再有一周，星巴克就要迎來自己在中國的第6000家門店。

在過去的十年裡，星巴克在中國內地的門店數量增長了近10倍，中國市場也由此成為僅次於美國的第二大市場。

然而，好消息背後也暗藏隱憂。

星巴克公佈的2022財年三季度財報顯示，星巴克中國營收5.4億美元，同比下跌40%。在客流量下降43%，平均客單價下降1%的影響下，星巴克中國同店銷售額下降了44%。

與此同時，中國本土咖啡品牌瑞幸的門店數量也超過了星巴克，這是星巴克入華23年裡從未有過的事情。

面對競爭對手的合圍，星巴克坐不住了。在近日舉辦的全球投資者交流會上，星巴克提出了“2025中國戰略願景”：未來3年，星巴克將以每9個小時新開一家的速度，將3000家新門店鋪到300個中國城市。

一個激進的目標

3年3000家門店，這是個相當激進的目標。

要知道，在過去兩個財年，星巴克中國也不過分別淨增580+家門店和650+家門店。平均一年新開1000家，相當於在此前的基礎上提升50%以上。

在外界看來，星巴克此舉是捍衛其中國市場霸主地位的重要舉措。自1999年在北京開設第一家門店以來，星巴克一直穩坐中國內地咖啡市場的頭把交椅。在最高峰的2017年，其在中國的市場份額達到51%。

不過近些年來，星巴克在中國市場的發展並不順利。在剛剛過去的第三財季（2022年4月-2022年6月），星巴克中國營收5.4億美元，同比下跌40%。受到客流量下降43%和平均客單價下降1%的影響，星巴克中國同店銷售額下降了44%。這也是星巴克中國連續四個財季同店銷售額出現下跌，降幅從7%一路擴大到44%。

資深連鎖經營專家文志宏告訴中國新聞周刊，星巴克業績之所以下滑，一方面是因為疫情所致。星巴克的門店主要位於我國一二線城市，而今年上半年，北上廣深等星巴克重鎮均發生了不同程度的疫情。

星巴克中國告訴中國新聞周刊，在2022年第三財季，有超過1300家（接近四分之一的總門店數佔比）門店都處於暫時閉店的狀態。而本季度結束時，在近50個城市的約2000家門店都需遵照防疫要求而縮減開放堂食座位或實施其他限制。

“另一方面，星巴克正在被一眾中國品牌合圍，尤其是來自瑞幸的挑戰，甚至在門店數量上，瑞幸已經超過了星巴克。”文志宏指出。

數據顯示，截至2021年末，瑞幸咖啡門店總數已達到6024家，超過了門店總數為5557家的星巴克，一躍成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

今年上半年，二者的規模差距進一步拉大。截至二季度末，星巴克中國有5761家門店，瑞幸門店數量為7195家。

此外，Manner、Seesaw等咖啡新勢力和喜茶、奈雪等茶飲品牌也在爭相蠶食咖啡市場。

不過，在上海啡越咖啡有限公司董事長王振東看來，星巴克此舉更多是著眼於未來中國咖啡市場的成長和空間。

此前，星巴克已經宣布，從2023財年到2025財年，計劃全球和美國市場每年實現7%-9%的同店銷售額增長（高於之前的4%-5%）、每年全球收入要達到10%-12%的增長（高於之前的8%-10%）。

而隨著美國市場的逐步飽和，中國市場被寄予厚望。星巴克計劃從2023財年到2025財年全球淨新增門店數增幅要達到7%，這方面美國市場的目標是3%-4%，而中國市場要達到13%。

目前，中國是星巴克全球第二大市場。星巴克2021財年年報顯示，中國市場貢獻了全球12.7%的營收，僅次於美國市場。但這片市場依然擁有巨大潛力。星巴克中國董事長王靜瑛表示，縱觀中國整個咖啡市場，仍處於早期發展階段，市場潛力巨大。

據艾瑞諮詢發布的2022年中國現磨咖啡行業研究報告顯示，2021年中國現磨咖啡市場規模約為876億元，相較上一年增速為38.9%，預計到2024年，中國現磨咖啡市場規模有望達到1900億元。中國現磨咖啡連鎖品牌及門店多集中在南方市場及高線城市，北方和中西部市場以及低線城市的下沉市場仍存在較大滲透空間。

在星巴克的第一季度財報電話會議中，重回星巴克的創始人霍華德·舒爾茨甚至表示，中國市場的業務未來會比美國市場更大。

競爭激烈的市場

不過想要實現這一目標並不容易。

一方面，規模擴張勢必需要巨大成本，這將考驗星巴克的現金流。

數據顯示，瑞幸20-60平方米的快取店佔比92%，大多數快取店只需要3名以內的店員。2015年創建的Manner首店，其門店平均面積也不過10平方米。反觀星巴克，由於主打“第三空間”體驗，對門店和麵積和地段要求很高，一般都在150-300平方米，且多位於核心商業區，此外還需配置5-6名員工。這也意味著更昂貴的租金、水電費用和更多的人員開支。

此外，星巴克在中國市場只有直營一種模式，雖然保證了統一的門店風格和產品質量，但也進一步增加了擴張成本。以上這些因素，都將影響星巴克的擴張速度。

而且隨著消費習慣的變化，門店的重要性正在持續下降。

文志宏指出，外賣的出現，以及疫情防控常態化，改變了人們的咖啡消費習慣。“全渠道的擴張，已經成為咖啡市場創新的一個重要方向。”德勤去年4月發布的一份報告顯示，相比起剛開始飲用咖啡時，“快咖啡”的消費場景佔比已從53%上升至70%。

比起開店的成本，更需要擔心的則是消費收縮。

國家統計數據顯示，上半年社會消費品零售總額210432億元，同比下降0.7%。其中，按消費類型劃分，商品零售190392億元，增長0.1%；餐飲收入20040億元，下降7.7%。餐飲行業降幅超出社零整體降幅。

而且出於對未來收入的不確定性，年輕人對咖啡價格的敏感度有所提高，消費時更注重性價比。人民網輿情數據中心、人民在線發布《2022本土咖啡消費趨勢洞察報告》顯示，消費者最能接受的現制咖啡價格區間是16-25元，其中已經平視現制咖啡的消費者們既要實惠，又要品質，追求性價比逐漸成為他們的主流消費選擇。

根據星巴克最新菜單顯示，目前在售飲品（包含咖啡融合冰淇淋）共有84款，其中只有9款價格不足30元，超過30元的產品為75款，佔比為89%。相比之下，本土品牌在價格方面要親民得多，瑞幸主要集中在20元價格帶，茶飲品牌推出的咖啡大多不超過20元。

與咖啡頗為相似的茶飲行業，更早地察覺到到了消費風向的變化。此前一直主打高端的奈雪和喜茶，在今年上半年紛紛瞄準了20元以下的終端市場，先後對旗下產品進行價格下調，目前已沒有3字開頭的飲品了。

此外，目前星巴克的門店在一、二線城市的佈局已經比較完整，市場飽和度比較高，再開3000家門店意味著要進一步下沉。但下沉市場的消費力能否支撐起星巴克的價格，還需要打個問號。

就在星巴克提出擴張計劃的同時，“降本”正在成為餐飲行業的共識。此前多年一直高歌猛進的奈雪，在今年上半年放緩了開店速度。截至2022年6月30日，奈雪共有904家門店，淨新增87家店。這一數據不僅遠低於去年全年新增的326家，距離今年350家的目標也相距甚遠。海底撈也在去年底發布“啄木鳥計劃”，永久關閉了260家海底撈餐廳，另有32家餐廳暫時停業休整。

王振東表示，如果要在未來3年新增3000家店，星巴克需要對商業模型進行調整和突破，可能會有更多的產品線，更加年輕化，以此提高下沉市場的滲透率。

高溢價難以為繼

不過開店就能解決所有問題嗎？對此，王振東向中國新聞周刊分析指出，對於星巴克來說，光門店擴張顯然是不夠的，最核心的還是要提升產品力。

事實上，星巴克從遙遙領先到被逐漸追上，背後是中國咖啡文化的巨大轉變。咖啡原本是一個“舶來品”，在國內咖啡發展起來之前，星巴克就是咖啡的代名詞。不過，現在隨著本土咖啡品牌的崛起，咖啡正在變得越來越茶飲化了。

“相比歐美人更願意喝美式、拿鐵這些傳統的咖啡品類，中國的咖啡文化比較複合，而且受到茶飲文化的影響，中國消費者更愛喝風味咖啡。”王振東指出。在艾媒諮詢統計的各大咖啡品牌熱銷產品中，不少都是口味香甜的產品，比如Manner的桂花拿鐵或是瑞幸的生椰拿鐵。

相較之下，星巴克的創新能力似乎略遜一籌。觀察星巴克的菜單可以發現，依舊是30%是傳統咖啡產品，30%是星冰樂和各類特調飲品，以及20%是食品和周邊的傳統模式。

對此，文志宏表示，星巴克創新能力不足，與其品牌調性分不開。“星巴克是全球連鎖的咖啡店，基於這樣的品牌定位，產品結構相對來講是需要保持它的穩定性和一致性。而瑞幸是本土新興品牌，更了解國人的需求，也沒有那麼重的歷史包袱。”

值得關注的是，面對上述問題，星巴克正在做針對性部署。

在“2025願景”中，星巴克宣布投資約11億元的“星巴克咖啡創意園”將於2023年夏天在崑山建成投產，屆時星巴克將完成從生豆到咖啡的全產業鏈本土化覆蓋。

星巴克方面告訴中國新聞周刊，創意園包括了星巴克美國市場以外最大的咖啡烘焙工廠，每年可烘焙1.35億磅咖啡。另外，園區內還有佔地3.3萬平方米的高度自動化、智能化的物流中心，以及一個面向公眾的沉浸式體驗中心。

文志宏表示，供應鏈本土化，可以進一步降低企業物流成本、生產成本，增強企業的生產協調能力，提升產品市場競爭力。

王振東則進一步指出，供應鏈實現本土化覆蓋，優勢不僅僅體現在成本控制上，還有助於提升星巴克的創新力。“過去中國消費者對於星巴克詬病較多的一點是煙味較重，那麼現在是否可以根據中國的國情，將咖啡豆的烘焙度調得更淺一點？”

除此之外，星巴克還計劃發力全渠道服務擴張。

星巴克計劃到2025年，實現外送業務銷售額為當前業績兩倍以上的目標，同時藉助電商渠道，發力咖啡周邊商品及禮品業務。到2025年，其電商渠道的銷售表現預計將以30%的年復合增長率持續擴容。

星巴克中國希望，在未來3年裡盡可能滿足消費者們在各個生活場景中的咖啡需求。“至2025年，當前2500個覆蓋辦公樓、酒店等場所的'星巴克咖啡服務'點位將翻倍至5000個。星巴克即飲咖啡也將進入550萬個商超及便利店，與其他渠道的業務形成合力，提升品牌知曉度和市場滲透度。”

王振東指出，從根本上來說，星巴克需要重新喚起消費者，尤其是年輕人對自己的認同。過去，撐起星巴克高溢價的是它所推崇的“第三空間”概念。但當消費需求不斷轉移到線上後，年輕人感知不到所謂的“第三空間”，這個時候高溢價就難以為繼，消費者對星巴克的認同感自然也會下降。“因此，如何創造新的附加值，是星巴克自我革新的重要一步。”（中國企業家）