者“部門經理”，也沒有矽谷特有的“首席增長官（CGO）”“首席產品官（CPO）”。所有的人都被冠以同一個身份：“前線部署工程師”（Forward Deployed Engineer, FDE），這裡只有一個個深入戰場、直面問題的工程師。

這不是一個隨意的決定，而是 Palantir 對“頭銜”的徹底反叛。

創始人之一的彼得·蒂爾在他的著作《從0到1》中，就表明自己深受法國哲學家勒內·吉拉德（René Girard） 的影響，尤其是他的“模仿慾望理論”（Mimetic Theory）。吉拉德認為，人類的衝突往往不是因為真正的需求，而是因為對相同目標的模仿和爭奪。而企業內部最容易引發模仿競爭的，正是職位頭銜。傳統企業架構下，頭銜不僅代表權力和資源，更成為員工間競爭的核心目標。一個人可能更在意如何從“高級經理”升職為“副總裁”，而非如何創造更具突破性的產品。這種機制催生了“向上管理”，導致組織內部的政治鬥爭，最終損害創新。

所以，Palantir 選擇了一條極端的路：他們干脆取消所有這些頭銜，把注意力重新拉回“真正重要的事”上。它的目標就是打造一個沒有官僚、沒有權力鬥爭的環境，讓最好的想法，而不是最會討好上級的人，佔據主導地位。

當然，一個沒有“頭銜”的組織，仍然需要決策和管理。

Palantir 採取的並不是傳統意義上的“去中心化”或“無政府管理”，而是一種極端扁平化+強大創始人掌控的模式。在公司成立的早期，組織架構只有兩個層級：創始團隊和一線工程師。

公司內部幾乎沒有傳統意義上的“中層管理者”——沒有層層審批，沒有匯報鏈條，沒有由高管主導的“戰略規劃會議”。一線工程師可以直接與創始人交流，提出自己的想法。

有人可能會問，這種方式真的可行嗎？

要回答這個問題，我們可以看看另一個歷史案例：拿破崙的“任務指令”體系（Auftragstaktik）。

傳統的軍事指揮體系是“命令式”——上級詳細指揮每一個行動，而拿破崙創造了一種新方法：給士兵提供“目標”，但不規定“執行細節”。士兵被賦予高度的自由，可以根據戰場情況自行調整策略。這種方法大大提高了決策速度，使得拿破崙的軍隊在戰場上具有極強的適應性。

Palantir採取的正是類似的策略：

不設“管理者”，而是讓工程師承擔決策責任。

員工在面對問題時，不需要向上級請示，而是自己判斷、自己決定、自己執行。結果是，Palantir 的反應速度遠遠快於那些依賴繁瑣匯報流程的傳統科技公司。工程師可以立刻投入解決問題，而不是被拖入無休止的審批流程。

這也意味著，Palantir 的創新幾乎全部來自一線，而不是“高層戰略規劃”。例如，企業資料整合平台Foundry、資料匯入工具 Magritte、可視化工具 Contour，以及快速建構應用的 Workshop——這些工具最初都是某個 FDE 在客戶現場為瞭解決具體需求而開發的，後來被標準化，成為 Palantir 核心技術的一部分。

後來，隨著業務的擴展與規模化的需求，最初的工程體系從前線部署工程師”（FDE）已經演化出更細緻的區分，即 Dev（開發人員） 和 Delta（前線部署軟體工程師），分別代表Palantir 公司內部的兩種核心技術崗位：Dev負責建構核心軟體平台（如 Foundry、AIP等），專注於架構、模組化設計和可擴展性，以服務多個客戶；而Delta則專注於客戶現場部署和定製化實現，確保Palantir的軟體能夠真正落地，並最佳化客戶的業務流程。

可以看到：組織架構依然非常扁平，公司裡大部分人都是Dev或者Delta，下圖反映了Palantir成功的核心秘訣：

更有趣的是， Palantir工程師也是銷售人員：

在典型的科技公司裡，銷售團隊負責聯絡客戶、展示產品、談判價格，而工程師則專注於開發技術。但Palantir幾乎沒有專職銷售人員，所有客戶交流都是由工程師直接負責，這種模式帶來了幾個獨特的優勢：

首先，客戶的信任度更高了，因為客戶面對的不是“銷售員”，而是真正的技術專家。這讓他們更容易相信 Palantir 能解決他們的問題。其二，工程師直接瞭解客戶需求，可以立即調整和最佳化產品；資訊的傳遞是即時、直接的。

正如亞歷克斯·卡普所說：“如果你不能自己說服客戶，那麼你的產品還不夠好。”

當然，這並不意味著 Palantir 是一個完全民主化的烏托邦。

在所有的扁平化表象之下，通過特殊投票權股份Class F，公司仍然牢牢掌握在彼得·蒂爾、亞歷克斯·卡普和斯蒂芬·科恩（Stephen Cohen） 這三位創始人手中——他們雖然股份不多，但不論股本如何攤薄，都能掌控著近 50% 的投票權，確保公司始終按照他們設定的方向前進。這種治理方式被戲稱為“創始人共和國”——扁平化並不削弱組織的凝聚力，而是讓它變得更靈活高效，同時保留了一個穩定的決策核心。

02 獨特的營運模式 靈活、高效、創新至上

“先訂機票，細節路上再說。”

這句在 Palantir 內部廣為流傳，它精準概括了其營運哲學：行動優先。在面對複雜問題時，最好的方法不是冥思苦想，而是親自深入前線，把手伸進資料的泥潭，感受真實的問題。

在這個公司，沒有人會因為等待流程審批而錯失戰機，也沒有人會因為畏手畏腳而推遲解決方案的落地。Palantir 的營運模式，正是建立在這種高度響應性、工程師主導、長遠佈局的基礎之上。

這種模式聽起來簡單，執行起來卻顛覆了傳統企業的決策邏輯：

在一般企業裡，一個客戶需求通常會經歷多個層級的傳遞——市場團隊收集需求，產品經理整理成文件，研發團隊再進行評估，最後才排上優先順序。而 Palantir選擇完全繞過這些繁瑣流程，把最懂技術的人以最快的方式送到最需要的地方。雖然由此帶來了一段時期內“無法控制的高額差旅支出”，許多員工因頻繁飛行而很快成為航空公司的高級會員，但Palantir相信這樣的投入帶來了深度學習和客戶關係的累積回報。

如果把科技公司比作軍隊，那麼 Palantir更像是一支特種部隊，將技術人員直升機降落到客戶的“戰場”中，深入敵後作戰。他們的目標不是銷售一個通用的軟體，而是解決一個個棘手的特定問題——有時候，甚至連客戶自己都沒有意識到真正的問題是什麼。

這種模式使得 Palantir 在許多關鍵場景中擁有無可匹敵的競爭力。

例如，在俄烏戰爭爆發的早期，Palantir 迅速派遣團隊前往歐洲，直接與烏軍方合作，幫助他們利用巨量資料最佳化戰場決策。這種響應速度和技術交付能力，遠非傳統的國防承包商或政府機構能夠企及。

在商業領域，他們同樣採取類似的戰術。例如，某家金融機構遭遇資料欺詐問題時，Palantir 工程師直接進駐，與分析師並肩作戰，而不是等待簽署一份漫長的諮詢合同。

不過，這也帶來了一個問題：Palantir的產品並不是一開始就標準化的，如果每一個產品都是定製的，那麼每次都得“從0到1”，顯然這並不是一個好生意。事實上，在公司成立的最初十年裡，他們的商業模式幾乎是一家高級諮詢公司的翻版——大量工程師駐場，為客戶手工打造定製化解決方案。

這種做法跟矽谷的“規模化、全球化”完全相反，矽谷軟體行業的核心邏輯是規模化，而定製化意味著難以擴張。

但好在，隨著定製項目越做越多，Palantir在其中找到了一個獨特的模式：

從定製，到模組化，再到平台化。

這個過程的本質，是把一個個“戰場上的成功案例”變成“可重複的武器庫”。Palantir 發現，雖然客戶的需求各不相同，但問題的本質往往相似：如何整合海量資料？如何在資料之間建立聯絡？如何把這些資料轉化為可視化的洞察？於是，公司開始有意識地將特定客戶的解決方案轉化為可以復用的元件。

這種做法不僅提高了交付效率，也讓 Palantir 的產品從諮詢式的定製工具，演變成如今的Gotham、Foundry、Apollo 、AIP這四大核心平台。

一個經典的例子是Foundry平台的誕生：

最初，Palantir 工程師在為不同客戶整合資料時，需要手動編寫大量 ETL（資料提取、轉換、載入）指令碼。某個工程師意識到，這些工作其實可以抽象成一套通用工具，於是開發了內部工具 Magritte，用於自動處理資料匯入。後來，類似的工具不斷累積，最終匯聚成了如今強大的 Foundry 資料平台。

可以說，Foundry 不是一個從零設計的產品，而是無數次“戰地作戰經驗”的結晶。

如果你問一個 Palantir工程師：

“你們是否是一家 SaaS 企業？”

他們很可能會露出一絲不屑的笑容。

因為 SaaS 的本質，是希望客戶儘可能少地與供應商互動——你付費訂閱，供應商提供軟體，剩下的事情自己搞定。

而 Palantir 的邏輯恰恰相反，他們的產品交付模式，更像是一場“聯合行動”：工程師不僅賣軟體，還要參與軟體的實施、調優、甚至共同設計解決方案。

從商業角度來看，這種模式初期的確不易擴展。

如果換做是另一家公司，可能早已在投資人的壓力下轉向更容易變現的 SaaS 模式，但 Palantir因為有大佬坐鎮，堅持了自己的路線，在成立後的十多年裡一直不追求盈利，而是建立一個不可替代的商業帝國。

在這個過程中，Palantir 找到了一個巧妙的方式來突破這個困境：

用高品質的定製化服務，鎖定大客戶，並逐步降低對人力投入的依賴——這又與傳統 SaaS 企業爭取中小企業市場的策略截然不同。Palantir不在乎擁有成千上萬個小客戶，而是專注於少量高價值、高復購率、深度繫結的戰略客戶，例如政府、軍方、金融機構和大型製造商。

這帶來了一個有趣的市場效應：在企業軟體領域，客戶通常不願意輕易更換供應商，尤其是涉及關鍵資料和核心業務的系統。而 Palantir 通過早期的深度嵌入，成功形成了極強的“客戶鎖定效應”。一旦 Foundry、Gotham 或 Apollo、AIP被部署到客戶系統中，它們就像“作業系統”一樣，逐漸成為該機構不可或缺的一部分。

這種模式，使得Palantir不必像一般 SaaS 公司那樣不斷投放巨額行銷預算來爭奪客戶，而是通過技術深度繫結，獲得長期穩定的收入來源；而且客戶的上下游，客戶的整個產業生態，都有機會成為Palantir的潛在客戶：

TOP通過查閱Palantir的最新年報看到：2024財年的毛利率（Gross Margin）高達 80%，調整後的毛利率為 83%，這意味著，它的軟體業務已經實現了規模化效應，公司已經從“工程師驅動”轉型為更依賴標準化軟體產品的企業。

同時，Palantir的客戶總數在過去一年增長了43%，從 497 個客戶增長到 711 個客戶；而且從90%的政府客戶拓展到了一半以上都是商業客戶，這也預示著未來的發展會更加穩健。

這種長期主義的策略，和另一位傳奇人物 Jeff Bezos（傑夫·貝索斯）提出的理念異曲同工——“你的利潤，就是我的機會。” 在 AWS（亞馬遜雲端運算）發展的早期，貝索斯曾拒絕盈利，以低價策略佔領市場，最終建立了如今的雲端運算霸主地位。

Palantir 採用的是類似的思維：在早期，他們願意以高成本投入客戶項目，甚至賠本賺吆喝，只為積累資料、最佳化產品，並逐步建立無法替代的市場壁壘。

這種策略如今已經展現出了效果。Palantir 2024 年股價暴漲 340%，市值一度接近3000億美元，已超過RTX和洛克希德馬丁等國防巨頭，證明了當年的耐心決策是正確的。

03 矽谷的“科技軍團” 使命至上、近乎軍事化的企業文化

從公司創立的第一天起，Palantir就選擇了一條與矽谷主流科技公司完全不同的道路。它不追求最大化商業利益，而是將自己定位為“西方世界的防禦者”。

CEO亞歷克斯·卡普曾公開表示：“我們是為那些保衛自由的人而存在的。” 雖然我們看到這句話的時候會有很多疑問(特別是在當下)，但不可否認，這句話不僅是市場宣傳，更是Palantir自己的定位以及價值觀。

從這條價值觀出發：

一方面Palantir嚴格挑選客戶

它為美國及其盟友提供情報分析，卻堅決不進入俄羅斯或其他潛在對手的市場，所以我們國內對這家公司的認知也非常有限。

這種堅定的政治立場，讓Palantir與許多典型的矽谷科技公司形成鮮明對比。Meta、Google、Amazon這些巨頭，都在全球化的商業戰略下儘可能擴展自己的市場邊界，甚至在資料合規問題上“左右逢源”，以便滿足不同國家的監管要求。但Palantir對此嗤之以鼻，它的生存法則不是市場中立，而是價值觀站隊。

從這種意義上，Palantir更像是一家美國軍工企業。

但我們退一步來看，這種價值觀真的如此“純粹”嗎？

Palantir的“使命”，究竟是科技理想主義，還是對全球權力格局的精準計算？

在我們看來，這種“站隊策略”本質上是一種精妙的商業護城河：通過深度繫結美國政府及其盟友，Palantir不僅獲得了源源不斷的國防和情報合同，還建立了一種難以撼動的市場壁壘——在政府安全項目的世界裡，信任比技術更重要。而Palantir，顯然選擇了在信任鏈條中佔據最核心的位置。

另外一方面，

這種站隊的核心價值觀更容易“統一員工思想”。

Palantir的工作環境與工作強度都很極端：這裡沒有舒適的辦公文化，沒有精緻的KPI管理，也沒有可以輕鬆換工作的“打工人”心態——與矽谷那些強調員工幸福感、提供免費午餐和健身房的公司不同，Palantir的文化是硬核的、嚴肅的，甚至是冷峻的，有的只是使命、紀律、奉獻，“在這裡，你不是在工作，你是在作戰。”

CEO亞歷克斯·卡普曾直言：

“如果你想要一個‘舒服的’工作環境，那Palantir不適合你。”

在一份匿名員工回憶錄中，曾有人這樣形容：“我們早上五點起床，飛往某個戰區，在那裡與軍方對接，搭建情報分析系統。晚上十點，我們還在討論資料模型如何最佳化攻擊目標。然後凌晨，我們回到酒店，睡兩小時，再次上戰場。”

這種高壓高強度的工作模式，被稱為“科技界的海軍陸戰隊”。

那你可能會想，這裡的工作時間，比傳統科技公司更長；這裡的任務，經常需要全球出差，與政府和軍方直接打交道。能滿足並夠接受這些條件的人，並不多，所以他們的薪資也會更高吧？

那你天真了。

這裡的薪資，比Google或Facebook要低一大截。

但Palantir需要的，也不是普通的科技從業者，

而是那些願意為信念奉獻的“科技戰士”。

Palantir獨特的企業文化，更像是一種篩選機制。只有那些真正認同Palantir使命，並願意為此付出巨大代價的人，才能在這裡生存下來。這不是科技界的“精英文化”，也並非並非簡單的“996”或“狼性文化”，而是某種極端篩選後的“軍團文化”——

不是所有人都適合這裡，但留下的人，都是信仰堅定的戰士，他們往往已經被“精神改造”了，帶著某種理想主義的色彩，他們自稱自己在“拯救夏爾(save the shire)”，而這個夏爾，指代的是整個西方世界的秩序與安全。

如果要用一個詞來形容 Palantir，它就是“異類”——Heterodox。

它拒絕主流商業規則，不迎合資本市場，不追求使用者規模，而是依靠極端的組織架構和戰略定向，創造了一種完全不同的企業形態。

或許，這正是 Palantir 給商業世界帶來的最大衝擊：它表明，傳統的“規模至上”邏輯並非唯一的成功路徑，一個企業完全可以通過“深度繫結高價值客戶”來建立自己的護城河。而這也為我們未來的企業家提供了新的思考方向——在 AI 和巨量資料時代，是否會有更多的公司選擇 Palantir 的模式，成為某個關鍵領域裡的“幕後操盤手”，而非大眾市場的參與者？

畢竟蕭伯納曾說過：

“所有偉大的真理都始於褻瀆。” (TOP創新區研究院)