小米應該堅定地執行2條戰略：

1）以性價比成為業界第二。

2）以正回饋成為業界第一。

小米如果堅信且徹底的執行以上兩條策略，小米會成為世界手機第一名，世界電動車第一名，世界電商第一名，世界物聯網第一名等等。其中，第二項原則是更基本的原則，當衝突出現時，應以第二項策略為準。

物理學告訴我們：合外力決定結果，合外力=動力-阻力。產品性能是消費者購買的動力，價格是消費者購買的阻力，二者的合外力決定了銷售量。小米性價比模式中，增加性能就是增加動力，減少價格就是減少阻力，使得合外力最大。合外力大的產品會打敗合外力較小的產品，所以小米會勝出（如圖0-1）。

正回饋所帶來的力量是巨大的，就和原子彈爆發一樣，微軟靠著正回饋打敗了所有對手。小米有三個正回饋，口碑正回饋會使單品銷量極高；商城正反饋中，消費者和生產者均會因為對方增長而增長，從而完成商城正反饋，就像淘寶網一樣。小米生態鏈靠低價而比其他生態鏈賣出更多產品，那麼給小米生態鏈做相容產品就比給其他生態鏈做更有利可圖，因為小米的生態鏈使用者多。更多相容產品增加了小米生態鏈的價值，使得小米生態鏈賣得更多，賣得更多則使得更多企業給小米生態鏈做相容產品，從而形成正回饋。

所以小米會靠三個正回饋打敗所有對手，成為業界第一（如圖0-2）。

小米戰略

物美價優客心傾，口碑傳播銷售增加。

商城生態正向回饋，榮登榜首第一名。

看了《小米創業思考》和《小米生態鏈戰地筆記》兩本書，很喜歡這麼真實和接地氣的創業方法論，我本身也研究通用方法論，通用方法論包括：拆分、類比、聯想、溯因、廣義動量定理和系統思考六種方法以及對應的圖解方式（如圖0-3所示）。

我將使用通用方法論從三個方面來分析和圖解小米的方法論，包括：小米方法論的分析，小米方法論的建議，以及對小米未來的市場展望。我對雷總非常尊敬，沒有一絲冒犯之意，語言和思考如有不周之處，也請見諒和批評指正。下圖是整篇文章的心智圖（如圖0-4）。

1 小米方法論的分析

摘要：介紹了小米方法論中的幾種方法是什麼，來源和原理什麼。

《小米創業思考》和《小米生態鏈戰地筆記》這兩本書記錄了雷軍和小米創業過程中遇到的問題，以及他們的解決方法，是非常有價值的書籍。

《小米創業思考》提出了眾多方法，包括：

網路七字訣：專注，極致，口碑，快。

三大鐵律：以技術為本，以性價比為綱，做最酷的產品。

鐵人三項：硬件，新零售，互聯網。

小米方法論可以總結為一首打油詩：

小米方法論

專注極致速度快，口碑行銷定成敗。

技術為天性價綱，最酷產品贏八方。

小米的方法可以總結為5步驟：

1）找到合適技術人員；

2）專注核心功能，開發最小可行產品；

3）市場小範圍試誤獲得回饋；

4）追求極致，做最酷產品，快速迭代；

5）定價厚道，口碑行銷（如圖1-1所示）。

也可以使用廣義動量定理來分析小米，影響結果的有四個要素，包括力的大小、方法、作用點和時間，結果有三個要素，包括數量、質量和速度。小米的工程師文化對應力的大小，小米方法論對應方法，時間管理對應時間，專注對應作用點，口碑對應數量，極致對應質量，快對應速度。

軍事學的本質是廣義動量的碰撞，動量大的會獲勝。拿破崙說：“軍隊的力量與力學中的動力相似，是質量與速度的乘積。快速的行軍，能夠提高軍隊的士氣，足以增加取勝的機會。”

商業競爭也是廣義動量的碰撞，是數量×質量×速度這個廣義動量的碰撞，增加三者任一種都會增加廣義動量，都會增加勝利的可能（如圖1-2）。

我們也可以使用廣義動量定理和系統思考，將小米方法論整合到一個框架內來思考（如圖1-3所示）。

我是第一次在一個人和企業身上看到這麼多偉大人物和企業的優點，這還是讓我挺吃驚的。

雷軍說：“小米自創立至今12年只乾了一件事：用互聯網的思維和方法，改造傳統製造業，實踐、豐富'互聯網+製造'，推動商業社會的效率革命，以實現最大化的用戶利益和社會經濟運轉效率。”

從以上這段話，你能得到那些有用的信息？這裡邊其實介紹了小米成功的底層秘訣：方法遷移。將網路成功的方法遷移到製造業。中國之前網路成功的企業也是方法遷移，將美國網路成功的模式方法遷移到中國，例如淘寶模仿ebay，當模仿亞馬遜，滴滴模仿Uber，這種模式也叫Copy to China（如圖1-4所示）。

其他人為什麼沒有在製造業如此成功？很明顯，將網路方法遷移到製造業是雷軍深度思考的結果。網路是一個高競爭領域，遵循梅特卡夫定律，贏者通吃，而製造業是一個低競爭領域，將高競爭領域成功方法遷移到低競爭領域，這簡直就是降維打擊，所以傳統製造業根本競爭不過小米（如圖1-5所示）。

別人成功的方法就要學習，不要重複發明輪子，方法遷移是非常簡單有效率的解決問題的方法。用兩句打油詩來形容：方法遷移他領域，一法多用高效率。

軍事學也是高競爭領域，軍事學很多方法也可以透過方法遷移引入企業競爭中。例如特勞特熟讀《戰爭論》，將「盡可能集中兵力在準備作決定性打擊的點上」引入管理學，創立了「定位理論」。

小米的方法論很多都能找到源頭，有些雷軍直接介紹了，有些沒介紹，是我自己聯想到的，這也體現了通用方法論中聯想的重要性。例如雷軍很欣賞谷歌十誡，極致和快就是來自於Google十誡（如圖1-6）。

1.1 專注－聚焦

書中寫道：「克制貪婪，少就是多。資源總是有限的，切口越小，壓強越大，突破越有力。

一次解決一個最迫切的需求。在業務選擇上如此，在具體產品上也是如此。不要試圖用一款產品解決太多問題，能最大化滿足一項迫切需求，就是巨大的成功。

很多人問過我，產品的切口怎麼選？小米內部在討論產品時常說'單點突破，逐步放大'，一開始盡量聚焦到只解決用戶一個迫切的需求，這樣驗證起來也非常簡單。解決的問題要一句話就可以說清楚，比如小米充電寶解決的問題就是'怎樣獲得大容量、質量可靠又便宜的充電寶'。

從產品定義來看，爆品的第一法則就是做減法，少即是多，只專註解決使用者最迫切的需求，把這個需求做透。例如我們做第一款掃地機器人時，就只專注'掃得快，掃得乾淨'這一條，其他的功能如拖地等先放一邊。

在面對生態鏈繁多的品類時，小米有一條產品定義取捨法則：滿足80%用戶的80%需求。那些功能要保留，那些功能要捨棄，取決於對使用者需求的洞察。 」

少即是多可能來自賈伯斯。

在物理學中，使用凸透鏡聚焦陽光可以增加焦點的熱量，點燃火柴。只有陽光（力量）或陽光不集中（方向不正確），火柴不能被點燃；有陽光，力量也集中，即產生了聚焦作用，但是焦點不正確，火柴也不能被點燃；有了陽光，力量集中，焦點正確，火柴就才能被點燃（如圖1-7所示）。

聚焦陽光點燃火柴

巧用透鏡聚陽光，方向偏差火不揚。

精準聚焦方得力，火柴燃起亮光芒。

1.2 極致－做到最好

追求極致可能來自谷歌或OKR。

書中寫道：「什麼叫極致？我的理解是，極致就是做到自己能力的極限，做到別人做不到的高度。

在實踐中，「極致」有兩重意義：

1.心智上的無限投入，不遺餘力爭取最好。

2.無限追求最優解，認知觸達產業和使用者需求的本質。 」

谷歌創始人拉里·佩奇說：“如果你設定了一個瘋狂的、雄心勃勃的目標，就算你沒有達到結果，你仍然會取得令人矚目的成就。”

OKR四大利器之一就是目標遠大。也可以使用吉格勒定律來解釋。

吉格勒定理指的是，設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。沒有目標就像人在低谷，人+谷＝俗，沒有目標導致了平庸；高目標就像人在山頂，人+山＝仙，高目標會導致卓越不凡，羽化登仙（見圖1-8）。

吉格勒定理

人無目標易朽腐，墮落深谷陷塵俗。

志存高遠事成半，攀上山峰可入仙。

如果你的目標是第二名，你達成了也是第二。如果你的目標是破世界紀錄，即便沒達成，你也大機率能拿個第一。

1.3 口碑－超預期產品

雷軍說：“良好的口碑從何而來？我的理解是，好產品不一定能帶來口碑，便宜的產品不一定能帶來口碑，又好又便宜的產品也不一定能帶來口碑，只有超過預期的產品才能帶來口碑。”

低價產品就能像破壞性創新一樣佔領低端市場而取得成功嗎？不一定。取決於市場情況。

如果低端是空白市場，那麼不好但便宜的產品就能成功，因為它填補了空白。

如果低端是競爭不激烈的市場，那麼好且便宜的產品就能成功。

但如果低端是競爭激烈的市場，那麼只有超預期且便宜的產品才能成功，就像雷軍所說（如圖1-9）一樣。

這裡邊有一個底層邏輯，就是比較優勢，跟你的對手相比，你的優勢在那？例如競爭激烈的低端市場，我產品超過預期，那就是比對手產品好，然後我價格比他便宜，這就是我的比較優勢，而這個優勢越大，產生的銷量也就越大。

從物理角度來說，就是合外力決定結果，合外力=動力-阻力。商品帶來的價值是消費者購買的動力，價格是消費者購買的阻力，兩者的合外力決定了銷售這個結果。考慮到競爭對手的話，比較優勢也是合外力決定結果，你的優勢-對手優勢如果大於0，那麼這就是比較優勢，這個比較優勢的合外力就能增加銷量。

1.4 快——兵貴神速

雷軍說：“快是成長效率。我們通常把'快'理解成一種競爭策略。《孫子兵法》中談'風林火山'，就強調'其疾如風'，要靠超高的機動性，搶先贏得戰機。”

快速可能來自《孫子兵法》。

孫子曰：「兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。」意思是說用兵之理貴在神速，要乘敵人措手不及的時機，走敵人意料不到的道路，攻擊敵人沒有戒備的地方。孫子這段話有2個要點，快速和奇襲，這2點小米也用到了，小米造車時所說的就是「守正出奇」。

曹操謀士郭嘉說：「兵貴神速」。

拿破崙說：“軍隊的力量與力學中的動力相似，是質量與速度的乘積。快速的行軍，能夠提高軍隊的士氣，足以增加取勝的機會（如圖1-10所示）。”

李德‧哈特在《戰略論：間接路線》中寫道：「法國大革命時，法軍每分鐘走120步，而他們的敵人堅持每分鐘走70步的傳統。法軍可以迅速地調動，隨時把打擊的力量集中在選定的要點上，用拿破崙慣用的術語來說，就是在戰略還是乘戰術上，都可以實行戰術速度的原則。」

小米企業上的快速就如同拿破崙軍隊的快速，都會打得敵人節節敗退。

富勒在《裝甲戰》中寫道：“部隊摩托化和機械化的優點就在於：以節省時間來縮短空間，換言之，我們運動的速度越快，我們所要防禦的地區範圍就越小。在戰略上，時間和空間是相對的。正如戰爭歷史一再表明的，只在短時間內停留在一個地點的部隊，要比長時間（1-1）的部隊，要比九小時以上。

郭嘉、孫子、拿破崙和李德·哈特都強調了用兵貴在神速，速度快就可以獲得勝利。

在管理學上，流水線生產、精實生產、豐田生產方式和TOC限制理論都強調以增加產出速度為目標，這樣就能讓企業在多變的市場競爭中獲得勝利。

這個建議看一下TOC創辦人高德拉特的經典文章《站在巨人的肩膀上》，裡面強調速度才是工廠的主要目標。

雷軍說：「當時小米剛成立，按照'硬體+軟體+互聯網'的'鐵人三項1.0'模式，在做手機系統、籌備手機硬體團隊的同時，小米在國內率先啟動基於智慧型手機的即時訊息專案『米聊'，一度獲得顯著的先發優勢。當時我有個判斷，如果騰訊在一年之內沒有反應，一度獲得顯著的先發優勢。當時我有個判斷，如果騰訊在一年之內就沒有反應，就算有了基本機會就有反應，但有一個基本機會就做出反應。騰訊廣研院迅速推出了微信，並獲得了騰訊集團力量的大力支持。

小米作為一家新創小公司，無法同時支撐行動網路即時通訊和智慧型手機這兩個千億美元級市場的投入，於是我們放棄了米聊，把全部精力都投入智慧型手機領域。 」

雷軍的邏輯一定正確嗎？如果將成為即時通訊軟體的第一名定為成功，那麼米聊打不過微信，算是失敗了。但如果將目標定為成為第二名作為成功標準，那麼米聊大機率就能拿到第二名。第二名也可以有幾千甚至上億用戶，也可以活的很滋潤。國外的即時通訊市場也不是就一款軟體。

網路的有著名的梅特卡夫定律，梅特卡夫定律的陳述為：V=kn 2，其中V為網路價值，k為價值係數，n為使用者數。網路價值與用戶數的平方成正比。網路使用者越多，價值就越大（如圖1-12）。

孫子曰：「守則不足，攻則有餘。」實力不夠時可以靠防守生存。如果小米不和微信打燒錢大戰，那麼我覺得米聊不需要幾千億美元的投入，因為當時米聊已經成功運行，並且有了很多用戶。即使當時雷總需要全力以赴應對手機戰場而無暇估計米聊，完全可以透過控股的方式把米聊獨立並改一個更好的名字，然後維持著就行。如果現在米聊還在，那麼雷總可以用方法就又多了一項，這不是某個產品價值所能比擬的，所以還是相當可惜的。馬斯克為什麼要用440億美元買推特，對他的商帝國有著重要的推動作用。所以，放棄米聊是相當相當可惜的。

快的另一個例子是輝達的黃仁勳，他靠著快速打敗了對手。晶片產業遵循摩爾定律，處理器的性能大約2年會翻倍，但是黃仁勳堅信圖形市場的需求是無限的，所以他要求輝達顯卡性能每一年翻倍，他的速度是對手的2倍。輝達製造出來的顯示卡性能超過用戶需求，價格超高，沒有人買。後來遊戲、挖礦、AI對顯示卡需求大量上升，而輝達也因為技術領先太多而賺了行業的絕大部分利潤。另外一方面，輝達建置的CUDA也是正回饋。這可以參見黃仁勳在史丹佛的演講。

1.5 以科技為本—谷歌

書中寫道：「小米是一家科技公司，這決定了它的安身立命之本和長期發展之源，必須是科技。

思考生死線：以技術為基礎。就小米模式而言，如果我們不追求技術為本，就不可能有工程師文化。沒有一支以工程師為主導，充分保障工程師發揮空間、激發工程師創新動力與才華的團隊，我們就不可能打造出技術領先、體驗出眾的極致產品，也無法做到產品'感動人心'，爆品模式更無從談起。而爆品策略是小米高效率模型的重要一環，脫離了爆品，我們不可能跑通代表了小米和用戶交朋友的最大誠意的性價比模型，最後我們就會失去用戶的信任。所以，科技立業攸關小米的生死存亡，也是小米模式實現的基礎。以科技為本是小米麵向未來的第一大鐵律。 」

工程師文化可能來自Google。從廣義動量定理的Fαt = nmV角度來說，有4要素會影響成果大小，包括力量F大小、方法、作用點和時間t，產品這個結果是工程師的力在時間上的累積效應，沒有工程師這個力，就不會產生任何產品，所以以工程師為本是正確的。另外，還可以透過更好的方法（例如精實創業），更聚焦（例如少即是多），更好的時間管理方法（例如番茄工作法）來增加結果。

工程師改變世界，在《影響人類歷史進程的100名人排行榜》，有好幾個工程師，像是瓦特、愛迪生、古登堡、萊特兄弟等等。特斯拉、賈伯斯、沃茲尼亞克、比爾蓋茲、馬斯克等都是工程師，雷軍本身也是工程師。

科學家研究事務，工程師建立事務。科學家探索世界以發現普遍法則，但工程師使用普遍法則來設計實際物品。科學家是自然規律的偵探，工程師是規律的建築師，將科學規律轉化為實際可用的東西。例如瓦特改良的蒸汽機引發了第一次工業革命，改良的蒸汽機理論基礎就是牛頓力學，而其中的飛球調速器的理論基礎是控制論的負回饋，也就是閉環控制。

科學家發現原理，工程師根據原理，轉化製造成產品。但由於各種原因，導致這些高科技產品價格高，只有高階用戶才能用得起。

書中寫道：小米使命：「始終堅持做『感動人心、價格厚道』的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活」。

而小米就是透過小米方法論來降低這些產品的價格，讓中端和低端用戶也能用得起這些產品，也就是“讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活”，簡單來說，就是科技平權，科技不是有錢人的特權，而是讓每個人都能享受到的其利益。就像手機不只是有錢人的玩具，小米生產500元以下的手機，讓許多偏遠山區的人也能享受高科技（如圖1-13）。

1.6 以性價比為綱－破壞性創新

書中寫道：“1912年，經濟學家約翰·熊彼特率先提出了'創新理論'，並且把創新定義為'創造性的破壞過程'。從那時起，創新就被視為經濟發展的第一個推動力。”

經濟學家熊彼特提出的創造性破壞是創新過程，而創新也是社會發展的根本動力，沒有創新社會就不會發展。創造性破壞的核心思想是：創新透過摧毀舊有的生產方式、產業或商業模式，為新的經濟結構騰出空間，進而推動經濟發展。

哈佛大學教授克里斯坦森則進一步研究了這種方法，並提出了一種切實可行的方法：破壞性創新。大企業總是追求做性能最強的產品，這些產品的價格高，利潤高，因此忽略了低端市場。而一些小企業則做出性能稍差，或者功能簡化的產品，但是價格低，這些小企業就獲得了低端市場，隨著小企業的技術進步和低價策略，最終打敗這些行業產品性能最好的企業。例如戴爾用低價和直銷打敗了電腦巨人IBM （如圖1-14）。

小米的性價比模式以及網路直銷和DELL的打法是一樣的，所以小米也會像DELL一樣成功。

如何衡量性能呢？小米提出手機跑分來衡量性能。跑分高的手機不一定體驗就最好，但跑分低的手機體驗一定不好，跑分就是一種量化原則。

在車上也是，你去吹你的車有多快，那去國際標準賽道跑一下，這就是速度的量化。

1.7 做最酷的產品－蘋果

書中寫道：“什麼是最酷的產品？酷，不僅僅是'好'，更是'創新'，是'獨特'，是鮮明的產品態度和不同凡響的用戶體驗。最酷的產品，其實是一體兩面，一面是對用戶體驗與價值的極致追求，一面是工程師的創新精神與才華的充分展現。”

經濟社會獎勵稀缺且有價值等東西，空氣有價值但不稀缺，所以它免費，酷且好用的產品稀缺且有價值，所以可以賣上高價（如圖1-15所示）。

書中寫道：“以用戶的直觀感受來衡量，就是產品要夠酷。酷就是體驗遠超預期的衡量標準。酷的產品距離爆品還差一個條件，就是要有令人驚喜的價格。超高的性價比是好的產品擊穿大眾心理、成為爆品的關鍵。”

但小米並沒有將酷且好用的東西賣高價，而是賣低價，這樣消費者獲得的盈餘就更多了，所以銷量就多，成為爆品。

1.8 用戶參與MIUI－精實創業

書中寫道：「再梳理一次我們最初的業務模型：我們先做了MIUI、手機以及小米社區，獲得了核心的種子用戶，他們對MIUI、小米手機的口碑推廣為小米社區沉澱了更多用戶；隨後我們又做了小米網，手機也有小米商城App，它再次幫助我們獲得了更多的用戶；

小米手機創業的起點是MIUI，先做出一個小系統，發佈到論壇上，讓客戶安裝到自己手機上，客戶回饋建議或問題，立刻改正，做到了每周更新系統。

這個方法是精實創業，非常有效率的創業方法，精實創業有2個核心：最小可行產品和快速迭代。其本質就是最小成本快速試錯。因為你不知道客戶喜歡的是什麼，閉門造車大機率失敗。雷軍說：“快是更低的機會成本、更快的改善成長速度（如圖1-16）。”

顧客滿意作為系統的輸入，精實創業的流程是一個系統思考的負回饋環，也就是常說的閉環控制，負回饋是實現目標的底層方法（如圖1-17所示）。

1.9 小米商城－直銷

書中寫道：「第二大模組是新零售。本質上是用最高效的方式，透過最短的鏈條，把產品直接交付給用戶。早期我們只透過自有電商通路小米網銷售，後來在天貓、京東等電商平台上有了自己的旗艦店，自有通路增加了線下的小米之家和線上的企業平台上有了優質的企業綜合企業。

DELL使用直銷和低價打敗了電腦巨人IBM，亞馬遜靠網路直銷市值超過了沃爾瑪。網路和實體店商品本身帶來的價值不變，但網路直銷大幅降低了交易成本，這相當於購買的動力不變，阻力減少，合外力增加，合外力決定結果，所以網路直銷會打敗實體銷售（如圖1-18所示）。

小米在電腦產業為什麼不像手機產業那麼成功呢？因為有一個打法和小米一樣的企業：DELL，都是性價比+直銷的打法，而DELL有先發優勢，所以小米很難在這個領域有大的作為。師夷長技以製夷，學習別人的方法只能拉近距離，而很難超越別人，因為人家的有先發優勢。

1.10 小米之家－賈伯斯

書中寫道：「在小米創業之初的電商模型之外，小米之家線下零售模式的探索很大程度上是小米模式演進和成熟的關鍵思考。可以這麼說，小米之家的模式就是小米模式的推導，是小米模式未來的基石。

從2015年到2021年，以小米之家模式為代表的小米線下通路經過6年的探索和起伏波折，模式基本上被驗證，小米之家將完成全國縣域全覆蓋，並將向海外市場輸出。從始至終，我們的目標沒有半點動搖：用極致的電商效率做線下管道，提供更極致的服務體驗。而全部的探索過程，就是小米不斷思考、不斷努力，建構支撐這目標的能力與體系的過程。 」

小米之家的模式可能來自於蘋果專賣店，讓顧客可以先體驗後再購買。在蘋果專賣店之前買手機，只有買了之後才能體驗，好或不好都不能退貨了，而蘋果專賣店讓顧客有了“體驗感”，進而引導消費。

雷軍說：「科技不是高高在上而是服務人民。」小米論壇和小米商城也能讓小米和用戶做朋友，但是不是所有人都愛逛網站，也不夠直接和有溫度，也缺乏體驗感。

小米之家讓“和用戶做朋友”，“科技平權”，“體驗感”大大提升，就像小米的一個個根據地，周邊的群眾會因為小米的產品性能、真誠、平權、和用戶做朋友等體驗而成為米粉。

很多品牌專賣店進去後就有人跟著你，不斷推銷商品，這些企業可能是優秀的，也賺取了利潤。雷軍說：「優秀的公司賺取利潤，偉大的企業贏得人心。」但你去了小米專賣店，沒有人給你這種壓迫感，你可以隨便玩展品，所以小米之家也成了小孩之家，很多小孩對小米的產品瞭如指掌，這就是從小培養顧客。星巴克的成功有一個重要原因，就是他為打工人創造了除了家和單位的另一個空間──第三空間。同樣的，小米也為小朋友創造了除了學校，家裡的另一個空間──第三空間。以後這些孩子都會是小米的忠實粉絲。所以小米會越來越成功，星星之火，可以燎原（如圖1-19）。

小米之家在員工管理上可以引入“首問負責制”，讓用戶感受到小米的負責與溫暖。

另外，小米之家也可以學習蘋果專賣店舉辦一些小活動，拉進小米與使用者之間的關係。

1.11 正回饋－比爾蓋茲

書中寫道：「再梳理一次我們最初的業務模型：我們先做了MIUI、手機以及小米社區，獲得了核心的種子用戶，他們對MIUI、小米手機的口碑推廣為小米社區沉澱了更多用戶；隨後我們又做了小米網，手機也有小米商城App，它再次幫助我們獲得了更多的用戶；

這是一個近乎完美、環環相扣的流量閉環，也是小米模式效率革命的最小化理想模型。它圍繞著向用戶提供產品和服務，向外三維延展：硬體（手機、電視、智慧硬體、大家電等）、零售（小米網、全網電商、小米之家、有品等）以及網路（MIUI、雲端服務、小愛同學、金融科技等）。無論業務延展多少維度，所有的用戶成長都沉澱在閉環體系內。」

小米的正回饋可能來自於比爾蓋茲。

馬太效應、口碑行銷、原子彈爆炸、賈伯斯的平台理論、比爾蓋茲的正回饋、巴菲特的滾雪球理論、索羅斯的反身理論都是正回饋，正回饋有巨大的能量，所以正回饋使得這些人成為影響世界的人（如圖1-20所示）。

在早期的訪談中，雷軍說：“馬雲實在是強大的不得了，是我們中國新一代企業家裡面最成功的人了，有人說，馬雲比你聰明一萬倍，說我不夠勤奮，我能不能是吧，可是後來發現馬雲也沒我勤奮啊，人家好像每天都在雲遊四方，我們每天都要忙乘24小時。”

書中寫道：“我們還是處於那個'前有微軟、後有盜版'的窘境，除了我們奮力開拓的政府和企業商用市場，主營業務WPS還是無法從大眾市場賺錢。”

雷軍那時候可能還沒有認識到方向比努力更重要，馬雲強大是因為淘寶網的正反饋循環起來了，微軟強大也是因為微軟系統的正反饋循環起來了，原子彈的爆炸原理也是正反饋，其威力不是靠努力所能戰勝的，死在微軟腳下的大企業如過江之鯽。

而現在，雷軍已經找到了他自己的正回饋，也運用的比較好，只是可能還沒有深刻理解正回饋的強大威力。一旦雷軍充分認識到正回饋的威力，我覺得他可能會像比爾蓋茲一樣投入更多甚至all in，現在看起來還構成威脅的對手未來都會變得不堪一擊。以雷軍的悟性，多讀幾遍比爾蓋茲的《未來之路》，就會領悟正回饋的強大能量了。

1.12 和用戶做朋友－Google十誡

書中寫道：「十誡的第一條就令人印象深刻：以使用者為中心，其他一切紛至沓來。（Focus on the user and all else will follow.）

創辦小米時我旗幟鮮明地提出，我不贊同'把用戶當上帝'，中國大多數人並不信上帝，這話就是商家說給自己聽的。站在使用者的角度來看，當「上帝」太虛了，你能不能當我的朋友？別坑我就行。小米要做的是把用戶當成自己的好朋友，幫助朋友解決問題。

和用戶交朋友，由小米提出，也是小米成功的主要原因之一。

使用者的信任，是小米模式存續的基石。 '閉著眼睛買'是對我們最大的肯定，也是我們終極的追求（如圖1-21所示）。 」

和用戶做朋友這則來自Google。這一條小米做得很好，包括前段衛生棉出問題，很多人都去給小米留言，希望小米能做衛生棉，這和小米的業務不搭邊，但是大家信任小米。小米或許真的可以做衛生棉，來圈粉第一大消費團體：中青年女性。

真誠可以降低交易成本，如果大家你防著我，我防著你，那麼交易成本會非常高，只是去懷疑對方是否騙你就有很高交易成本了。

孔子中庸的完美境界是至誠盡性，《中庸》寫道：“唯天下至誠，為能盡其性；能盡其性，則能盡人之性；能盡人之性，則能盡物之性；能盡物之性，則可以讚天地之化育；

很多企業對於用戶提出的問題要么不理，要么迴避，要么狡辯，要么讓用戶閉嘴，很少有企業能認真聽取用戶的意見，但是小米能聽，並且快速處理。車評人王垠給小米汽車提意見，小米立刻改正，雷軍還在汽車發表會上特別致謝王垠。這是那家公司領導人能做到的呢？

沒有任何東西是完美的，收到用戶意見然後完善，再收到意見再完善，這樣產品才能越來越好，對於用戶意見置之不理的企業，怎麼可能做出用戶滿意的產品呢？

1.13 第一原理－馬斯克

書中寫道：「第一性原理因為馬斯克而被大家熟知，其實這就是典型的工程思維。

我在創辦小米的時候，也有類似的第一原理思考。我當時反覆思考的個問題是，使用者對於商品最本質的期望是什麼？其實就是八個字：「感動人心、價格厚道」。所有不符合這條原理的商業活動都無法長久。我們要解決的核心問題是什麼？是提升商業效率。如果小米所有的活動都能在原有的基礎上實現效率的提升，就能夠長盛不衰。 」

第一原理來自馬斯克。

伊隆•馬斯克說：“第一原理的思想方式是用物理學的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，看到裡面的本質，再從本質一層層往上走。”

馬斯克舉了以下這個例子：「在特斯拉早期研製電動車的時候，我們遇到了電池高成本的難題。當時儲能電池的價格是每千瓦時600美元，因為它過去就是這麼貴，它未來也不可能變得更便宜。那麼我們從第一性原理角度進行思考：電池組材料是由什麼公司組合的？天那，你會發現只要80美元/千瓦時（如圖1-22）。

我所使用的廣義動量定理和系統思考就是物理學的思考方式。我和雷軍有很多不同點，他和我是天壤之別，他是中國首富，我是一個無名小卒。不過，我和雷總也有一個共同點，就是對效率和低成本的追求。雷總的目標是提高商業效率，降低消費者的購買成本。我的目標是提高人們解決問題的效率，並降低學習成本。

1.14 促進產業進步－豐田

雷軍說：“我們創辦小米有一個很宏大的目標，就是不僅僅是把小米做成功，還要推動整個中國製造業的轉型升級，所以幫助友商進步也是我們的工作。我們也做插線板，但公牛進步了，我也發自內心高興。”

雷軍說：「我們希望幫助100個行業進步，可能我幫助的方法比較極端，就是放100條鯰魚進去，一攪合他就進步了。比如我，四年前進入手機行業，一攪合是有人死了，但是更多人強大起來了。」打敗你的可能不是同行，而是小米。

促進行業進步可能來自豐田。

小米成功了，小米也促進了產業的進步，包括三大領域：本產業，跨產業，生態鏈企業。本行業靠競爭推動對手進步，龐大的銷售量推動產業鏈進步。跨產業靠做標竿產品讓產業進步，生態鏈靠著輸出小米方法論幫助生態鏈企業進步（如圖1-23所示）。

小米讓產業進步的方法和豐田生產方式很像，豐田公司發明了豐田生產方式，然後它透過競爭讓汽車產業進步，輸出方法論幫助上游公司，讓上游公司進步。美國麻省理工學院研究豐田生產方式，總結得到了精實生產，讓更多企業進步。艾瑞克·萊斯將精實生產理論引入創業領域，發明了精實創業，使得創業領域成功率大大提升。

雷軍說：“小米自創立至今12年只乾了一件事：用互聯網的思維和方法，改造傳統製造業，實踐、豐富'互聯網+製造'，推動商業社會的效率革命，以實現最大化的用戶利益和社會經濟運轉效率。”

希望小米可以持續精進自己的方法論，並幫助更多企業進步。

1.15 親自研究－Google十誡

小米汽車的成功是因為小米工程師更厲害，小米比較有錢，小米更有經驗，還是小米投入的時間比較多呢？都不是，是小米更清楚消費者需求。

親自研究也可能來自Google十誡「您不一定要在桌子前找答案」或豐田打野耐一的三現主義（如圖1-24所示）。

現在大公司的老闆，遠離消費者，不清楚消費者真正的需求，所以做得決策也都不好用。

小鵬汽車能夠涅槃重生，離不開雷軍的指示。之前何小鵬遠離現場，不知道鋼材價格，也不知道消費者需求。雷軍當時告訴他：「小鵬，我就告訴你，我覺得小鵬汽車最大的問題在於你，因為你只想做董事長，不想做CEO。」這句話讓何小鵬深刻反思自己的角色和責任。所以才有了小鵬大刀闊斧的裁掉之前的採購，推出了更親民的小鵬汽車。雷軍有小鵬汽車的股份，那麼小鵬汽車未來會進入小米生態鏈嗎？

雷軍說：「當我們決定造車以後，其實面臨了無數的挑戰。

汽車產業每年都會發布兩三百款車，是一個捲得不得了的產業。身為一個新來者，第一輛車非常的重要，那我們該怎麼造車？該造輛什麼樣的車呢？

剛開始我們的團隊找了一大堆的報告，開始學習，開始研究，寫了上百頁的分析資料。我說，各位不要想這麼複雜了，我們能不能先造一輛小米工程師們都想買的車，如果我們自己都不想買的話，那個車造出來也沒用。

如果我要坐車的話，我一定要懂車，一定要愛車，才有機會把車做完，所以我個人造車的第一步，就是自己開始開車。

說實話過去十多年，我都有專職司機。當我決定造車那天，我才下定決心自己開車。我的的確確花了好幾天，才慢慢適應這件事。當時我司機坐副駕，同事們看到就開玩笑說，哇，你的司機好有面子，老闆親自開車。

然後我就跟周圍的同事借車開，不到一兩個月的時間，就全部借完了，為何呢？因為他們買的車都差不多。後來我就決定了，要不把各品牌的4S店都逛一遍。其實我每次去，都戴著帽子，戴著墨鏡，全部武裝。但好像沒啥用，很快就被認出來，這讓我特別尷尬。

後來我就在我們小米的地下車庫裡邊逛，看見沒開過的車，就讓助理就在上面貼個借車的條。很多同事看見後很驚訝，真的是我們老闆要藉嗎？他們還專門打電話問我是不是真的。

借到車子以後，我特別喜歡跟車主聊天，通常我會這幾個問題：這輛車好在那裡？你當時為什麼要買這輛車？如果你要換車，你打算換什麼車？了解完這些後，我又認認真真地體驗了一兩天。

但這還不算完，我又接著上網找這輛車所有相關的資料，看網路上的更多的評論。這樣的話，我對一輛車的認知就更完整了。這樣一套下來，我才加滿油，洗好車，把車還給他們。

不知不覺三年下來，我已經試駕了170多輛車。 」

一堆遠離消費者、不知道消費者需求的領導人，在決策那種設計消費者會喜歡，這不就是典型的閉門造車嗎！

從《戰爭論》戰略四原則「盡可能集中兵力在準備作決定性打擊的點上」角度來說，集中兵力於關鍵點才能獲得勝利。領導者親自研究知道消費者的需求以及對手的強勢和弱點，這樣才能集中自己的力量，打擊到消費者核心需求點，而不是坐在辦公室隨心指揮。孫子說：知己知彼，百戰不殆。

1.16 說故事－三感三力

平克在《全新思維：決勝未來的6大能力》提出了三感三力，小米的書中也有案例符合三感三力。包括：設計感、娛樂感、意義感、故事力、交響力、同理心。雷總和小米可以把三感三力上升到小米方法論的高度。

設計感：讓事物兼具美感與實用性。

娛樂感：發現和創造生活樂趣。

意義感：探索人生價值與目的。

故事力：用精彩故事傳遞訊息、引發共鳴的能力。

交響力：整合多元元素以創造和諧整體的能力。

同理心：理解並感受他人情感的能力。

雷軍能把一個故事講述的很好，真誠是必殺技。也很能讓別人共情。在小米SU7的發布會上，雷軍說：「我覺得小米SU7絕對是我們三年的心血之作。如果大家喜歡，想請大家真誠的為我們點贊。如果你覺得我們做的不好，就直接告訴我們，我們一定會認真聽取，迅速改進。在這裡懇請各位，如果你想請大家的的？有的汽車發表會賣慘，說員工連孩子出生都錯過，這讓別人怎麼共情（如圖1-25）。

三感三力

設計為帆破重洋，娛樂化羽任高翔。

故事共情添響，意義如燈引遠航。

1.17 雷軍－粉絲經濟

小米成功最大的方法論是雷軍本身，能和微軟抗衡還活下來就已經是產業翹楚了。小米成功的方法論來自雷軍善於學習，長於思考，勇於實踐，洞悉使用者需求，以及科技平權的偉大理想。

雷軍的故事就是一個草根逆襲的爽文劇本，農村出身，考上武大，成為程式設計師，然後成為金山老總。財富自由依然想要為世界做出貢獻，創立小米，使用性價比路線讓大家都能用上智慧型手機，使得科技不是高高在上，壓上所有戰績和聲譽去造車，成功和世界汽車品牌分庭抗禮。

雷軍身上凝聚著中國傳統文化中的勤奮、謙虛、節儉、誠信、家國情懷與感恩精神。他既像傳統士大夫般“修身齊家治國平天下”，又以現代企業家姿態推動科技普惠，這兩者的融合，使其成為數字時代的中國精神符號。正如網友評價：“他活成了我們期待中中國企業家的樣子——強大而不傲慢，成功而不油膩。”

雷軍幾乎具備了成為全民偶像的所有優點，他很勤勉，是中關村拼命三郎；他很謙虛，沒有那種高高在上的感覺，可以給小米車主開門；他很節儉，沒聽過像那些大富豪那樣買遊艇、買飛機。他很誠信，在小米買任何東西不用擔心被騙，閉眼買就好。他有國家情懷，希望用小米方法論幫助100個產業進步，並且願意分享自己的方法。他是學霸，考上了武漢大學。他有感恩精神，向母校武大捐款13億，花3.7億返還小米首批用戶購機的1,999元。他很親民，對於惡搞他的“are you OK”，他買下版權讓大家一起玩。

雷軍也沒有很多成功人士身上的酒色財氣這些不良喜好。

最重要的是他的偉大理想：始終堅持做「感動人心、價格厚道」的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。

如果說家長希望孩子有偶像，那麼絕對不是某個小鮮肉或明星，而是雷軍。雷軍幾乎符合所有家長所期待的完美形象。

所以，雷軍和小米除了口碑正回饋、商城正回饋、生態鏈正回饋之外，可能還有第四個正回饋。雷軍和小米粉絲正回饋。雷軍的形象和夢想吸引了一些人民群眾成為粉絲，這些粉絲在私下和網絡中幫忙宣傳雷軍和小米，使得更多的人喜歡雷軍和小米，增加粉絲數量，粉絲再宣傳雷軍和小米，從而形成正反饋（如圖1-26所示）。

這會形成一個粉絲經濟，粉絲買小米產品，就是因為喜歡雷軍和小米。所以，雷軍之前的減肥以及要求高階主管好形象的決策都是正確的，有助於提升小米的整體形象。或許，雷軍也可以真的去發展他的粉絲經濟。

這個正回饋還有另一個好處，由於這些人喜歡雷軍的形象和夢想，會有更多人願意幫忙完善小米，比如給小米產品提建議，幫小米想辦法，在小米受到黑粉攻擊時挺身而出，加入小米一起實現夢想等，這會使得小米本身也越來越強大，所以這可能還存在第五個正反饋，小米工程師做出產品，小米銷量，然後成本提升1-27所示）。

小米需要建立一套完善的獲取用戶意見的管道體系和獎勵機制，讓用戶參與小米的建設當中。例如百科有許多種，而維基百科則是完全依賴用戶免費建立起來的世界最大的百科。人民的力量是無限的，如果小米能像維基百科一樣充分利用人民的力量，小米必成世界最偉大的公司。

2 小米方法論的建議

摘要：建議小米博採眾長，自成一體。

1）引進時間管理以增加個人產出效率，引進TOC限制理論以增加整體效率，引入《戰爭論》戰略四原則以確保競爭優勢。

2）以正回饋策略作為第一策略，性價比作為第二策略。

3）將克己作為企業的價值觀（如圖2-1）。

雷總和小米學習了很多優秀企業的成功經驗，做得也很好，但是沒有做到最好，這有點像年輕時的楊過。楊過學過很多頂尖高手的武功，和絕大部分高手比武都會獲勝，但是他打不過頂尖高手。金輪法王說：“楊兄弟，你武功花樣是不少，只可惜雜而不純，博而不精。”

後來楊過痛定思痛，他面對大海終於悟到：「不錯，既然我會這麼多種武功，為什麼不集中多種武功的精華於一身，取其長處，自創一格。」後來楊過自創黯然銷魂掌，武功超強，深不可測，號令群雄，成為了一代大俠。

所以，我對小米的建議就是：博採眾長，自成一體。

如果想成為世界級的企業，僅靠學習別人的方法很難打敗敵人，師夷長技以製夷真的可以嗎？至少歷史經驗證明很難成功。所以，必須有自己的一整套方法，福特發明了流水線生產，使得汽車生產速度大大提高，大家都不是他的對手。而豐田不只是學習了流水線生產，而是自己根據自己的狀況進行創新，於是有了豐田生產方式，從而打敗福特，成為世界第一大車企。

小米有那麼多方法論，那一種方法為那一種方法服務呢？當兩種方法衝突時，應該選擇那一種方法？

我來梳理一下小米的方法論。我認為小米應該執行2大策略，其他方法為這兩大策略服務。

第一大策略：以破壞性創新成為行業第二。

第二大策略：以正回饋成為產業第一。

其中第二大戰略是核心。

2.1 破壞性創新

2.1.1 性價比模式

我們將破壞性創新拆分成兩部分：功能簡化，低價。這正好對應雷總所說的2點：感動人心，價格厚道。

小米的三大鐵律與網路七字訣均可整合到小米的破壞性創新的邏輯當中（如圖2-2所示）。

功能簡化，感動人心，雷總的書裡有很多例子，例如小米做得空氣清淨機功能就是淨化空氣，沒有什麼「離子香氛」等花俏的功能。

價格厚道，市場上那時空氣清淨機都需要2000以上，而小米空氣清淨機只賣799元，一舉成為中國空氣清淨機領域的第一名。這就是破壞性創新的力量。

當然，也有反例。 799元的非智慧型波輪洗衣機價格比對手便宜一點點，功能差不多，沒有做到感動人心和價格厚道，所以不成功。

還有一台高階3匹變頻空調，售價4000元，功能體驗很好，但價格不厚道，所以也失敗了。

產品感動人心包含做最酷的產品，而這個是要達成的目標，而達成這個目標的力量是技術為本。

做最酷的產品的方法是專注，靠工程師的無限投入，然後最酷的產品和低價就可以帶來口碑。

價格厚道中包含性價比為綱和快，性價比指的是“性價比講究的是比較優勢，同等價格性能最好，同等性能價格最低。”

快指的是：“洞察快、響應快、決策快、改善快。要靠超高的機動性，搶先贏得戰機。快是更低的機會成本、更快的改善成長速度。”

可以使用廣義動量定理分析小米方法論。

廣義動量定理（Fαt=nmV ）的本質是力量在時間上的累積效應，它是物理動量定理的擴展，是由牛頓第二定律F=am推導出來的。廣義動量定理可以用來分析如何產生和增加成果。廣義動量定理有過程四要素，包括力的大小F、方法α、作用點和時間t，改變這四者就能增加成果。成果三要素包括數量n、質量m和速度V。

力是產生一切結果的基礎，沒有力，再好的方法，再長的時間都不會有任何結果。所以小米以工程師為本，全世界招募最好的工程師這可以增加自己的力量，培養工程師也可以增加力量（書中介紹較少，有小站練兵），百萬獎勵可以激發工程師的力量（如圖2-3所示）。

方法。方法越好，產生的成果越好。雷軍提到了守正出奇，這是《孫子兵法》兵勢篇的內容：以正合，以奇勝。簡單理解為，正可以和對手保持均勢，奇就是出敵不意，打破這個均勢。例如二戰曼施坦因計劃，德國法國軍事實力相當，德國以正軍牽制法國主力，奇軍繞過馬奇諾防線進攻法國後方，強大的法國44天就戰敗了。德國以正奇戰略制定了曼斯坦因計劃，以閃電戰完成了對法國的進攻，閃電戰的核心包括「快」。 MIUI使用的精實創業也包含「快」。

專注對應作用點，也就是作用點要聚焦，賈伯斯靠著聚焦策略拯救了瀕臨滅亡的蘋果。蘋果本身的工程師還是很厲害的，只是當時的蘋果策略不聚焦，生產了太多產品，導致每個產品競爭力都不強。賈伯斯使用了一個簡單的波士頓矩陣就把蘋果聚焦到4個產品上，一年就使得蘋果轉虧為盈（如圖2-4所示）。

賈伯斯拯救蘋果

蘋果昔日陷絕境，幫主回歸力挽傾。

聚焦策略方向明，轉虧為盈舉世驚。

雷軍書裡說：「把雞蛋盡量放在一個籃子裡。少即是多。切口越小，壓強越大，突破越有力。單點突破，逐步放大。一次解決一個最迫切的需求。」就像MIUI最開始只做電話、簡訊、通訊錄和桌面四個功能。

用《戰爭論》戰略四原則來說，就是：盡可能集中兵力在準備作決定性打擊的點上。你聚焦的點越關鍵，產生的成果才會越好。例如蘋果如果聚焦在印表機業務，那麼蘋果也一樣會失敗。 《小米生態鏈戰地筆記》使用了一些軍事原則，建議小米深入研究《戰爭論》戰略四原則，這是軍事學最本質的方法（如圖2-5所示）。

戰爭論四原則

動員一切可動員，集中兵力決定點。

時間奇襲不放鬆，追擊敗敵保成功。

時間。增加時間可以增加成果，這也是許多企業喜歡員工加班的原因。在小米的書裡，我沒找到關於時間管理的方法論述，只是知道雷軍號稱中關村勞模，可以常常工作到後半夜。長時間工作不休息，產出必然下降。泰勒在《科學管理原理》中就研究過，長時間搬生鐵，長時間休息效率低，透過短時間搬生鐵，短暫休息，效率是之前的3.8倍。時間管理已經有了很多成熟的方法，像是番茄工作法，時間四象限管理法，德魯克時間管理法，馬斯克也有自己高效的時間管理法。時間管理的好處是：投入幾乎為0，成果可以倍增。

數量n。小米的口碑可以對應廣義動量定理的數量n，口碑越好可以賣的產品就越多。

質量m。極致可以對應廣義動量定理的質量m，這是所要追求的目標。越好的品質可以帶來的消費者利益就越多。

速度V。小米的快可以對應廣義動量定理的速度V。商業的競爭和軍事學一樣，都是廣義動量nmV的碰撞，廣義動量越大，勝利的可能越大。拿破崙說：“軍隊的力量與力學中的動力相似，是質量與速度的乘積。快速的行軍，能夠提高軍隊的士氣，足以增加取勝的機會。”

小米出現過很多次產能不足問題，也就是產出速度不夠快的問題。這個建議小米學習世界三大生產理論：TOC限制理論，精實生產（包括豐田生產方法），流水線生產。其中可以優先學習TOC限制理論，因為它是邏輯清晰，學完之後，TOC限制理論會影響你的思考方式，找瓶頸解決瓶頸這一點就能大幅度提高你解決問題的能力（如圖2-6所示）。

2.1.2 更廣義的性價比模型

雷軍說性價比指的是“性價比講究的是比較優勢，同等價格性能最好，同等性能價格最低。”

性能是商品可以帶來的消費者利益的一種，也是最重要的一種，消費者利益還包括可靠性、便利性、設計美學、品牌價值、情感等賦予的價值、為其他商品帶來的價值、其他商品帶給它的價值等。筆記型電腦的性能和價格都不如桌上型電腦，但是它更方便。設計美學一樣可以增加產品的價值，賈伯斯將工業設計拉高到了一個前所未有的高度。為什麼安卓手機喜歡模仿iPhone外觀，貧民汽車模仿高階車外型呢，這也是大家對美的追求，也是設計美學中的破壞性創新。品牌也可以帶來價值，一個給耐吉代工鞋的工廠，同樣的鞋子，有耐吉標誌和沒有耐吉標誌的價值就是不同的。小米造車成功對品牌價值有很大提升，也利於小米銷售其他產品。情感等賦予的價值，例如愛國情操會更傾向購買國產產品，粉絲更願意購買偶像推薦的產品。為其他產品帶來的價值和其他產品為它帶來的價值，可以簡單理解為生態鏈帶來的利益。例如有iPhone，再買iPad，可以增加兩者之間的價值，例如隔空投送。小米要成為世界級的企業，生態鍊才是最重要的一環。

價格只是消費者成本中的一項，也是最重要的，消費者成本還包括商品的獲取成本（交易成本）、學習成本、使用成本、維護成本等等，減少這些這本書一樣可以增加合外力，從而增加銷售量（如圖2-7所示）。

2.2 正回饋

小米有3大正回饋模型，包括：口碑正回饋，商城正回饋與生態鏈正回饋，其中生態鏈正回饋具有最大的潛力。

2.2.1 口碑正回饋

書中寫道：“爆品一旦做成，在有效分攤各種成本時，由於自帶流量，營銷成本還會進一步降低。所以，爆品模式可以在保證性價比的前提下，顯著提升運營效率。這要求企業對內擰緊毛巾，全方位提升能力，保證每一款產品都能給企業帶來正反饋和正循環，支持企業持續發展。”

許多新產品都從「口耳相傳」開始其市場成長的歷程。產品口耳相傳就能有滾雪球效應（福斯汽車的甲蟲車款和蘋果公司的iPod都是如此），滿意的顧客告訴別人去購買產品，更多滿意的顧客又告訴更多的人（如圖2-8所示）。

正面的口耳相傳是一個正回饋的過程，商品的最初價值是系統的輸入，賣家的銷售對應於系統的控制，銷售的數量是系統的輸出，然後正面的口耳相傳是反饋迴路增加商品的銷售量，而這個正面的口耳相傳就是正回饋。在《第五項修練》中，彼得·聖吉使用循環圖來表現正面的口耳相傳，其中圓圈中圖是向下滾動的雪球，用於表示輸出在加強（如圖2-9所示）。

我們可以將正面口耳相傳的系統要素套用到正回饋框圖中，就可以得到正面口耳相傳的方框圖（如圖2-10所示）。

由於商品的價格也會影響銷售數量，且和銷售量呈負相關，即價格越高，銷售量越低，那麼就可以將價格也加到正面口耳相傳的方格圖中（如圖2-11所示）。

從廣義動量定理的角度來說，合外力決定成果，而累積優勢就是合外力，正回饋就是不斷增加合外力，使得成果越來越大。

《小米生態鏈戰地筆記》寫道：“用戶群。我們積累了1.8億～2億的活躍用戶，不僅多，而且很齊整，他們大多數是17～35歲的理工男，活躍度很高，有一致的價值觀。”

小米可能很自豪自己有如此大的活躍用戶，但是從通用方法論分割的角度來看，小米是否忽略了另一個主力消費群體：中青年女性。另外，還有學生、老人等市場。

小米爆品的核心功能是拉新，就是吸引新顧客進入，這樣小米的受眾才能越來越多。而小米是否有刻意針對不同顧客群設計爆品呢？另外，從科技平權和人文關懷的角度來說，小米是否可以為身心障礙者設計特定產品呢？這些市場可能不那麼大，但是卻可以體現小米的使命“讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。”

2.2.2 小米商城正向回饋

小米商城的產品還不夠多，還不能吸引足夠的消費者，進一步也不能吸引更多的販賣者。小米商城產品這包括三大面向：小米自己製造，生態鏈企業製造和其他優秀企業製造（如圖2-12所示）。

既然好市多的模式也是低價，只不過是大包裝供應，雷軍也很喜歡好市多的模式，小米為何不學習好市多，也讓中國消費者購買到既便宜又好的產品。

最簡單的方法，好市多的供應商是否能引入到小米商城；或者打上小米的標籤，和好市多供應商聯合開發商品；或者找到好市多類似供應商，引入小米商城，以小米商城的網絡以及小米之家，成為中國“好市多”我覺得不困難，加上小米原有產品，以及生態平台產品的完善能力，成為中國“好市多”我覺得不困難，加上小米原有產品，以及生態

平台理論也是系統思考的正回饋模型。平台理論是為需求方和供給方提供一個平台，促進供需的交易。平台提供者一般依賴交易提成、管理費、廣告費等賺錢。沒有平台時，供需雙方有鴻溝阻礙，難以達成交易。有了平台之後，供需交易變得容易。而這個交易平台一般都是基於網路的，所以也滿足梅特卡夫定律，贏者全拿。平台理論的本質是正回饋，平台上的供給者和需求者越多，平台就越有價值，就會吸引更多供給者和需求者，從而不斷增強（如圖2-13所示）。

網路的產生大幅降低了交易費用，所以生活中的許多事情都可以藉助網路來完成。許多企業都是網路+需求而創立了各種平台。例如商品交易平台的淘寶網、溝通平台的微信、外帶平台的美團、叫車平台的滴滴、APP買賣平台的蘋果APP Store、短影片娛樂的抖音、交友平台的陌陌等等。

淘寶網本身也是利用正回饋理論打敗其他對手的，淘寶網的這個理論就是平台理論。淘寶網本身的價值會吸引一些賣家在這個平台上賣商品，然後也會吸引一些買家在上邊買商品，賣家越多，提供的商品數量和種類就越多，吸引的買家也就越多，這樣就形成了賣家數量和買家數量相互促進的正反饋，從而不斷壯大，打敗其他競爭對手（如圖2-14所示）。

淘寶網是如何打敗強大的易趣的呢？易趣網當時收取商品交易費用等，而淘寶網宣布免費，這樣加入淘寶網的成本就低於易趣，就吸引了較多的賣家和買家，然後更多的賣家和買家增加了平台的價值，進而吸引更多的賣家和買家，從而形成正反饋而打敗易趣網，成為購物平台的領導者，然後就可以通過抽傭和廣告費等了。

免費還不是平台競爭激烈形式，更激烈的是直接補貼，例如美國貝寶和其他支付平台進行競爭時，只要註冊貝寶帳戶就給你10美元，介紹一個人註冊就再給你10美元。貝寶可能是平台燒錢大戰的鼻祖，也是最早認識到梅特卡夫定律的一群人，也就是贏者通吃。貝寶的成功也使得貝寶成員日後更容易成功，有點像馬太效應，這些成員在矽谷創立了一堆成功的公司，被稱為貝寶黑幫，皮特•泰爾和埃隆•馬斯克就是貝寶黑幫的成員。

國內的滴滴和快滴進行出行大戰時，則是兩邊補貼，不僅補貼計程車，還補貼消費者。補貼就需要有大量的資金，所以都需要不斷的融資才能進行燒錢大戰（如圖2-15）。

絕大多數平台戰爭的玩法都是類似的，建立一個平台之後，然後免費甚至補貼平台用戶，形成初始的平台優勢，透過這個優勢不斷的反饋加強，最終成為行業領導者，達到贏者通吃的局面，進而賺到巨額財富。在這種平台的戰爭中，平臺本身的優劣是相對次要，而誰的正回饋更強，誰才更容易贏得勝利。例如贏得作業系統大戰的是微軟的PC-DOS，而不是蘋果的系統，或是CP/M-86和UCSD Pascal P-System。

賈伯斯則將平台理論發展出了另一種玩法，就是將一種產品做到極致，然後透過配套的軟體等來完成正回饋模型。例如當時滿地廉價的MP3播放器，蘋果則推出了極致但價格高很多的Ipod，並且將歌曲整合到了itunes，這樣使用Ipod的客戶越多，在itunes中歌曲就越賺錢；而itunes中的歌曲越多，Ipod的價值就越大，這就形成了Ipod的正回饋。同理，Iphone賣越多，給Iphone做配套APP的價值就越大，而APP越多，Iphone的價值就越大，這就形成了Iphone的正回饋（如圖2-16所示）。

小米的模式和賈伯斯的模式類似，小米最先將客製化的MIUI手機系統不斷迭代做到極致，然後這增加了小米手機的銷售量，而小米手機的銷售量越多，小米可以得到的回饋就越多，就越可以進化MIUI，然後進一步增加小米的銷售量。小米不斷迭代MIUI使用的是精實創業的理論，核心包括最小化可行產品和快速迭代，精實創業的核心是最小成本快速試錯，本質是負回饋。萬物基於MIUI雖然是一句誇張的話，但是沒有追求極致的MIUI，就不會有現在的小米。當然，小米同時也使用了微軟或淘寶使用的方法，低價吸引最初的消費者，產生最初始的競爭優勢。

2.2.3 生態鏈

《小米生態鏈戰地筆記》寫道：“那時候雷總對互聯網的發展階段有一個基本的判斷：第一階段是互聯網，第二階段是移動互聯網，第三階段是物聯網（IoT）。雷總說：每個階段，必會有成就兆級大公司的機會。”

小米物聯網生態鍊是最具潛力，最有可能讓小米成為獨角獸公司的業務。從我從小米的2本書中看到的內容，我覺得小米很重視物聯網，但是重視的程度遠遠不夠，這個強烈建議小米深入研究一下比爾·蓋茲寫的《未來之路》。

比爾蓋茲提出三種方法來增加微軟作業系統的市場份額的方法： “第一種就是要使MS-DOS成為最好的產品。第二種就是幫助別的公司編寫以MS-DOS為基礎的軟體。第三種是要確保MS-DOS價格便宜。”

小米的打法和微軟類似，第一種讓生態鏈軟體成為最好的軟體，這我在書裡找不到相關內容。所以這方面我覺得雷總應該投大力氣加強。

第二種產出方法論幫助生態鏈企業成長，這個我看到了很多。不過，雷軍只投熟人的原則和這點是相衝突的，當時比爾·蓋茲如果只幫助熟人軟體公司編寫以MS-DOS為基礎的軟體，微軟的正反饋形成不可能那麼快，甚至都有可能不能形成。一個人的熟人才能有多少，然後按照多層漏斗篩選（熟人，想創業，有能力創業等等），最後滿足要求的還能剩幾個呢？不要自我設限。其實這時就反映出策略的重要性，當個人喜好和策略衝突時，以策略為第一準則。小米生態鏈不是宗教，不是政黨，不需要熟人原則，不需要價值觀相同。要建立世界性的生態鏈，就要相容於各種產品。微軟就是靠相容性成為產業領導者的。當時蘋果自己的產品和自己的產品都不相容，怎麼可能成為業界標準，例如小米手機外接相機兩代產品都不相容。所以，不要犯蘋果式的錯誤。

另外還有一點，只靠小米幫助其他企業來完成生態鏈產品是遠遠不夠的，小米應該做好介面和案例，讓更多企業或個人可以直接去做生態鏈相容產品。靠小米幫忙的方式，國際化怎麼搞？

第三點，確保生態鏈產品便宜，雷軍的性價比路線可以實現這一點。

另外還有一點很重要，就是當時微軟將作業系統以很低的價格授權給IBM，借助IBM的銷售量，讓微軟的市場佔有率大大提高。而我從小米身上暫時還沒看到這個方法。我覺得可以做個類似的，讓客戶也嘗試最小化可行產品，例如以超級低的價格出售一個生態鏈系統（例如只有小米音箱和米家空調伴侶），讓客戶體驗生態鏈的價值，客戶才可能進一步購買。全國那麼多小米之間，小米的電視可以播放生態鏈方便人們生活的場景，小米之家佈置生態鏈產品讓顧客體驗，就像蘋果店讓顧客體驗產品從而提升銷售量一樣（如圖2-17所示）。

比爾蓋茲的正向回饋打敗了一大堆世界頂尖企業，除了蘋果和IBM這些巨頭，還包括WordPerfect，王安電腦公司，Lotus(蓮花)公司，Novell公司，Borland公司和網景公司（Netscape）等等眾多公司。當時的金山公司按照雷軍的說法是“前有微軟，後有盜版”，金山能活下來已經算是奇蹟了。當然，我不確定那時金山是否還有更好的方法，例如這個市場有盜版問題，但是全世界市場廣闊，很多市場盜版並不嚴重，如果進入國際市場和微軟競爭，世界的體量讓金山活的較好是否可能呢？金山是否從沒被微軟打敗的對手身上學習經驗，是否研究過其他企業失敗的經驗。例如當年網景公司失敗了，谷歌的拉里·佩奇就根據網景的情況，給過解決方案。見《網景如何打敗微軟從而贏得瀏覽器之戰？ 》

比爾蓋茲在《未來之路》中介紹了他是如何透過正向回饋理論來打敗所有競爭對手，讓微軟系統成為業界標準的。微軟系統的低價策略使得比其他競爭對手賣出更多產品，而賣出的產品多，給他做相容軟體的廠家就多，從而增加了微軟系統的影響，進而促進更多人購買微軟系統，形成正反饋效應（如圖2-18所示）。

比爾•蓋茲透過正向回饋理論擊敗蘋果作業系統和UNIX等眾多強大的對手，使微軟系統稱為業界標準，自己也成為世界首富。

比爾‧蓋茲在他的書《未來之路》中寫道：

「事實標準常常透過經濟機制在市場上演變，這種經濟機制與推動商業成功的正向螺旋的概念十分相似，它使一個成功推動另一個成功，這一概念叫做正反饋，它說明事實標準之所以常常出現在人們尋求兼容性的時候的原因。

在一個發展的市場上，只要有稍微優於競爭對手的做法，這時正回饋循環就開始了。這種情況最容易發生在下面這種高技術產品上，這種產品可以大量製造，而成本卻很少增長，其一部分價值來自他們的兼容性。家用錄影遊戲系統就是一個例證。這是一台有特殊目的的計算機，安裝有一張供特殊目的用的作業系統，該作業系統形成了遊戲軟體平台。相容性的重要性，還在於可利用的應用程式（例如這裡的遊戲程式）越多，則機器本身對使用者來說就越有價值。同時，使用者購買的機器越多，軟體開發者就會為它開發越多的軟體。一旦一台機器的推廣到達了一個高水平，銷售量就會不斷上升。這時，正回饋循環就開始了。

電腦產業學到的最重要的教訓之一是，計算及對其使用者的價值大小取決於品質和可供電腦使用的各種應用軟體。

但最初的IBM個人電腦其實可以選擇裝入3個作業系統－也就是我們的PC-DOS，CP/M-86和UCSD Pascal P-System。我們知道三個系統中只有一個能夠成功，從而成為標準。我們需要向VHS錄影帶推入每一個錄影帶商店那樣的同一類的力量，使MS-DOS也成為一個標準。我們看到有三種方法讓MS-DOS名列前茅。

第一種就是要讓MS-DOS成為最好的產品。第二種就是幫助別的公司編寫以MS-DOS為基礎的軟體。第三種是要確保MS-DOS價格便宜。

我們和IBM做了一筆令人難以置信的交易——即只交低廉的一次性費用，就使該公司在所銷售的許多電腦上使用微軟公司的作業系統。這就使得IBM有了動力去推廣MS-DOS，廉價地銷售它們。我們的策略成功了。 IBM以約450美元的價格出售UCSD Pascal P-System，以175美元出售CP/M-86，而以60美元出售MS-DOS（如圖2-19所示）。

我們的目的不是要直接從IBM賺錢，而是要從出售MS-DOS特許權賺錢，有的電腦公司想要提供或多或少的與IBM個人電腦相容的機器，我們就把MS-DOS的特許權出售給這些公司。 IBM可以免費的使用我們的軟體，但是它對未來的升級版軟體並不能享有獨佔使用權和控制權。這使得微軟公司做起了把軟體平台的特許使用權出售給個人電腦工業的生意。結果IBM放棄了UCSD Pascal P-System和CP/M-86的升級版本。

使用者充滿信心的購買IBM個人計算機，在1982年，軟體開發者開始拋出在這DOS下運行的應用程式。每一個新的應用程式都增加了IBM個人電腦作為潛在的工業界的事實標準的實力。

一個正向回饋的循環開始趨動個人電腦市場。一旦開了頭，成千上萬的應用程式出現了。不計其數的公司開始製造內置卡或'附件卡'，這些卡擴展了個人計算機的硬體能力，軟體和硬體的珠聯璧合所帶來的好處使個人計算機的銷售量遠遠超了IBM的預期銷量——成百上千萬地增加。正回饋循環為IBM循環出數十億美元。有好幾年，所有商用個人電腦中的一半以上是IBM的產品，其餘的大多數產品也與它相容。

在三年內，幾乎所有的個人電腦競爭標準都消失了，唯一的例外是蘋果的蘋果二型（Apple II）和Mac機（Macintoch）。惠普，DEC，德州儀器和施樂公司，儘管在技術聲望和用戶方面都有很強的實力，但在80年代初期的個人電腦市場上均告敗北。原因在於它們的機器缺乏相容性，而且沒有對IBM內部結構提供足夠的重大改進。 」

比爾蓋茲在《未來之路》中，詳細的介紹了微軟利用正向回饋原理打敗所有的其他作業系統而成為業界標準。

比爾蓋茲的正回饋想法是當微軟的作業系統在市場上有較多份額，和其他作業系統相比，給微軟系統編寫軟體意味著更多的受眾，所以有較多的軟體開發者為微軟的作業系統編寫應用軟體，這樣微軟的作業系統的價值就會提高，就會有更多的人購買微軟的作業系統，然後又有更多的軟體開發者為微軟系統的價值就會提高，就會有更多的人購買微軟的作業系統，然後又有更多的軟體開發者為微軟系統的價值，從而增加微軟系統的價值系統。最後形成正回饋，打敗所有其他對手，成為業界標準。

比爾蓋茲提出三種方法來增加微軟作業系統的市場份額的方法： “第一種就是要使MS-DOS成為最好的產品。第二種就是幫助別的公司編寫以MS-DOS為基礎的軟體。第三種是要確保MS-DOS價格便宜。”

「我們和IBM做了一筆令人難以置信的交易——即只交低廉的一次性費用，就使該公司在所銷售的許多計算機上使用微軟公司的操作系統。這就使得IBM有了動力去推廣MS-DOS，廉價地銷售它們。我們的策略成功了。IBM以大約450美元的價格出售UCSD Pascal P-System，以175美元出售

在物理學中，我們知道：「合外力決定成果」。商品帶給消費者的利益是消費者購買的動力B，價格是消費者購買的阻力P，二者的合外力BP決定了銷售量這個成果Q，合外力的轉換率為K。 Q=K(BP)是《可以量化的經濟學》中所提出的需求定律公式。微軟使用了4種方法來增加銷售量Q（如圖2-20所示）。

「第一種就是要使MS-DOS成為最好的產品。第二種是幫助別的公司編寫以MS-DOS為基礎的軟體。」這兩種方法增加了消費者購買MS-DOS系統的利益B，第一種是微軟自身完善軟體而增加的消費者利益，第二種是相容軟體增加的消費者利益B，透過Q=K(BP)可知，銷售量增加B會而使Q開始增加。

「第三種是確保MS-DOS價格便宜。」第三種方法降低價格，降低了消費者購買的成本P，透過Q=K(BP)可知，降低P會而使銷售Q增加。

透過與IBM這個巨頭合作，獲得了全世界的推廣，增加盈餘轉化率K，透過Q=K(BP)可知，增加K會而使銷量Q增加。微軟作為新創公司，負擔不起全球推廣這樣龐大的行銷費用。如果一開始微軟沒有和IBM合作，那麼佔據初始優勢而最後形成正回饋效應的公司就不會是微軟了。微軟允許IBM以很低的費用使用微軟的作業系統，讓IBM有動力去推廣微軟的作業系統而不是其他家的。而由於IBM在個人商用電腦上的巨大成功，使微軟的作業系統成為了業界標準。

微軟透過將作業系統的特許權出售給其他IBM的相容機廠商賺錢。微軟的系統也不斷的改進與更新，來鞏固自己的霸主地位。

小米生態鏈要快速成長，完成正向回饋，這種打法和微軟類似。微軟靠這種打法在電腦作業系統中成功，但是在手機作業系統中失敗，所以要盡快成長，完成正回饋，就不怕出現谷歌免費開源安卓這種打法了。

2.3 克己

《小米生態鏈戰地筆記》寫道：“在小米生態鏈中最重要的邏輯就是'利他即利己'。只要對這個公司發展好，大家就願意去做。”

利他即利己可能來自的理念可能是來自日本經營之聖的稻盛和夫的自利利他。

不作惡（Do not be evil）是谷歌公司的一項非正式的公司口號，谷歌（Google）的一位創始人於1999年提出了“永不作惡”的企業宗旨，並一直沿用。雷軍十分推崇谷歌十誡，其中有一條是：不做壞事也能賺錢。希望小米也可以一直保持不作惡。

亞當斯密的《國富論》和《道德情操論》影響了全世界，《國富論》中講了利己對經濟發展的好處，書中寫道：「我們的晚餐並非來自屠夫、釀酒師和麵包師的恩惠，而是來自他們對自身利益的關心。我們不是向他們乞憐，而是由於他們的自利心。……他在通常情況下是為了提升公共利益，也不知道他只為他選擇國內產品的原因，這只是為了得失，就像在許多範例中一樣，最終結果是靠一隻看不見的手去調節得到的，而不是由於任何個人意願導致的。

亞當‧斯密在《道德情操論》中將人類的美德分成三種：利己、克己、利他。利己就是只做對自己有利的事情，利己也是經濟學最基本的假設。克己就是不傷害他人，既不是盡可能利己，也不是盡可能利他，而是在不傷害他人利益的前提下追求自己的利益。慈善就是盡可能的利他，這是許多宗教的核心（如圖2-21）。

自利利他和不作惡本質都是克己，不傷害他人。亞當斯密認為在遵守正義基礎上的自私心，可以促使整個社會繁榮。他說：“美德的極致，在於把我們的一切行為導向增進最大可能的幸福，在於使所有比較低級的情感服從於增進人類全體幸福的願望，在於把自己看成不過是大多數人中的一個，因此自己的幸福，只有在不違背或有利於整體幸福的程度內，才可以追求。”

3 小米的市場展望

3.1 手機產業第一

小米的性價比模式和電商直銷模式會打敗其他競爭對手，成為手機產業的第一名，就像DELL打敗IBM一樣。唯一的隱憂就是對高通晶片的依賴。

Iphone的定位是不做低階市場，所以放棄了最多的客戶群，三星的策略不是性價比，所以性價比會成為手機產業的殺手鐧。

3.2 電動車第一

小米汽車更懂得消費者需求，願意聽取用戶意見快速迭代，性價比模式，很酷的設計，以及未來生態鏈帶來的利益，這些都有助於小米登頂電動車第一名。

馬斯克使用第一原理造車，那麼快速安全的把人從A地帶到B地可能是馬斯克的第一原理。而增加手機支架、彩色電視、冰箱、好看的內裝都不能增加快速和安全，相反還會降低快速和安全，所以特斯拉汽車可能就根本不會在這些方面下功夫，因為不符合他的第一性原理。問題是，汽車不只是安全快速，還要帶給人快樂，也就是附加功能的帶來的價值。所以這也是小米的優勢以及特斯拉的弱點，加上小米的其他優勢，完全有可能超越特斯拉，成為電車產業第一名。

3.3 電商產業第一

當生態鏈成為業界標準，而小米電商也賣小米汽車，那麼小米商城可能就會成為銷售第一的電商企業。

3.4 生態鏈產業第一

在小米的所有產品中，生態鍊是最有潛力的正回饋，一旦小米在生態鏈上成為業界標準，就會成為智慧家庭產業的微軟，其他企業都不會是小米的對手。包括國內、國外的家電企業。

正回饋策略要上升為小米的第一個策略，否則其他企業完成正回饋後，小米就會被打敗。就像當年無論你有多強，你都會被比爾蓋茲的正反饋打敗。比爾蓋茲註定會成為那時的世界首富，他是先發現了正回饋的方法，然後才去買的QDOS，即使QDOS不賣給他，他也會想辦法買其他系統，然後形成正反饋，成為世界首富，也就是說，比爾蓋茲是先有方法，後有執行，並且一切執行都是為了形成正反饋。

賈伯斯則相反，他經歷了早期蘋果靠創新的成功，以及被微軟打敗的低谷，他是在做Ipod和itunes時才發現兩者有相互促進的作用，這比比爾·蓋茲晚了很多年，喬布斯是通過經歷總結才發現的正反饋。

雷軍最大的優勢就是善於學習和總結，並且善於傾聽消費者的意見，這就使得他既能學習優秀企業的先進方法，又能恰到好處的滿足消費者的需求。

另外，雷軍也更重視人才，他說：“找人不是'三顧茅廬'，找人要'三十顧茅廬'！只要有足夠的決心，花足夠的時間，可以組成一個很好的團隊。”

加上小米的工程師文化，小米的人員相對於其他公司就是優勢。雷軍和小米也有了相當豐厚的資金資本，所以小米只要戰略方向不錯，未來無限可期，甚至於小米進入任意行業，都會有非常好的成績。

我們可以使用廣義動量定理和系統思考的正回饋將小米方法論整合到一個框架裡，這樣就能清晰的看到每種具體方法所發揮的作用。使用廣義動量定理來產生和增加成果，使用正回饋來完成爆發式成長（如圖2-22所示）。

最後祝福小米盡快實現它的使命：始終堅持做「感動人心、價格厚道」的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。讓大家都受益。(一般方法論)