小米總裁盧偉冰介紹未來五年規劃，首次揭露六大核心策略架構，透露2025年將投入約75億元研發AI。 2024年小米實現多維突破與策略深化，從「規模優先」轉型為「高品質成長」。人車家全生態策略綜效初顯，高端化取得階段性成功，全球化展現韌性且模式升級。同時，小米啟動生態級技術革命，不過汽車交付目標、研發投入轉換效率面臨考驗。

公司最重要的是模式，長期依賴人的公司不長久，做公司一定勝在謀略。消費性電子產業的定價邏輯一般是BOM （物料及製造成本）成本乘以2，小米手機的終極理想是成本1000元的BOM只賣1000元，意味著所有費用為0。這個目標在小米創業早期就實現了。因為爆品，消費者排隊買、媒體主動報導、業者主動合作、提貨先付錢，小米手機通路和市場費用無限接近0。

永遠秉持「科技為本、性價比為綱、做最酷的產品」三大鐵律，並在實務上不斷深化與迭代我們的商業模式與策略思考。

一、商業模式的核心：生態協同與效率革命

「人車家全生態」閉環的構建

小米的商業模式已從單一硬體銷售升級為以「人車家全生態」為核心的協同網路。手機、IoT設備與汽車業務並非孤立存在，而是透過澎湃OS系統和AI技術實現深度互聯。例如，小米SU7汽車與智慧家庭的互動場景，已初步展現了生態協同的潛力。我們計劃在2025年新增400-500家「車與3C融合」的線下門市，將生態閉環能力下沉至用戶接點。

新零售模式驅動效率提升

線下通路是小米全品類高階化的關鍵戰場。 2025年，我們計畫在中國大陸淨增加5,000家門市，全球5年內建成超1.2萬家小米之家。這種「直營+加盟」的混合模式，既能確保使用者體驗一致性，又能透過規模經濟降低營運成本。 2024年，中國大陸線下通路手機出貨市佔率提升至10.3%，印證了此模式的競爭力。

全球化佈局：從產品出海到“模式出海”

小米的國際化策略進入第二階段—輸出「新零售模式」與「全生態理念」。未來5年計畫全球開設超1.2萬家門市，將中國已驗證的「直營+加盟」模式複製到東南亞、歐洲等地，同時推動海外工廠與在地化研發，減少地緣風險。

打破傳統產業的“資訊與利潤壁壘”

以空調為例，小米透過「拆送組裝整合」服務將傳統流程從7天縮短至1-2天，並透過低利潤率（約10%）定價策略顛覆產業暴利現狀（競品利潤率達30-40%）。

以技術為本的研發投入

2024年小米研發支出超200億元，汽車、AI、智駕是重點領域。例如，智駕技術已投入大量資源，目標是實現“全場景智慧駕駛”，並透過功能下沉至低價車型推動行業普及。我們計畫未來2-3年將澎湃OS升級為AIOS，以AI重建底層系統，進一步強化生態黏性。

智慧化體驗：OTA技術與使用者黏性

空調等家電支援OTA線上升級，用戶無需換新即可享受功能迭代，延長產品生命周期。 AI助理透過學習使用者行為，實現個人化場景推薦（如自動調節室溫、預判用電需求）。

特別關鍵的是，這些業務並非孤立存在——SU7用戶中超80%來自傳統豪華品牌換購群體，其購買行為帶動了小米手機、智慧家居產品的交叉銷售，形成「購車即入生態」的消費閉環。

這種綜效在財務數據中反映得淋漓盡致：網路服務收入341億元，毛利率高達76.6%，成為集團利潤的「壓艙石」。當用戶透過米家APP控制智慧型裝置、用小愛同學喚醒車載系統時，小米的生態黏性正悄悄轉化為商業價值。

二、決策思考的關鍵：長期主義與使用者導向

汽車業務的策略耐心

小米汽車目前仍處於大投入期，內部對獲利沒有硬性要求，但聚焦核心技術研發與產能爬坡。例如，2024年汽車業務毛利率達18.5%，但更關鍵的是自研底盤技術、超級馬達等硬派能力的累積。我們已將2025年交付目標從30萬提升至35萬台，並計畫透過供應鏈優化和工廠擴建確保產能。

服務創新：重新定義汽車售後體驗

春節期間推出「免費道路救援+500元叫車券」政策，服務門市全年無休，直擊傳統車企售後響應慢、費用高的痛點。

高端化與全球化雙輪驅動

高端化不僅是產品定價的提升，更是品牌心智與技術障礙的突破。2024年，小米手機在6,000元以上價位段市佔率創歷史新高，SU7 Ultra車型預售價超80萬元仍獲市場熱捧，證明了用戶對小米高階化的認可。全球化方面，我們正從“產品出海”轉向“模式出海”，透過海外建廠、本地化運營和高端產品滲透（如折疊屏手機在東南亞的爆發），逐步縮小與三星、蘋果的差距。

在印度市場政策波動、歐美貿易壁壘加劇的背景下，小米的全球化策略展現出韌性。境外營收佔比達41.9%，56個國家市佔率穩居前三名。更具策略性的是，其全球化模式正從「手機出海」升級為「生態輸出」——東南亞市場空調首月銷量破5萬台，歐洲SU7預售量較去年同期翻倍。

用戶洞察驅動的爆品邏輯

「與用戶交朋友」是小米的底層哲學。無論是SU7上市即爆款，或是空調、洗衣機等IoT爆品的推出，均源自於對使用者痛點的精準把握。例如，SU7 Ultra的紐北賽道成績和1.98秒加速能力，既滿足性能需求，也強化了品牌科技標籤。未來，我們將透過AI大模型進一步挖掘使用者需求，實現「需求預判→產品定義→快速迭代」的閉環。

品質第一原則：口碑即生命線

內部設立“品質一等獎”，汽車與空調業務因品控嚴苛獲獎。盧偉冰強調：“任何產品不能有品質和口碑問題，一榮俱榮，一損俱損。”

三、未來挑戰與因應策略

產能與交付的持續攻堅

目前汽車業務的最大瓶頸仍是產能。我們正透過現有產線挖潛、供應商協同和二期工廠擴建（規劃面積約105公頃）提升交付能力，目標是2025年實現35萬台交付。

生態協同的深化與邊界拓展

如何讓手機、汽車、家電等業務形成更強的化學反應，是下一階段的關鍵。例如，智駕技術與家庭IoT場景的連動、AI助理在跨裝置中的無縫體驗等，均需進一步探索。

全球化中的本土化挑戰

海外市場需因應地緣政治、文化差異和供應鏈在地化等議題。我們計畫在印度、東南亞等地加強本地研發與生產，同時透過新零售模式輸出「小米方法論」。在歐美市場需因應資料隱私法規（如GDPR），在東南亞需適配本地生活習慣（如高濕度環境對家電的耐久性需求）。

當硬體公司紛紛陷入成長焦慮時，小米透過生態協同開啟了新的價值空間；當價格戰成為產業常態時，其用研發投入築起了差異化的護城河。這場從「規模奇蹟」到「生態帝國」的進化，或許才剛開始。小米的商業模式始終圍繞著「效率革命」與「使用者價值創造」展開，而決策思考則植根於長期主義的策略定力。正如雷總所言：「小米的造車實力被低估了。」未來，我們正以科技為本、效率為刃、使用者為錨，建構一個跨越硬體、軟體與服務的超級生態。這條路註定漫長，但正如盧偉冰所言：「所有產品都值得用小米的方法重做一遍。」未來，小米將繼續以「顛覆者」的姿態，重新定義科技與生活的邊界。(在行人)