《紐約客》Uniqlo如何爭奪全球霸主之位

Inside Uniqlo’s Quest for Global Dominance

該品牌不僅將自身視為服裝企業，更認為自己是傳播烏托邦價值觀的載體。它能否成為全球最大的服裝製造商？

本文即將發表於《紐約客》雜誌2025 年 9 月 22 日印刷版，標題為“Unicode”。作者：勞倫·柯林斯 (Lauren Collins)自 2008 年起擔任《紐約客》撰稿人。她是《法語世界：第二語言中的愛情》一書的作者。

今年的超級碗賽事本身乏善可陳，卻因肯德里克・拉馬爾而載入時尚史冊。他在中場秀中身著黑色皮手套、校隊夾克，搭配一條漂白處理、凸顯腿部線條的低腰喇叭牛仔褲亮相。時尚評論人士稱，拉馬爾實現了一件 “不可能的事”—— 讓這種被普遍認為已隨時代與 Wet Seal 品牌清算而消失的褲型重獲新生。表演結束後，“喇叭牛仔褲” 的搜尋量激增 5000%。《The Cut》雜誌直言，這條售價 1200 美元的賽琳（Celine）設計款褲子 “搶走了整場秀的風頭”。

拉馬爾的伴舞們身著紅、藍、白三色休閒服裝。有評論者推測，這些顏色象徵美國的幫派 ——“血幫”（Bloods）、“瘸幫”（Crips）與 “三 K 黨”（Ku Klux Klan）；也有人認為服裝讓人聯想到囚服，甚至 “伍迪・艾倫電影裡的精子形象”（更平實的解釋是，舞者們排列出了美國國旗的形狀）。這些服裝恰好與拉馬爾引領潮流的造型形成 “低調反差”—— 若不是Uniqlo隨後在社交媒體上發聲，稱其中部分白色上衣是自家的 “Uniqlo U AIRism 棉質寬鬆 T 恤”，人們幾乎無法辨認出這些服裝的品牌。

Uniqlo是一家總部位於東京的服裝企業，由柳井正於 1984 年創立。如今柳井正仍擔任首席執行官，同時也是日本第二富豪。去年，控股Uniqlo的迅銷集團（Fast Retailing）迎來史上最佳業績：營收近 200 億美元，利潤達 30 億美元。該集團已成為全球第三大服裝製造與零售商，僅次於 H&M 及 Zara 母公司 Inditex—— 不過，迅銷的增長速度遠超這兩家企業。其年度報告中寫道：“最終目標是成為全球消費者最喜愛的第一品牌。”

今年 4 月，Uniqlo一款售價不足 4 美元的中筒襪，登上了 Lyst 平台季度 “時尚熱門單品榜” 第八位 —— 這是該榜單史上出現過的價格最低的單品。“顏色恰到好處，價格又親民，而且你不會覺得這是靠剝削孟加拉國童工生產出來的，” 時事通訊《Trademarked》的作者塔裡羅・馬科尼告訴我，“Uniqlo有點像‘Everlane’，但沒有那種道德優越感；又像 H&M，卻沒有那種廉價感。”

無論是母親與女兒，還是夫妻、祖孫，都可能穿著Uniqlo的衣服。時尚界人士會爭相搶購Uniqlo與 JW Anderson、勒梅爾（Lemaire）等奢侈品牌的聯名款；而普通消費者知道，這裡的防紫外線夾克年復一年都能買到同款。就連王室成員顯然也青睞這個品牌 —— 低調的風格與毫不張揚的性價比完美結合。今年春天，梅根・馬克爾推出 “ShopMy” 頁面，分享 “精心挑選的摯愛單品” affiliate 連結（聯盟行銷連結），其中就包含Uniqlo的棉質風衣。與此同時，巴迪・Bunny 的一位造型師最近在接受《洛杉磯時報》採訪時提到，他為這位音樂人打造過一套最愛造型：一件在波多黎各商場購買的紅色夾克，搭配Uniqlo的褲子。這無意間形成了一次 “unibare”—— 這個日語詞彙指 “當別人發現你穿的是Uniqlo，而非更昂貴的品牌時的瞬間”。採訪者驚嘆道：“我當時還篤定這是設計師品牌，簡直太意外了。”

Uniqlo堪稱時尚界的 “萬能搭配者”，能夠適配任何生活方式與審美取向。“你可以在Uniqlo的衣服上投射自己的風格，” 時事通訊《Magasin》的作者勞拉・賴利表示。Uniqlo的服裝並非平庸到讓人過目即忘，而是以一種近乎內斂的簡約感為特色。“我們從不期望、甚至不希望消費者全身都穿Uniqlo，” 今年春天我造訪該品牌東京總部時，公關團隊成員加里・康韋這樣告訴我。在Uniqlo內部，所有人都尊稱柳井正為 “柳井先生”，這種稱呼方式如同人們稱 “弗蘭克・辛納屈先生” 或 “普拉達女士” 一般。柳井正曾說：“我們相信，個性並非源於服裝，而是源於穿著服裝的人。”

Uniqlo的服裝上從不會出現品牌 logo，也沒有亮片或荷葉邊裝飾。“更沒有蕾絲，” Uniqlo創意總監克萊爾・懷特・凱勒告訴我，“連不對稱領口都不會有。” 懷特・凱勒曾執掌克洛伊（Chloé）、紀梵希（Givenchy）等歐洲奢侈品牌，於去年加入Uniqlo。“Zara、COS、H&M 這類品牌，它們的核心目標就是追逐時尚潮流，” 她說，“而Uniqlo更注重永恆的質感。”《金融時報》時尚編輯伊麗莎白・帕頓表示：“Uniqlo是少數能在全球消費文化中佔據主導地位的品牌之一。” 她進一步解釋：“無論是看得見的外搭，還是看不見的內搭，他們都能為消費者提供適配產品。他們就像宜家（IKEA）打造家居解決方案那樣，為日常穿著提供全方位答案。”

在交談中，懷特・凱勒提到，為 “會出汗的普通人” 而非 “恆溫衣櫃” 設計服裝，為有著不同體型、社會背景、文化認知、年齡層次、地域差異與氣候需求的大眾創作，讓她感到無比興奮。“Uniqlo的‘民主精神’極具吸引力，這也是我加入的原因，” 她說，“在我的整個職業生涯中，我設計的服裝從未給超過小碼的模特試穿過。” 懷特・凱勒上任後的首批舉措之一，便是從Uniqlo的色彩庫中剔除了一種 “偏紫的紫色”—— 這種顏色 “對太多人來說都不友好”。她解釋道：“我本能地意識到，這不符合Uniqlo的定位，因為它無法適配所有膚色。”

Uniqlo在亞洲、歐洲和北美擁有超過 2500 家門店。據稱，每四個日本人中就有一人擁有一件Uniqlo羽絨服。“人們看待Uniqlo的眼光，就像看待豐田或索尼，” 日本時裝周機構負責人今城薰告訴我，“沒錯，他們生產服裝，但意義遠不止於此。” 最近一段熱門 TikTok 視訊顯示，新加坡一名年輕男子一次性購入了八件不同顏色的Uniqlo AIRismT 恤（該 T 恤採用獨家面料，據稱能吸汗，讓穿著者 “無需擔心異味問題”）。Uniqlo為回應消費者的熱情，推出了三款新加坡限定色；隨後，該國最大報紙將這款 T 恤譽為 “國民製服”。

如此規模的生產，其生態影響令人震驚。Uniqlo不願透露每年的服裝產量，但十多年前 —— 當時其門店數量還不到現在的一半 —— 該公司就曾宣稱年產量達 6 億件。高管們堅決反對將Uniqlo歸為 “快時尚”，他們列舉生產工藝的改進，並強調自家服裝 “具有情感可持續性”，多年後仍能保持吸引力。有研究顯示，Uniqlo的款式數量遠少於競爭對手：每年約 6000 款，而 Zara 約 9000 款，Shein 則高達 16.5 萬款。然而，公司 “持續擴張” 的目標與 “可持續發展” 的表態之間，存在根本性矛盾：Uniqlo服裝的環保問題，與其說是源於單品的 “保質期”，不如說是源於 “貨架數量”—— 即龐大的生產規模。

Uniqlo堅稱，穿Uniqlo的人越多，世界就會變得越好。該品牌將其服裝命名為 “LifeWear（服適人生）”，定義為 “改善人們生活的服裝”“連接當下與下一代的紐帶” 以及 “藝術與科技的交匯點”。多位Uniqlo員工試圖向我解釋 “LifeWear” 的概念，但他們說得越多，我反而越困惑。不過有一點很明確：Uniqlo不僅將自己視為服裝企業，更將自身定位為傳播烏托邦價值觀的載體 —— 充滿各種理念與格言。柳井正告訴我：“Uniqlo‘為所有人而生’，因此我們必須努力成為全球每個人都認可並喜愛的品牌。” 該品牌的超高普及度，在某種程度上印證了 “它正通過 99 美元的羊絨衫改變世界” 這一說法。Uniqlo全球創意總裁約翰・傑伊表示：“所有人都以為我們只是家生產卡其褲和馬球衫的公司，但實際上我們是一個極具革新精神的品牌。”

Uniqlo總部位於東京有明區一座 20 萬平方英呎（約 1.86 萬平方米）的舊倉庫內。有明區是一片後工業區，位於填海造地形成的半島上，可俯瞰東京灣。“我以前常來這裡跑步，” 今年 4 月一個微風和煦的早晨，我抵達時，公關團隊的康韋這樣說道。

這座建築被稱為 “Uniqlo之城”（Uniqlo City），不僅因其規模龐大，更因其佈局模擬了城市網格，設有 “街區” 與 “街道”。2017 年該建築啟用，標誌著Uniqlo自我敘事的新紀元 —— 即 “有明項目”（Ariake Project）的開啟。該建築由聯合工作建築事務所（Allied Works Architecture）的布萊德・克盧普菲爾設計，他告訴我，這個項目的目標是 “重新思考公司的整體工作文化”，並 “切實將其從一家相對傳統的日本企業轉變為全球化工作場所”。

建築內部簡潔明亮：高挑的天花板、淺色木材、巨大的窗戶。一盞帶有三個黑點的野口勇紙質吊燈，成為唯一的裝飾亮點。性格隨和的澳大利亞人康韋將我領進接待區，並要求我簽署一份禁止拍照的協議。當時正值 “產品評審周”，全球各地的Uniqlo員工齊聚 “Uniqlo之城”，敲定下一季的產品系列。Uniqlo設計流程的 “慢節奏” 使其在行業中獨樹一幟：Shein 等品牌的商業模式依賴於快速推出最新微趨勢單品（如沙丁魚印花太陽裙、碧昂斯演唱會專用流蘇靴），最短僅需 5 至 7 天；而Uniqlo的產品規劃則提前一年就已啟動。

Uniqlo深諳 “明星單品” 之道，推出過多款爆款，例如售價 24.9 美元的 “圓形迷你單肩包”。2022 年 4 月，英國女子凱特琳・菲利摩爾發帖稱，這款尼龍斜挎包的容量大得驚人，能裝下唇膏、錢包、鑰匙、充電器、髮夾、耳機、相機、香水、腎上腺素筆，甚至一整包福克斯巧克力維也納餅乾 —— 帖子迅速走紅。有評論者讚歎：“這簡直是‘歡樂滿人間’同款包！” 後來，Uniqlo還在其企業雜誌《LifeWear》中專門報導了菲利摩爾。她在文中寫道：“在我看來，衣櫃裡有Uniqlo，就能告別穿搭煩惱。”

在總部，康韋和我乘電梯來到六樓。“這裡相當於‘上城’（uptown），” 他一邊說，一邊帶我沿著建築內的一條 “街道” 前行 —— 這條走廊的長度是曼哈頓一個街區的三倍，地面鋪設著藍灰色石板。“現在我們到‘中城’（midtown）了，” 他解釋道。我們路過一個名為 “答案實驗室”（Answer Lab）的 “學習空間”，這裡播放著宣傳該公司內衣創新設計的視訊；還有一間採光良好的漂亮房間，牆面被頂天立地的書架覆蓋。

“所有城市都有圖書館，這是我們的圖書館，” 康韋說。

我們接著來到內部咖啡館，老式唱片機上播放著羅伯特・約翰遜的專輯《King of the Delta Blues Singers》—— 這張唱片來自波特蘭一家唱片店策劃的黑膠收藏。建築內還有一座以歌舞伎劇院為靈感的 “大會堂”（Great Hall），以及一間空曠開闊、深色木板鑲牆的 “肖像廳”。在肖像廳裡，我們看到了Uniqlo品牌大使的等身照片 —— 均為男性運動員，包括羅傑・費德勒、輪椅網球選手國枝慎吾以及高爾夫球手亞當・斯科特。今年 8 月，該公司宣佈演員凱特・布蘭切特加入品牌大使陣容。布蘭切特似乎已深刻理解企業理念，她表示：“能有機會助力Uniqlo推廣‘LifeWear’理念的重要方面，我感到充滿活力。”

我曾瞭解到，樓下的倉庫裡有一隊大型機器人負責分揀產品（據稱該倉庫的人力已減少 90%）。園區某處還設有一個全尺寸的模擬門店，但康韋告訴我，我無法參觀，因為裡面存放著高度機密的原型產品。隨著 “職場隔離” 般的氛圍愈發濃厚，柳井正的那些名言在我腦海中不斷迴響：“我相信，只有為社會做貢獻的企業才能長久存續”“要麼改變，要麼消亡”。我向康韋詢問Uniqlo的理念，以及為何一家服裝公司要立志 “改善人類生活”—— 難道專心做好衣服還不夠嗎？“其實即便是在公司內部，我們也問過自己：‘我們的與眾不同之處究竟是什麼？’” 康韋回答，“答案就是 LifeWear。”

熟悉Uniqlo的人總愛提及該公司的 “日式特質”。他們會談到 “匠”（takumi）團隊 —— 由資深紡織工匠組成，前往偏遠工廠指導染色、縫紉等工藝的細節；會提到門店如何體現 “おもてなし”（omotenashi，日式待客之道）—— 一種精心校準的服務文化；還有 “よのび”（yonobi）—— 為平凡事物注入美感的理念。“倹約”（ken’yaku，節儉）的精神在企業文化中也隨處可見：公司不提倡特殊待遇或浮華裝飾。加州大學洛杉磯分校（UCLA）日本文學教授、11 世紀小說《源氏物語》的譯者邁克爾・埃默裡希，曾參與Uniqlo LifeWear 理念的文案撰寫。他承認，這些文案故意寫得 “晦澀”，因為他希望消費者 “停下腳步，認真品味文字的含義”。他還回憶起曾與柳井正的兒子之一 —— 現擔任迅銷集團高管的柳井康治一起參觀門店的經歷：“當時他說：‘你知道嗎？我們不能打車，所以這趟出行的費用得我自己掏。’”

高管們為 “日式理念影響企業營運” 而自豪，但他們並不認為Uniqlo “本質上是一家日本公司”。柳井正曾將Uniqlo比作 K-pop（韓國流行音樂）—— 這個行業 “關注的是‘什麼能在全球流行’，而非侷限於韓國特有的元素”。作家 W・戴維・馬克思觀察到，Uniqlo “實現全人群覆蓋” 的夢想，意味著要 “弱化文化符號”，打造能在所有地區通行的 “無國界服裝”。

康韋帶我參觀了公司的研發工作室。一位女性正坐在縫紉機前，製作兒童條紋連體衣；她的同事內角智也則站在工業級洗衣機和烘乾機前，反覆清洗羊絨衫，測試其在不同洗滌程序下的耐用性。“我們在努力實現目標觸感，” 智也解釋道，“希望毛衣既柔軟，又具備足夠的結構穩定性。” 牆上的圖表記錄了不同顏色服裝的最佳洗滌溫度與處理方式。

有明總部的 “驕傲” 之處，是其內設的 “客戶中心”（Customer Center）。“這裡看起來像呼叫中心，但我們不這麼稱呼它，” 康韋在一扇緊閉的門前停下說，“我們不外包這項業務。” 去年，全球各地的客戶中心共接收了 3100 萬條 “資訊”—— 包括電話諮詢、電子郵件回覆、社交媒體對話監控以及門店反饋收集。“其中很多都是寶貴的資訊，” 康韋說。通常呼叫中心會設定嚴格的通話時長限制，但Uniqlo鼓勵客服人員 “根據客戶需求延長溝通時間”。

正是一次與日本家庭主婦的對話，讓Uniqlo意識到：消費者經常在室內穿著該品牌的 “超輕羽絨服” 以節省暖氣費用，且希望袖子足夠緊致 —— 這樣捲到肘部時，洗碗時就不會滑落。Uniqlo以 “社會學視角” 關注人們日常生活中的動作與困擾，這些洞察一旦收集到位，便會迅速融入產品設計。例如，發現越來越多人騎自行車通勤後，設計師便對防風夾克進行了改良：縮短衣長、收緊袖口，防止風灌進手臂。若Uniqlo “良性設計循環” 的理唸成立，這些改進應能進一步推動自行車通勤的普及。懷特・凱勒告訴我，Uniqlo “最常用的術語是 VOC（Voice of Customer，客戶之聲）”。她坦言，自己經常在網上瀏覽消費者在品牌官網的評論。

這種做法可追溯至 20 世紀 90 年代：當時Uniqlo在日本報紙上刊登廣告，標題為 “吐槽Uniqlo，贏 100 萬日元”，邀請消費者提出不滿與批評。再小的問題也不會被忽視：曾有消費者投訴某款黑色緊身牛仔褲烘乾後容易粘毛，Uniqlo便研發了防粘毛塗層；當客戶反映美利奴羊毛面料太扎時，公司又開發出 “超柔” 紗線。據Uniqlo介紹，這種特殊工藝會在纖維中注入空氣 ——“就像在蛋白霜中打發空氣，打造出蓬鬆輕盈的質感”。如今，採用 “ soufflé 紗線”（舒芙蕾紗線）的產品已超過20種。

1949年，柳井正出生於日本小型煤礦城市宇部市，當時日本仍處於被佔領狀態。“那時候非常貧窮，”柳井正曾向《金融時報》回憶。他說，家鄉的景象讓他想起約翰·福特1941年電影《青山翠谷》中荒涼的威爾士村莊。巧克力和咖啡在當時是“令人嚮往的奢侈品”。當地煤礦關閉後，柳井正的許多朋友及家人都離開了這座城市。

20世紀中期，日本人穿西式服裝的歷史僅約80年。1603年至1868年的德川幕府長期實行“鎖國政策”，隔絕日本與外界的文化交流。隨後的明治政府推行“現代化”改革：士兵身著仿法國陸軍的制服；1871年的“散發令”要求武士廢除傳統髮髻，改留短髮。然而普通民眾的穿著習慣並未立刻改變。京都工藝纖維大學時尚史學者本橋彌生表示：“一戰後，城市中上層女性穿西式服裝的比例略有上升，但直到二戰結束，和服仍是大多數人的日常選擇。”

二戰使日本滿目瘡痍，但隨後7年的被佔領時期，不可避免地讓日本人接觸到美國文化，部分人甚至對其產生嚮往。歷史學家約翰·W·道爾在《擁抱戰敗：二戰後的日本》中寫道：“在飢寒交迫、物資匱乏的歲月裡，美國人的物質生活水平令人驚嘆。”由於紡織品短缺，退伍軍人繼續穿著破舊的飛行服，普通家庭則在黑市上搜尋衣物。

柳井正的父母經營著一家普通的男裝店，全家人住在店舖樓上。後來他們又開了一家更休閒的分店，售賣一個名為“VAN Jacket”的品牌。該品牌與《男士服裝》《平凡 Punch》等雜誌共同推動了“ametora”潮流——這是“American traditional”（美式傳統風格）的縮寫，是戰後日本頗具影響力的學院風穿搭方式。W·戴維·馬克思在《ametora：日本如何拯救美式風格》一書中指出，這類風格“在數十年間傳入日本，改變了日本社會的審美，隨後又反向影響全球時尚”。

在美國，常春藤盟校風格象徵保守，但在日本，它代表著對傳統習俗的反抗。1964年東京奧運會前夕，警方在東京時尚街區銀座清理一群被稱為“宮城族”的時尚學生。這些學生的“罪名”是穿著類似普林斯頓大學二年級學生的服裝在街頭遊蕩。馬克思寫道，警方“攔下所有穿扣角領襯衫、留著甘迺迪式髮型的人”，以確保外國遊客不會“聽到日本青少年穿著緊身棉褲胡作非為的聳人聽聞的故事”。儘管如此，柳井正仍是高中裡第一個穿白色扣角領襯衫和匡威運動鞋的學生。

柳井正考入東京早稻田大學，主修經濟與政治學，但學生運動導致課程中斷逾一年。1968年，學業停滯的他用父母提供的資金開啟了一段旅程。“我想出國看看，好奇日本之外的世界是如何運轉的，人們過著怎樣的生活，”他向韓國刊物《Magazine B》解釋。他乘坐美國總航線的郵輪前往夏威夷，隨後輾轉至舊金山，再搭乘灰狗巴士橫穿美國（他的辦公室裡至今擺放著那艘郵輪的模型）。

1972年大學畢業後，柳井正進入家族店舖工作。兩年後，他正式接管生意。每天晚上，他都會用手寫帳本記錄當日銷售額，反覆研究以捕捉消費趨勢。當他要求店員停止“西裝賒銷”這一虧損業務時，除一人外，其餘店員全部辭職。1984年，他在廣島開設了一家更大的門店，命名為“Unique Clothing Warehouse”（獨特服裝倉庫）。這個名字可能未經許可借鑑了紐約知名的“Unique Clothing Warehouse”——這家店1973年至1991年期間位於百老匯與第八街交匯處，因曾僱傭讓-米歇爾·巴斯奎特（成名前）等事蹟被人銘記。

最初名為“Uniclo”的Uniqlo，以低價售賣多個品牌的服裝。柳井正親自在第二家門店的正面用彩色字型寫下宣傳語：“無性別、無年齡、無尺碼限制”（NON SEX NON AGE NON SIZE）。不久後，他轉向自主生產，許多產品延續了“ametora”傳統——當時這一風格已擴展到戶外服裝等其他“美式”品類，至今仍影響著Uniqlo的產品設計。“這種風格簡約、隨性、不加修飾，”馬克思告訴我，“比如設得蘭羊毛衫——Uniqlo做的就是抓住這種精髓，然後努力打造出一件技術上最出色、最具‘羊毛衫本質’、能讓全球任何人穿著的衣服。”

到20世紀90年代，Uniclo已擴展至100多家門店，其中不少是類似倉庫的路邊大賣場，顧客可驅車前往，隨手購買一包內衣（如今Uniqlo在日本及其他國家仍營運著這類門店）。1988年，柳井正在香港成立子公司，一名職員在記錄時不慎將品牌名拼為“Uniqlo”。“就用這個吧，”柳井正說，他認為這個拼寫更具活力。當時日本正處於嚴重的經濟衰退中，但Uniqlo逆勢增長——既為困境中的大眾提供平價選擇，也為反感“炫耀性消費”時代的富裕群體提供低調選擇。

1998年是Uniqlo的轉折點，被稱為“抓絨之年”。“當時抓絨材質被視為男性戶外用品，”本橋彌生表示，“並不時尚”。儘管抓絨材質口碑一般，價格卻相對昂貴。Uniqlo看到了機遇：通過規模化生產，將臃腫的功能性抓絨夾克轉變為時尚、平價的基礎款。日本人至今仍記得當年的電視廣告：傳送帶上掛滿50種顏色的鮮豔夾克——薄荷綠、薰衣草紫、矢車菊藍、柑橘橙、酸橙綠。2000年，這款售價18美元的抓絨夾克在日本售出2600萬件，足夠覆蓋全國20%以上的人口。

2005年，Uniqlo在紐澤西州愛迪生市的一家區域購物中心開設了美國首家門店。次年，又在蘇荷區開設了一家3.6萬平方英呎（約3345平方米）的旗艦店——這是該街區最大的單品牌時尚門店。Uniqlo的策略是“全面滲透美國零售市場”，讓光顧芝士蛋糕工廠餐廳的食客與迪安&德盧卡食品店的消費者都注意到這個雄心勃勃的新品牌。“如果開一家小店，根本沒人會在意，”柳井正向《紐約時報》表示，“我們必須以大動作登場，讓人們知道我們是誰。”

紐約消費者迅速接納了Uniqlo。有位金融業人士購買T恤、襪子和內衣的頻率極高，店員甚至懷疑他是不是乾脆不洗衣服了。當時緊身牛仔褲正風靡，追求潮流的群體格外青睞Uniqlo牛仔褲異常修身的剪裁。柳井正一心想打開美國市場，曾試圖收購高端零售商巴尼斯（Barneys），但未成功；兩年後，又有傳言稱他計畫收購蓋璞（Gap）（儘管最終未能達成交易，但迅銷集團後來確實收購了希爾瑞（Theory）、J Brand等美國品牌）。2009年，正如《The Cut》後來所寫，Uniqlo實現了“時尚奇蹟”——說服低調的德國設計師吉爾·桑達推出聯名系列“+J”。到2010年，Uniqlo在紐約已如此受歡迎，當地媒體稱其為“最熱門零售商”，並將其消費者稱為“Uniqlones”（Uniqlo克隆人）。

然而在美國其他地區，這一策略卻行不通。商場消費者更青睞熟悉的品牌，而非這個“無logo、不追潮流、極少打折”的日本陌生品牌。此外，Uniqlo服裝版型偏瘦，不適合體型更豐滿的美國人，也讓消費者望而卻步。柳井正的自傳名為《一勝九敗》，體現了他“從失敗中學習”的理念，但美國市場的初期失利堪稱“重大挫敗”。“美國市場是我最大的失敗，”他向《時代》周刊坦言。

隨著虧損加劇，Uniqlo關閉了部分美國門店。2010年代初，其美國戰略轉向：在高流量的城市核心區打造旗艦店。最近，該公司宣佈了一項激進的擴張計畫：到2027年，將北美門店數量從106家增加到200家，並進軍新區域。去年，Uniqlo在德克薩斯州開設了首批門店——該地區此前的線上銷量一直居高不下。

Uniqlo已針對美國市場調整了尺碼（美國的小碼接近日本的中碼），但仍有消費者不滿。最近《Essence》雜誌發佈了一張封面，邁克爾·B·喬丹與瑞恩·庫格勒身著挺括的白色AIRism寬鬆T恤，多名評論者遺憾地表示，Uniqlo門店不售賣XL以上的尺碼（XXL和XXXL僅線上上提供）。此外，在美國許多地區，Uniqlo仍“默默無聞”。“我認為他們必須加大行銷力度，”《BoF時裝商業評論》零售領域記者陳凱瑟琳告訴我，“大多數人甚至沒見過Uniqlo的電視廣告。”即便如此，Uniqlo終於開始取得實質性進展：去年北美市場營收增長逾30%。

門店是Uniqlo王國的“宮殿”。“我們將總部稱為‘門店支援中心’，”在我們參觀東京淺草區一家新裝修的Uniqlo門店時，康韋這樣說道。日本每年有16個法定節假日，但Uniqlo高管們從不休假——以此表達對節假日仍需工作的門店員工的支援。甚至部分高管也是從基層做起，學習如何補貨、如何以特定方式摺疊牛仔褲（將褲腳向內折，再對折，確保標籤可見）。根據Uniqlo的“全員經營”（zen’in keiei）理念，“每個人都是管理者”。

天花板上懸掛著一個印有Uniqlologo的大型紅色紙燈籠，酷似附近著名寺廟淺草寺入口“雷門”處懸掛的燈籠。在定製與修補櫃檯，顧客可翻閱圖案手冊——企鵝、壽司、櫻花，還有一款讓人聯想到祈福簽的淺草專屬logo——選擇繡在包袋或開衫上的圖案。“我們不想成為千篇一律的連鎖門店，”康韋談到這些本土化設計時表示。其他消費者則在瀏覽傳統清酒桶展示區，或購買紀念街區工匠的T恤——包括造紙工匠、一家擅長製作甜瓜面包的面包房——背景音樂播放著淺草年度節日的鼓笛曲。

這些僅在淺草門店售賣的T恤，屬於Uniqlo的“UT”系列。該系列通過數量驚人的授權合作推出印花T恤：吉卜力工作室、畢加索、迪士尼、史努比、森林家族、可口可樂、Hello Kitty、安迪·沃霍爾、漫畫英雄、從吐司片裡探出頭的可愛小貓等。我過去一直難以理解UT系列——始終不明白沃霍爾與Uniqlo有何關聯（而且在Uniqlo之外，“UT”後面通常跟著“I”，指“猶他州”）。但這個系列卻異常暢銷：2019年與街頭藝術家KAWS的聯名款發佈時，在中國引發狂熱——消費者從捲簾門下爬進門店、扯下人體模型身上的衣服、甚至互相扭打，只為搶購限量T恤。

正常情況下，Uniqlo的顧客走進門店，應會感受到“極度豐富”的選擇。這正是Uniqlo“Power Wall（能量牆）”的設計邏輯：數千件毛衣堆疊在貨架上，高度幾乎觸頂，讓人擔心它們會像《查理和巧克力工廠》裡的電梯一樣衝破天花板。陳列遵循精確的規則：尺碼從下到上遞增，顏色從左到右、從門店入口到深處逐漸加深。

每天會多次用“五級評分制”檢查每堆衣物的整潔度。“B級”可能意味著綠色襯衫混進了藍色堆裡；而“D級”則用於嚴重情況，如堆垛完全空了，或衣物掉落在地上。與故意打亂陳列的宜家一樣，Uniqlo認為“數量”是激發消費者購買慾的關鍵。康韋解釋道：“我們希望所有商品看起來始終滿滿噹噹。”

Uniqlo的客戶服務“不打擾”——這或許源於“おもてなし”（待客之道），也可能是為了節省人力成本。我住在巴黎旗艦門店附近，那裡隨處可見教學式標識，但想找個人解答問題卻很難。“我們儘量不打擾顧客，”康韋告訴我，“我們希望給他們空間，讓他們自由瀏覽、觸摸、感受衣物，享受在門店的時光，不受打擾。”顯然，柳井正這種“不干預”服務風格的靈感，源自一次美國之行中參觀的大學合作社；如今，Uniqlo訓練員工“像賣書一樣賣衣服”，讓顧客自由挑選。

在淺草門店，一位顧客走過。

“需要購物籃嗎？”店員問道。

康韋告訴我，這種策略能讓顧客“有機會回應：‘我不需要購物籃，但我需要幫忙找件毛衣。’這是一種間接開啟溝通的方式——壓力很小，因為你提供了具體幫助，而不是問‘需要幫忙嗎？’”

曾有傳言稱，Uniqlo有一條規定：收銀員必須在一分鐘內完成一筆交易。如今，許多Uniqlo門店採用RFID（無線射頻識別）技術結帳——顧客只需將衣物扔進收納箱即可付款，無需掃描，全程僅需幾秒。這種“無摩擦”體驗無論好壞，都會讓人產生“彷彿沒花錢”的錯覺。這些標籤還能向Uniqlo傳輸資料，據《華爾街日報》報導，公司利用這些資訊“提高門店庫存精準性、根據需求調整生產、更清晰地掌握供應鏈情況”。

疫情以來，Uniqlo進一步發力實體店。去年，電子商務僅佔其銷售額的15%。該公司雖通過Instagram和TikTok等平台努力改善多管道推廣，但正如薩拉·夏皮羅最近在《Puck》雜誌中所寫，“對於一家年收入超200億美元的公司而言，忽視數字門店仍是一個不可接受的痛點”。

消費者抱怨Uniqlo官網導航困難、頁面雜亂、需要頻繁滾動。熱門聯名款難以找到。這些問題對美國消費者而言尤其困擾——他們早已習慣符合自身文化偏好的流暢線上體驗。“感覺像註冊約會軟體，”一位熟人向我吐槽，稱自己只是想買幾雙襪子，卻不得不先建立帳號。

夏皮羅向我介紹了一個行業術語“憤怒點選”（rage clicks）——指“顧客不得不反覆點選同一按鈕，最終感到非常惱火”的情況。她接著說：“普通網站會關注‘本周有那些憤怒點選？’，但我猜Uniqlo根本沒做這件事，因為對我來說，整個網站都讓人‘憤怒點選’。”不過她也寫道：“一旦Uniqlo終於將線上購物體驗升級到與產品匹配的水平，我認為他們終將贏得一直追求的美國消費者。”

克萊爾·懷特·凱勒每年前往東京八次，其餘時間則在倫敦的家中工作。今年5月，我在Uniqlo倫敦辦公室拜訪了她——辦公室位於攝政街旁一棟不起眼的建築內。我抵達時，她正坐在會議室的旋轉椅上，牆上掛著復古面料樣品——粗花呢、亞麻、帶有白色軌跡條紋的天藍色府綢。她拿著iPad，喝著塑料杯裝的冰咖啡。

“我正在調整一些顏色，”她解釋道。她告訴我，過去Uniqlo的許多顏色“要麼過於鮮豔刺眼，要麼過於暗淡沉悶”。該公司傳統上不願在產品中使用棕色，但在加入Uniqlo的第一年，懷特·凱勒剔除了紫色後，引入了摩卡棕、巧克力棕和一種宛如從酒瓶中倒出的酒紅色棕。“將這些濃郁漂亮的顏色運用到運動套裝這類單品上——尤其是在亞洲市場，這是前所未有的，”她說。

懷特·凱勒全身穿著Uniqlo：C系列——這是她在主系列之外設計的“高端LifeWear基礎款”系列。她身著海軍藍連帽細條紋棉質風衣，搭配同圖案的束腰中長裙。我原本也想買這套衣服，卻在下手前就已售罄。“你知道這套衣服成了爆款嗎？”我問懷特·凱勒。她回答：“當然知道，說實話，我設計的時候就想‘這套我一定要買’。”

Uniqlo聘請懷特·凱勒（她因設計梅根·馬克爾的婚紗而聞名），部分原因是為了改進女裝產品線。“這是個非常明智的選擇，”帕頓告訴我，“她是業內人士，而‘能設計王室婚紗、執掌頂級時尚品牌的人，如今卻在設計日常基礎款’——這一定位能讓消費者覺得，Uniqlo比歐洲競爭對手更‘高端’。”懷特·凱勒表示，Uniqlo對她的“招募說辭”是“我們需要融入時尚元素”。但挑戰也隨之而來：“女裝業務當時一團糟，連衣裙也是如此，”她回憶道，“我覺得他們一直把連衣裙當成T恤來設計，而我當時就說‘我們得在腰部做點文章’。”

她表示，這些短板部分源於公司的歷史。“柳井先生是做男裝起家的，他習慣‘逐件打磨單品’的思路，”懷特·凱勒說，“但女裝完全不同，它帶有更多情感因素。男性進店會說‘我這季需要一件襯衫’，而女性會說‘我需要一整套搭配’。”

在懷特·凱勒努力改變Uniqlo某些方面的同時，Uniqlo也改變了她的工作方式。“在奢侈品行業，我們常常通過加入大量細節來凸顯產品的特別之處，”她說，“而Uniqlo的核心是柔軟、舒適，以及將設計提煉到最簡單、最完美的形態。”在Uniqlo，沒有華麗的秀場解說詞，沒有裙襬長度規定，不會先以露露·德·拉·法萊茲為靈感打造系列，下一季又突然轉向垃圾搖滾風格。

儘管如此，Uniqlo對“基礎細節”的要求卻極為苛刻。例如，懷特·凱勒解釋道，Uniqlo會在每條拉鏈軌道末端加裝一小塊布料。這不僅能防止雜物進入拉鏈內部，還能避免面料磨損。有些改進則是“隱形”的。“你知道我們標誌性的超輕羽絨服嗎？”Uniqlo全球研發設計負責人勝田悠紀問道，“每一季，我們都會花數月時間研究如何讓它再輕10克或20克。”

去年，懷特·凱勒發現Uniqlo沒有推出V領毛衣，於是便在“Uniqlo : C”系列中加入了這一款式。“我見到柳井先生時，他問‘這款為什麼賣得好？’”懷特·凱勒回憶道，“我回答說，這個V領的比例恰到好處，可以形容為‘給習慣穿圓領的人設計的V領’。”隨後他們決定將V領毛衣納入主產品線，但在此之前，團隊專門做了一項研究：讓模特在新款毛衣內試穿公司所有類型的衣領——扣角領、直領、馬球領、露營領等。最近，設計師還對暢銷的AIRism T恤進行了毫米級調整，最佳化了內側縫線，確保領口更平整，不會出現凸起。“這些細微之處，普通消費者可能根本察覺不到，”懷特·凱勒說，“但我們的理念是：顧客走進店裡，拿起T恤，套上身，它就能完美貼合。”

Uniqlo的產品在全球銷售，但設計時會考慮特定的地域需求。“比如格紋圖案就很有講究，”懷特·凱勒說，“日本消費者偏愛小格紋，而世界其他地區更青睞大格紋。”她還告訴我，在日本，太陽鏡需要具備一定的透明度，因為深色鏡片會引人猜疑。日本女性也很少會購買深V領上衣。“領口深度有一個明確的上限，”懷特·凱勒解釋道，“大約是23釐米，剛好到胸口中部。”最近，她設計了一款尼龍包，原本設想作為筆記型電腦包，但在韓國開售10分鐘內就被搶購一空——當地消費者發現，這款包的尺寸恰好能裝下摩托車頭盔。

不工作時，懷特·凱勒喜歡旅行：阿姆斯特丹、上海、京都、奈良都是她常去的地方。一位同事告訴我，她總是在街上抓拍穿著有特色的人。我問她能否展示一張印象深刻的照片，她拿出手機，翻到一張在首爾拍攝的照片：一位年輕女性穿著淺灰色運動褲，褲腿左側繡著花體字“LOVE NEVER FELT SO GOOD”，搭配一雙厚重的黑色木屐，疊穿兩件連帽衛衣（黑色和灰色，帽子都戴在頭上），外面再套一件蓬鬆的飛行員夾克。拍下這張照片後，懷特·凱勒立刻轉發給團隊作為設計參考。“關鍵在於比例，”她解釋道。

Uniqlo工廠的單次訂單通常高達100萬件。正因如此，Uniqlo稱自己的工廠“與眾不同”。“我們不會做小批次訂單，然後就結束合作，”在參觀迅銷創新工廠時，康韋這樣告訴我。這座現代化工廠由Uniqlo與島精機（Shima Seiki，針織機械製造商）於2021年在東京合資建立。抵達後，研發經理內角智也接待了我們，並要求我們脫鞋，換上露跟拖鞋。

內角帶領我們來到生產車間，員工們正在操作機器生產各類無縫針織服裝，機器嗡嗡作響，24小時不停運轉。但與Uniqlo在泰國、越南、孟加拉國、中國、印度尼西亞等國的代工廠相比，創新工廠的產量微不足道。“我們每天生產2400件服裝，”內角解釋道，“而那些代工廠一天能生產1.9萬件。”

當時員工們正在趕製一批巧克力棕色的女士3D針織舒芙蕾紗線半身裙（M碼）和森林綠色的3D針織馬球衫（XL碼）。機器生產出成衣後，每10件為一組送去質檢。在質檢工位，一位紮著雙馬尾、戴著醫用口罩的女性正在檢查一件綠色馬球衫。她將衣服搭在兩個直立的發光錐形體上——類似安裝在旋轉託盤上的光劍——仔細檢查面料是否有勾絲或破洞。我們觀察時，一陣類似風鈴的音樂響起。“還有5分鐘休息，”內角說。我們路過一個電子儲物櫃，員工在開始8小時輪班前需將手機存放在這裡。

針織和質檢完成後，衣物會被送到樓上清洗。清洗後的衣物比之前更厚實、更蓬鬆，隨後每件衣物都會被貼上標籤、熨燙，再進行一次檢查。倉庫角落裡，一位女性正在檢查舒芙蕾紗線半身裙：她像揉麵團一樣將裙子拉開，再讓它回彈到原狀，接著檢查裙襬，發現機器漏織了一針。她用紅線在問題處做了標記，將裙子放到一旁，準備送往工廠的修補部門。合格的裙子會經過金屬探測器（確保沒有遺漏的針），然後摺疊、打包，用卡車運往港口。音樂再次響起：休息時間到了。

那麼，Uniqlo究竟算不算快時尚品牌？高管們表示，公司的核心優勢在於“高度聚焦的產品線”——這使得Uniqlo能夠大批次採購和研發麵料，從而在談判中佔據獨特優勢，以更低價格提供更高品質的產品。“人們誤解我們是快時尚品牌，實際上我們恰恰相反，”柳井康治最近表示。

不可否認，Uniqlo確實在可持續發展方面採取了切實舉措。例如，公司承諾到2030年將門店和辦公室的溫室氣體排放量減少90%，目前已完成目標的一半。公司18%的服裝採用回收材料或其他環保面料。受荷葉疏水特性啟發，Uniqlo研發出一種天然防水技術，用於防雨服裝——隨著消費者呼籲逐步淘汰全氟和多氟烷基物質（PFAS），這項創新的需求日益增長。Uniqlo稱不會焚燒或丟棄未售出的庫存，已向緊急救援行動捐贈約6000萬件服裝，此外還捐贈3800萬美元支援聯合國難民署（UNHCR）的項目。

但迅銷集團“致力於打造永恆服裝”的說法，在很大程度上被其旗下另一個低價姊妹品牌GU所削弱。GU（發音為“jee-you”）主打“潮流款式”和“從設計到零售的快速周轉”——想必從零售到被丟棄的周轉速度也同樣迅速。此外，Uniqlo龐大的營運規模，以及對“無限擴張”的追求，使得“真正的可持續發展”成為不可能。可持續發展智庫“新標準研究所”（New Standard Institute）主任瑪克辛·貝達特告訴我：“儘管Uniqlo取得了一些進展，但它仍屬於行業性問題的一部分，而零散的舉措無法解決這個根本問題。”

根據麥肯錫2016年報告（目前可獲取的最新資料），與約15年前相比，普通消費者購買服裝的數量增加了60%，但衣物的保留時間卻縮短了一半。某一年生產的服裝中，有30%從未被售出，更不用說穿著了。在“時尚”（無需任何修飾詞）日益成為“破壞地球罪魁禍首”的世界裡，Uniqlo究竟是快時尚、可持續時尚還是道德時尚，這個問題或許已無關緊要。

Uniqlo能否實現全球擴張的野心，很大程度上取決於它最終能否征服美國市場。美國消費者會接受“與他人穿得一樣也有好處”這一理念嗎？在時尚領域，就像在政治領域一樣，集體主義或許能讓生活變得更好，但個人主義往往佔據上風。

Uniqlo還有一個文化目標：“讓藝術民主化，惠及所有人”。十多年來，Uniqlo一直在為紐約現代藝術博物館（MOMA）、倫敦泰特現代美術館、盧浮宮、波士頓美術博物館等機構贊助免費公共項目。作為回報，公司不僅提升了自身“高格調”的形象，還獲得了在T恤上印製著名藝術品的權利，並得以在空曠的展廳或標誌性的玻璃金字塔下舉辦活動——進一步強化“Uniqlo關注的不僅是‘服裝’（Wear），更是‘生活’（Life）”的理念。

今年5月的一個夜晚，Uniqlo在倫敦泰特現代美術館舉辦了一場活動，為“UT設計大賽”（UT Grand Prix）頒獎。這項年度賽事邀請全球設計師角逐UniqloT恤設計權。約100人擠在博物館的私人影院裡，一邊吃著條紋小紙盒裝的爆米花，一邊等待結果——從約1萬份參賽作品中選出的5位獲獎者。

17歲的韓國學生安度恩（Ahn Do Eun）是最年輕的獲獎者，她的抽象作品——黃色斑點、粉色條紋、模糊的義大利辣香腸紅色——被命名為《我想吃的披薩》，給我留下了深刻印象。與成年參賽者不同，她身著西裝，頭髮在中間分得一絲不苟。她走上舞台，羞澀地看著手機念道：“有一天，我被爸爸批評了，心裡又難過又生氣，但即便在那時，我還是想吃披薩。畫中的配料就是我的情緒。”

活動結束後，博物館中庭舉辦了香檳酒會，還邀請了DJ現場演奏。中庭中央擺放著路易絲·布林喬亞的巨型鋼鐵雕塑Maman——一隻高大的蜘蛛。我在雕塑細長多節的腿旁徘徊時，與一位衣著保守、性格沉靜的男士攀談起來。他戴著一枚Uniqlo徽章，就像美國政客佩戴國旗徽章一樣。他正是柳井正的兒子之一：柳井浩二（Koji Yanai）。

我告訴他自己正在撰寫關於Uniqlo的報導，並詢問他認為外界對公司有那些誤解。“過去，我們並不擅長講述自己的故事，”他說，“但大多數服裝品牌都不像我們這樣營運。”我曾聽Uniqlo高管將公司比作蘋果（Apple）——每一季推出漸進式更新，“就像iPhone 4到iPhone 5那樣”；或是“服裝超市”——滿足日常需求。而浩二則更喜歡一個更具深遠意義的比喻：“我們希望成為服裝領域的基礎設施。就像水、天然氣、電力一樣，Uniqlo也應該是人們生活的必需品。”

柳井正曾長期宣稱，自己將在70歲時卸任首席執行官，但2019年他的生日平靜度過，並未兌現這一承諾。2023年，他理論上將日常營運控制權交給了一位長期副手，但所有人都認為，他仍在各個層面積極參與決策。在Uniqlo內部，他擁有一批崇拜者，形成了“個人崇拜”般的氛圍。眾所周知，他每天早上7點開始工作，下午4點下班，以便有時間陪伴妻子。

2024年秋天，時裝周期間，我在巴黎見到了柳井正。Uniqlo在著名的旺多姆廣場附近租了一個展覽空間，舉辦了一場名為“LifeWear的藝術與科技”的40周年回顧展。展覽的一個區域設有“觸摸科技”互動環節——將手伸進裝滿仿羽絨的容器裡，觸感奇妙，讓人忍不住想多試幾次。Uniqlo的活動在時尚界向來偏“嚴肅”，這次也不例外：活動以柳井正的演講拉開序幕（通過耳機即時日語翻譯），其中展示了各種圖表和資料。“我們正生活在歷史上變化最快的時代，其速度遠超以往任何一次變革，”他宣稱。隨後，懷特·凱勒與羅傑·費德勒進行了一場45分鐘的對話，主題是“什麼讓生活更美好？”（懷特·凱勒：“靈感。”費德勒：“善意。”）對話中還提到了“電解質膜”和“碳纖維解決方案”等專業術語。

演講結束後，在一群工作人員的引導下，我短暫見到了柳井正——地點在Uniqlo附近的辦公室。現場遵循著外交等級的禮儀流程。在一間明亮的房間裡，柳井正坐在矮沙發上，身旁是一位穿著正式的翻譯。他留著平頭，戴著細框眼鏡，身著深藍色西裝，口袋裡插著方巾，繫著波點領帶。“現在已經很少有人穿西裝了，”他笑著說，“這顯得很過時，但作為主人，我們希望表現得禮貌一些。”

在公司之外，柳井正給人的印象是一位“風趣且略帶頑皮的企業先知”。我問他能否舉一個具體例子，說明Uniqlo服裝如何“改善生活”。他從夾克口袋裡掏出一張塑封卡片，上面寫著：

Uniqlo，是風格的基石。

Uniqlo，是生活的工具箱。

Uniqlo，是契合你價值觀的服裝。

Uniqlo，是未來的穿搭方式。

Uniqlo，是極致實用中的美感。

Uniqlo，是服裝的本質。

我半開玩笑地問能否留下這張卡片，沒想到他同意了。我離開時心想，自己得到了柳井正珍視的“真理”——他竟真的隨身攜帶。

後來，我偶然看到《福布斯》2012年的一篇文章，作者描述了柳井正當時也以同樣的方式遞給自己一張塑封卡片。原來，柳井正並非在展現外交禮儀，而是更像一種“王室禮儀”——面對所有人，都遞上這種簡潔的“名片”，就像傳說中英國女王伊麗莎白二世對任何對話都以“確實如此”（Quite）回應一樣。從某種意義上說，這正是最“Uniqlo式”的舉動：優雅、平價，不專為某人設計，卻又能契合所有人的需求。♦ (邸報)