39集，龔宇從頭到尾一分鐘不落地，看完了《狂飆》。

出乎意料的是，他最關注的角色不是張頌文飾演的高啟強，也不是張譯飾演的安欣，而是對吳剛飾演的督導組組長徐忠產生了共鳴。

他覺得這個角色扮演的難度有點像企業家：上下左右到處有約束，創作空間狹小，沒有什麼可發揮的空間，肢體語言基本用不上。但就是在這種約束中，靠演員特別強的功底，最後要把事情做好了。

如果回到龔宇的2021年，就可以理解他這種共鳴從何而來。這一年，龔宇陷入了前所未有過的焦慮中。

愛奇藝是龔宇的第二次創業，自2009年離開搜狐創立愛奇藝，每一個階段他都很從容。可2021年成了轉折點，“各方面的急速變化，始料不及”。

首先，資本市場在寒潮中發生重大變化，龔宇開始為錢焦慮。

當時，愛奇藝股價最低時，只有其高點的5%，這意味著95%的市值蒸發掉了。但長視頻一直都是個特別燒錢的業務，高峰時，愛奇藝甚至出現了超過80億元的虧損。一邊是急需輸血的愛奇藝，一邊是不想再掏錢的投資人。

另一個讓龔宇不從容的，是行業的變化。投射在他身上，就是太著急了，“策略上犯了一些冒進的錯誤”。

在龔宇原先的構想中，愛奇藝要建一個完整的生態系統，不僅包含影劇漫綜四大主要的視頻，還有漫畫、小說。這意味著愛奇藝要幹的事情太多太大。除此之外，他認為愛奇藝應該是一個超級平台，收費的、免費的用戶，長視頻、短視頻用戶都會來愛奇藝。

每個轉折點，最能考驗企業一號位的成色。

雖然還未到生死時刻，但這四五年，龔宇認識的人、知道的企業，因為負債率高把企業拖垮的故事太多。他果斷選擇“退一步海闊天空”，開始給愛奇藝瘦身，大刀闊斧改革，關掉非主業、低效率的業務，聚焦核心業務和頭部內容。

回望過去兩三年，龔宇慶幸自己沒有犯致命性的策略性大錯誤——愛奇藝的主業方向，即堅持專業影視內容尤其原創內容，這一判斷被論證是正確的。

《狂飆》的熱播佐證了這一點。這部由愛奇藝出品的劇集，成為愛奇藝成立13年以來，流量最大、收入最高、影響力最大的一部劇。

過去13年，和《狂飆》中的徐忠一樣，龔宇也一直在約束中探險。如今愛奇藝終於甩掉了多年虧損的刻板標籤。在近日發布的2022年全年財報中，愛奇藝連續四個季度運營盈利，2022年全年運營利潤13億元人民幣，相比2021年同期運營虧損45億元，實現大幅逆轉。

與此同時，愛奇藝出品的內容正在迎來一輪井噴。從《人世間》《蒼蘭訣》到《卿卿日常》《風吹半夏》，再到《狂飆》，正如龔宇在給投資人的信中所言，2022年對愛奇藝來說，是破局和奇蹟之年，實現了由“愛奇藝能打造爆款”到“愛奇藝是爆款製造營”的轉變。

從1999年創立焦點房地產網開始，龔宇創業已24年，早已不是那個從清華園走出的翩翩白衣少年，兩鬢的白髮隨著年歲不斷增多，但聊起愛奇藝，聊起行業，他依然興致盎然。即便帶領愛奇藝度過險灘，他還在自我反省：“應該更早意識到問題，要再提前6個月做轉型就更完美了”。

放眼視頻行業近20年，優酷和騰訊視頻仍寄宿大廠，抖快短視頻成新王，曾經與龔宇一起奮戰的王微、古永鏘等人早已隱退，只有龔宇還在堅守。但一路走來，他說自己並未感到孤獨。

近日與龔宇進行了一次深度對談，精彩觀點如下：

1.做企業或做人有時候很有意思，沒壓力他就變化不了，一有壓力，才發現是很簡單的事。

2.這個世界就是這樣，我們都是在約束下去把事情做好。

3.企業經營中的很多錯誤，有的時候就像小孩碰熱水杯，不燙一下他永遠記不住。

4.有一階段行業陷入了對長視頻商業模式的懷疑，其實不是商業模式不行，是你沒做好。

5.中國奈飛是愛奇藝IPO時投行講的故事，讓投資者容易理解，其實我們跟奈飛的商業模式差別很大，我們的榜樣更多是迪士尼。

以下為對龔宇採訪實錄（經刪減編輯）：

01 沒想到《狂飆》會火成這樣

問：《狂飆》是開年的現象級大劇了。你什麼時候意識到這部劇會火？

龔宇：其實我們策劃的時候就覺得這部劇會火，但是火成這種程度是意外。

第一，這是中央政法委指導的一個作品，因為是真實案件改編，現實世界的事兒是最感人的。

第二，後來找了導演徐紀周，還有留白影視的徐康，這個團隊我覺得行。我們內部評的是S級。但是沒想到是我們成立近13年流量最大、收入最高、影響力最大的一個劇，真的是意外。

問：這劇裡面你最喜歡哪個人物？

龔宇：我最喜歡的是吳剛和李建義飾演的那兩個角色。

首先，從專業角度講，角色創作空間特別狹小，沒有什麼可發揮的空間，肢體語言基本用不上，但是他們靠特別強的台詞功底，把很多微妙的關係給表現出來了；第二，他們那個角色本身有點像做企業，上下左右到處有約束，產生了同理心。這倆角色給我印象特別深。

問：如果讓你去演《狂飆》中的一個角色，你會選擇哪個角色去演？

龔宇：專業能力有限，所以我得找一個小的角色，但是這個角色還得有點氣派（笑）。我覺得可以演最後宣判高啟強他們涉黑的那個法官，穿著一身法官的服裝，義正詞嚴，台詞還可以有稿。很少有角色台詞可以看稿了，但是法官是可以看判決書的。

問：有人覺得龔宇可能特別適合演安欣。視頻行業最早一批創業者，基本只剩下你在孤軍奮戰了，所以有一點理想主義的氣質。你一路走到現在，會感到孤獨嗎？

龔宇：一點孤獨的感覺都沒有。

一個是，公司內部有志同道合的同事，大家的理想都是一樣的，都是長期主義，要把愛奇藝做好，要做好的作品；另一方面，公司外部每年新結交很多志同道合、商業價值觀一致、目標一致的商業夥伴，大家一起把作品做好，把作品裡融入的正向價值觀傳達出去。

但偶爾也有小的形式上的孤單感。比如說在公司吃飯，我發現我坐哪兒，我身邊的幾個座位應該是最後才坐滿的，但這只是形式上的孤獨。

問：最近你們因為投屏的事兒被批評很多，決策當時怎麼做出來的？你對這事怎麼复盤？

龔宇：肯定有自己的失誤。一開始會員規劃沒想清楚，現在我們的目標很清晰，黃金會員是面對PC和移動終端的，白金會員是針對電視終端的。但是當年技術人員跟商務人員的認識不一樣，用手機投屏到電視上，用的是電視碼流，電視碼流需要的帶寬更寬，從成本角度來講，時間長了企業吃不消，而且會讓買白金會員的用戶產生不公平感，這是潛在的問題，所以我們決心要變過來。

但是因為《狂飆》熱播，再加上現在會員的數量巨大，產生了巨大的負面輿情。我們經過仔細研究，核心還是得保護會員消費者的利益，要照顧老會員的情緒，所以我們給退回去了（停止限制老會員投屏）。

不過時間長了還是不行，所以就採用了老人老辦法、新人新辦法，比如月卡或年卡這種短期的、定期的卡種到期以後，再新訂的時候黃金會員就沒有高碼流投屏了。連包會員這種是無限期的，我們就無限期地提供高碼流投屏。

問：留下的經驗教訓是什麼？

龔宇：第一，當初的規劃要想得更遠一些；第二，做改變的時候，要特別考慮消費者的利益和情緒。

02 走過艱難的2021

問：過去三年，整個行業在經歷大調整，愛奇藝的調整也很多，你是怎麼樣度過的？關鍵時刻的關鍵抉擇有哪些？

龔宇：轉折點是2021年。這是我第二次創業，從頭到尾每一個階段相對比較從容。只有一個階段是我始料不及的，就是2021年的急速變化。變化是多方面的：

資本市場發生了特別大的變化。以往融資也有困難的時候，但是沒想到2021年太難了，我們股價最低的時候，是高點的5%，95%蒸發掉了。我們業務還特別燒錢，高峰的時候超過80億元的虧損。這種情況下需要輸血，但是資本市場已經不會給我們錢了。我們手頭的錢非常有限，融資渠道斷了，這是特別大的一個問題，雪上加霜。

說白了負債率太高了。原來以為至少一部分可以轉成股，後來發現完全不可能。其實，我見過太多因為負債率高把企業拖垮的故事，我們還是犯了同樣的錯誤。所以，2021年，我們在行業裡第一個做出了調整。

但是幸好在業務層面，我們只犯了一些冒進的錯誤，沒有犯致命性的大錯誤。

2009年籌備的時候，我們做專業影視內容，走正版的路。剛開站不久，我們就發現廣告這種商業模式完全不足以支撐這個行業的發展，必須收費。收費包括兩種，一種是單片點播，一種是包月。我們決定走包月這條路。

問：愛奇藝一開始就和其他同行走的路不一樣？

龔宇：創立愛奇藝之前，我在搜狐管過無線增值服務，對電信運營商的收費方式比較了解，它主要的利潤來源是套餐。套餐是發掘消費者人性最好的一種方式，你交完錢不用心裡覺得虧，越多用價值越高，你越不能丟掉這個服務。所以我們堅持走收費，而且是包月的方式，完全正確。

2014年，我們開始大力做原創內容出品或者自製，自己投資承擔財務風險，所有權也是自己的，這個是核心。第一，自製長期的價值高了。第二，按照我們自己的商業模式在播出，即第一個窗口期可以放網上收費，第二個窗口期可以免費看，用廣告再增加一些收入。

我們2011年開始做收費。2015年《盜墓筆記》出來之前全靠電影，而且絕大部分是好萊塢電影，規則是好萊塢公司定的，他們先上影院，中間隔幾個月，什麼都不上，再上DVD，然後再到中國的點播，兩年之後才允許我們包月，中間的市場都沒了，要沒原創，這件事解決不了。而如果我們一直在買電視版權，電視台肯定要先播，我們收費的窗口期又沒了。

所以沒有辦法，只能做自製。後來證明這是對的。大概2016年到2018年版權價格暴漲，惡性競爭，做自製解決了價格問題。

問：由此來看，愛奇藝其實並沒有犯錯？

龔宇：這些關鍵節點，從業務策略角度來講都沒有錯誤。錯在幹的事兒太多了，想的事兒太大了。

比如說我們想建一個完整的生態系統。影視的來源很大一部分來自於小說、漫畫，所以我們做了小說、漫畫。這些業務現在也在，但是我們收編了，因為還是要聚焦主業。這個錯誤實際上不會致命，但時間長了會把我們拖垮。

第二，我們原來想把愛奇藝做成一個超級APP，我想收費的、免費的、只要看視頻的，不管長視頻的、還是短視頻的用戶都來愛奇藝。但“看短視頻要來愛奇藝”，這個想法階段很短。後來發現自己沒能力，錢沒那麼多，自己的精力跟高管的精力沒那麼多。

問：關鍵是所有用戶的需求，可能也不是在一個超級APP上就能解決。

龔宇：你說的特別對，我在致股東信也寫到了，退一步海闊天空，那些生態系統的事兒能砍的砍，但是像漫畫、文學這樣的真不能砍的，那就縮小規模，為兩三年之內的事情服務，五年十年以上的事兒，慢慢地投入，不著急。

另一方面，我們現在把愛奇藝主要做成一個重點付費用戶的平台，能服務一定的免費用戶，但是未來的重點發展是會員。

原來我們的商業模式是先把用戶拉過來看免費的內容，再轉化成收費的會員。但會員和免費用戶並重的代價極高。後來發現，把這些錢投入去做內容，去做會員增長，其實代價還低一些。

問：對有效流量的理解有了一個變化。

龔宇：這樣退一步感覺舒服多了。2021年，客觀環境壓迫我們這麼做。有時候很有意思，做企業或做人，其實都是沒壓力就變化不了，一有壓力，才發現是很簡單的事。

但是砍掉業務後要減人，這是很不光彩的事。2021年12月，我們的負面新聞滿天飛，大家傳得很誇張，壓力很大。

第二，我們收入負增長，我們自己非常清楚知道收入是少了，虧損也少了，但是大家沒那麼理性，或者信息沒有這麼透明，很多人沒聽到，或者是從內心就沒願意聽。大家寧可相信傳說，我們正面的解釋，大家覺得是粉飾，這個壓力很大。

外界認為，我們的盈利是省錢省出來的，未來沒前途。我們兩個主要的收入，第一，會員其實一直在正增長；第二，屋漏偏逢連夜雨，去年品牌廣告負增長非常嚴重，我們第二大主業廣告收入暴減，其實這件事是大環境影響的，我們很多品牌廣告來自於上海地區，很多企業自己生存都有問題，哪有錢做品牌廣告？

所以我們的解釋特別蒼白，資本市場覺得你這不行。但是幸好去年上半年，我們的老股東百度牽頭投了一個2.85億美元，支持了一下，給市場一些信心，讓我們做了一下過渡，其實那個錢到現在還沒用，還在銀行里待著。

等到2022年第二個季度盈利，各種數據驗證了我們不是省錢省出來的。現在三季度、四季度財報都發了，我們主業都在穩定上升。

所以從業務策略角度來講，雖然以前犯過錯誤，但是我們調整還算及時。不過，我們內部討論的時候想，要再提前6個月調整，做這種轉型就更完美了，就不會那麼艱難。

03 退一步海闊天空

問：實際上你選擇這條路，是一開始見效比較慢的一條路，中間過程犯了一點錯誤，這些錯誤的決策是什麼時候做的？

龔宇：從2010年開始，我們就在籌劃建生態。這是一個做加法的過程，想的越來越多。其實到2021年調整之前，思想轉化也就幾個星期。很簡單，是因為壓力太大了，突然就想明白了——改變。

問：但之前並沒有察覺出不對勁，對吧？

龔宇：其實現在復盤想，我們的動作雖然已經是行業最早的了，但真的應該提前6個月到12個月就能意識到我們原來的問題，但當時腦子就沒往那想。

問：人做加法的時候，都會感覺很爽，但要做減法的時候，都會感到痛苦。我感覺這白頭髮可能多了一點？

龔宇：操心，但是歲數也到了。2021年底的這種操心，是心累，是你操心也不知道能不能解決這個問題，我現在跟你說得信心滿滿的，當時是很大的焦慮，所有的這種變化不確定是不是能成功。但是幸好這一路走下來了，主業的判斷對了。

問：做減法的過程當中，哪些事讓你感覺特別痛苦，裁員算是一個？

龔宇：裁員肯定是。因為好多人都是愛奇藝剛建立的時候來的，他們也工作超過10年了，但是公司現在不需要那麼多人了，要減輕一下負擔。其實關鍵不是裁員帶來的人員成本降低，而是說更聚焦了，這是最大的價值。

但是從個人的感情角度來講，這麼多好的員工就沒工作了，真的很痛苦，尤其整個行業大部分都在裁員，有的現在還沒有工作，真的非常難受。

問：你當時最主要的壓力是擔心扣動一下扳機，但不知道這子彈打出去能不能打中靶子？

龔宇：我們知道這個目標很遙遠，但是中間的路原來走錯了，我現在換了一條路，可是我當時不知道是不是正確的，可能還是走進一條死胡同或者走歪了，離目標越來越遠。我當時不知道。

問：站在2022年年初的時候，你對當時全年的判斷是怎麼樣？後來發生了哪些調整不太一樣？

龔宇：第一個判斷，長視頻是一個剛性需求。當時行業裡一部分人動搖了，覺得大家需要的是短視頻，做長視頻沒前途，整個商業模式不賺錢。我們當時就覺得這不對，長視頻還是剛性需求，問題在於你自己沒做好。當時要是動搖了，可能團隊都散了。

第二個判斷，行業開始走向理性。因為客觀環境的壓力太大了，大家跑馬圈地式的搶占山頭毫無意義。

第三個判斷，行業的盈利模式並不是天生存在缺陷，還是自己沒做好。堅持做好內容，把運營做好了，投入高效率的業務，去掉那些非主業的低效率業務。

問：這是一個特別艱難的判斷，到底是自己沒做好，還是選路有問題？

龔宇：事後可以很容易說，但當時真的很難判斷。其實回想起來特別有意思，第一次創業做焦點網時，2003年非典之前，連我自己都懷疑互聯網媒體靠廣告收入能不能生存？但是2003年互聯網廣告一下暴漲，大家的顧慮都打消了，變成了是你沒做好，不是商業模式不行。其實長視頻也有過這麼一個階段，這個階段大概是2019年到2021年。

問：盈利和不盈利，現在對你在動作上會有什麼影響？

龔宇：對心態有影響，現在更放鬆一些，對眼前的事可能稍微放下一些，對未來三五年的事情想的可能更多一些。因為生存都存在問題的時候，就別想三五年了。但是也要吸取教訓，別到時候又陷入又一個同樣的問題。

04 爆款背後的人才和機制

問：你什麼時間開始逐漸找到做爆款劇的手感？一開始大家似乎不是特別看好自製。

龔宇：其實2011年開始，我們就嘗試做一些原創內容。

我第一次創業是1999年做焦點房地產網，後來被搜狐收購，在搜狐工作了5年。2009年，我離開搜狐的時候，發現門戶網站特別大的一個問題是沒有內容原創能力。所以愛奇藝一創立，我就堅持一定要有原創能力。第二年開始就做原創了。

問：經過前期很長時間的一個鋪墊，這兩年愛奇藝爆款率提升很快。我看有8部劇集熱度破萬，為什麼會這麼集中？

龔宇：幾個方面：第一是人才，你怎麼把懂內容創作的人給引進來？要尊重、包容。因為創作的人跟工程師不一樣，工程師是講邏輯，但是創作的人感性比較多，要給他們空間。而且創作本身就是多樣性的。要適應不同的團隊。

第二，企業還是要講強邏輯，如果過度包容、放鬆，對企業的可預測性差，所以我們就用了中台機制。我們有做內容策略、劇本評估、製片管理的中台，靠中台畫了一些大的條條框框，這是一個有鬆有緊的方式和機制。

第三，選擇的機制。大家創意很多，怎麼選出好的？我們也逐漸在完善。從有一個idea（想法）、寫一個大綱開始，最後到成片，中間有很多步驟，既要有約束，但是又不能太苛刻，不能把創作者的創作空間給壓扁了。保持一個良好的度，這是一個機制的問題。

此外，我們最近兩年特別強調智能製作。中國影視製作行業發展30多年了，但還是作坊式。比如說燈光組全是村里的親戚老鄉，不像一個現代化的工廠，一個蘿蔔一個坑，這個很頭疼。但我的專業真的用上了，因為我學自動控制的。30多年前入學的時候，中國的製造業基本就是作坊式的，這個本質跟生產影視內容沒本質差別。

我們堅持在這方面投入，現在已經見效了。舉一個例子，比如說BI商業智能係統，現在加上了人工智能，比創作人員的預測要準。

因為如果是創作者預測，他老覺得自己的作品特好，通常高估，同事有時候礙於情面不願意打低分。但是機器是理性的，沒有這些亂七八糟的想法。特別是時間長了、訓練的多了、數據多了，它越來越準，讓我們扑街的劇少了很多。我們去年在劇本階段就砍掉了二三十個項目。

問：劇本階段AI就能介入了，聽你說有點像現在ChatGPT在做的事。

龔宇：它是有規律的。開機了以後也繼續能預測，對檔期、宣傳、排播都有指導作用，更重要的是排播。

問：這套系統是什麼時間開始比較成熟。

龔宇：現在設想中的一小部分功能實現了。像人的成長一樣，它是一個不斷成長的過程。

問：要讓藝術家能夠自由發揮，同時還要有一個邊界，又不能發揮太多超預算，然後中間還要有一個中台，又要流程化，還要告別原來那種作坊式的生產，你在中間要處理很多原來這個行業當中的矛盾？

龔宇：對，其實想了想，這個世界不就是這樣？我們都是在約束下去把事情做好。

問：中台開始運行的過程中會不會和一些創作者產生矛盾？

龔宇：會，現在也有這種矛盾，這就需要靠機制、靠企業文化來逐漸消解這種矛盾。

05 和創作者互相成就

問：去年在愛奇藝熱播的《蒼蘭訣》，早期和騰訊也聊過，但是跟騰訊最終沒有合作。你們似乎有很多超前發現能力、舉措和決策。愛奇藝跟同行的這種差異是什麼？

龔宇：我覺得還是一些基本的事情，比如說我們選合作夥伴，《蒼蘭訣》製作公司創始人王一栩，年齡特別小的時候就開始進入這個行業，一開始我們支持他的幾部劇其實效果一般，但我一直在跟他溝通，發現他的思維方式、基本素質確實是能做好內容的人。

我問他擅長的是什麼？他說當然是小女生喜歡的內容了。那就專注做這個。所以他後來非常專注做這個題材。他有基本素質，精力不分散，所有的學費全在這一個領域，所以進步特別快。相互成就，我也幫他出主意，他的作品越來越好，也給愛奇藝添磚加瓦、增加價值。

問：你能發現一些價值。

龔宇：核心還是人。

像《狂飆》的合作夥伴留白影視的創始人徐康，原來是做金融的，他的創作跟導演、編劇的創作角度不一樣，他想基本邏輯，比如說故事、人物跟市場的關係，通常純藝術家這方面是欠缺的，徐康正好彌補了一點。他懂內容，懂創作者的心態，同時也懂市場，起到一個橋樑作用。我們從他很早期、很難的時候就開始合作了。他現在很好了，相互成就，大家都開心。

問：就像提前撒了一把種子。作為一個清華畢業的比較標準的理工男，你自己擅長和這些藝術家打交道嗎？

龔宇：我自己覺得跟他們還比較能和諧地溝通，雖然有的時候也有點溝通困難，都正常，可能他們之間也有這種問題。

問：迷霧劇場口碑很好，出乎很多人的預料。

龔宇：我跟王曉暉（愛奇藝首席內容官）歲數都比較大，都1968年的。推出懸疑劇，一個是我們自己個人的興趣愛好，喜歡這類題材，另外一個是學習好萊塢，美劇很大一部分比例是這種題材，而且是短劇。從《無證之罪》開始，後來劇集多了變成劇場。

但是現在因為創作和審核等方面比較嚴格，我們現在比較痛苦的是創作的數量，一年保證不了都播出。這種題材本來創作週期就很長，需要打磨，強邏輯，是介於傳統的電視劇跟電影之間的一種作品。

問：和奈飛的很多製作思路很接近，所以很多人經常把愛奇藝叫“中國奈飛”。

龔宇： “中國奈飛”這事兒是我們IPO時投行講的故事，對投資者來說容易理解，其實我們跟奈飛商業模式差別很大。它是以會員為主，去年推出了帶廣告的低價會員。我們是先做廣告，然後再做會員，而且想並駕齊驅。現在明白了，實際上做不到，明確以會員為中心，但是免費觀看的商業模式不會拋棄。

其實我們的榜樣更多是迪士尼。迪士尼把媒體商業模式的本質抓得非常好，內容為王，渠道不斷地跟科技創新變化。我很多年前看過《迪士尼戰爭》，對我啟發特別大。

問：對你的啟發是什麼？

龔宇：那本書有兩條故事線，一個是內容跟平台之間的相互成就、相互博弈的關係，迪士尼先做內容，後來收購了ABC、ESPN、電視網絡，有了有線網絡後，又開始收購內容，比如說漫威等等；技術上，有了電視，它開始收購電視網絡，電視網絡式微了，互聯網起來了，它又收購了一家技術公司，把內容、資源投入做Disney Plus、HULU等等。迪士尼不停地在內容跟渠道之間博弈，相互成就。另外一個故事線是大公司的政治鬥爭，當故事看看就完了。

問：有很多人說到迪士尼的時候，想到的是它怎麼樣做IP，你理解的更深層次，就是它怎麼樣以內容為本，搭建起自己的內容生態。

龔宇：看完那本書以後會覺得必須要做內容，做媒體平台跟內容是強綁定、相互成就的。比如你做雜誌所有的內容都是買來的，這不可想像，內容跟平台只有強綁定，才有前途。

問：那個時候就奠定了你對內容的基本判斷和想法，哪怕是投入更大一點，也要堅持這條路。但你剛剛又談到了對生態的一些動作做了削減，這和你做“中國版迪士尼”有矛盾嗎？

龔宇：那肯定是，迪士尼100年了，我們想用十幾年完成迪士尼的事太不現實。所以建一個完整生態的想法沒有錯，但是在過程中太冒進了。所以建生態的理想得往後，但並不是說這件事不干了。

問：生態這個詞特別誘人，但是有時候也是一個巨大的陷阱，很多人都是倒在生態這兩個字上。需要經過幾次收放，這個事肯定會更深刻？

龔宇：對，有的時候就像小孩碰杯子，不燙一下他永遠記不住。

問：像《狂飆》這種比較重點的劇，你會用倍速看嗎？

龔宇：其實我幹這行之前不怎麼看電視劇。看過的劇非常有限，比如《黑洞》《省委書記》《過把癮》。後來因為工作需要硬著頭皮還得看，再後來就用倍速看，現在我基本不用倍速看了，因為出於兩個目的看內容：一是個人愛好，那就從頭到尾要看，比如說《人世間》《狂飆》，我一分鐘不落要看完。

第二，看劇本做一些純業務的判斷，這時候已經不需要全部把劇看完。時間長有經驗了，雖然我不是專業幹這個的，但畢竟幹13年了。我特喜歡去探班的時候，在導演監視器後面待一個小時，看看素材、劇組的情況，作品最終呈現的情況也就八九不離十，心裡有底了。原來去那兒就是看熱鬧，都不知道幹嗎，但時間長了，風格、導演的好壞，成片呈現的好壞，腦子里大概都有一個印象。

問：接近一個真正意義上影視行業的出品人的角色。

龔宇：對。比如去年我們有一個諜戰戲，2020年疫情期間拍攝的，我去那看了以後特別緊張，因為感覺不太好。它用的是比較老套的拍攝、表演方式。但我都沒敢跟製片人直接說，跟我們的製片人用非常委婉的方式說了，後來他們在後期剪輯方式上做了改變，結果呈現的效果非常好。這就是積累的一些經驗，雖然我的主要工作不在這，但還是有些價值的。

06 做個提問者、學習者

問：像你這樣將個人的意見和看法，對一個劇產生一些影響，情況多不多？

龔宇：不多，因為我特別提醒自己要克制。有的意見我只是表達我個人意見，你願意听就聽，不听就算了，但是有的時候不同人不同的看法，他可能認為領導說了，要特別認真對待，有時候都過了，就挺糟糕的。

問：現在在公司裡，哪件事是需要你多說，不用克制的？

龔宇：我覺得要多說的就是策略型的。因為一些信息慢慢積累到一定階段，可能坐飛機這種封閉的環境裡沒事可干，一下子想起來一事兒趕快記錄，下了飛機趕快成形，寫郵件發出去。策略性的事兒要多說的。

第二，在各種各樣的評審會裡，我說的意見更多的是跟市場相關的。比如說古裝甜寵劇，這是我們小的策略失誤，騰訊視頻做古裝甜寵劇，有一陣做的非常多、非常好，然後我們團隊就去做了，但去年我們決定不做了，全讓給分賬劇，因為發現自己不擅長，而且這個市場其實並不大。只是聽說別人做得好我們就跟隨，這種是特別錯誤的做法。

有時候沒轍，這種事我應該多說多管的，但當時我是犯猶豫，因為我不懂（甜寵劇），所以我沒有底氣說，其實現在想想，不對，這東西我是不懂，但是基本規律我應該調研，通過數據應該理性地分析一下，不應該盲目跟隨賽道。

但是，仁者見仁智者見智的事要少說，比如說這個人物應該這麼設置更好看，這種話我盡可能不說。因為這是創作者的專業，這種事兒要克制。

問：在管理中，聽很多同事說你非常善於提問。

龔宇：是，我讀研究生的時候，吳澄院士給我的印象特別深。他看問題敏銳，意識到能敏銳準確提出問題，是一個人很重要的能力，這種思維方式就慢慢養成了。

問：這幾年我看愛奇藝跟百度的關係很好，你跟李彥宏個人的關係怎樣？

龔宇：我們相互之間非常信任。Robin（李彥宏）是特別簡單一個人，他的思維方式非常理性，非常遵守遊戲規則，他處事的方式就是簡單直接，這點很重要。

問：這些年有哪些人對你會有一些影響？

龔宇：真的蠻多的，其實Robin的優點——理性，非常去情緒化地做判斷，對我蠻有啟發。

還有原來我們的董事任旭陽也是。他談古論今，通過各種各樣的歷史故事、事件人物，來想現在發生的事如何解決。有一年國慶長假，我們股東之間因為新一輪投資有不同意見，談判非常激烈，衝突嚴重。任旭陽讓我看一部電影，叫《驚爆十三天》，是講古巴導彈危機的，講前蘇聯和美國總統小肯尼迪之間怎麼判斷對方的底線，會不會打核戰爭。

這不就跟談判一樣嗎？你怎麼預測對方的心態，你出太狠了大家都完蛋。看完那部電影以後對我啟發特別大，你不能雙亡，但是你也不能太示弱，任旭陽的智慧在這些地方。

還有張藝謀導演。大家覺得他是個藝術家，應該非常感性，再加上覺得他歲數也不小了，可能思維或語言沒那麼敏銳。完全不對，他就像年輕人一樣，思維活躍，現在的很多事他都知道，而且他能做非常新的敏銳的判斷。

再比如趙寶剛導演。他做編劇和導演，甚至有的時候自己做演員，但是他談起一些國家政策，國際關係非常理性，非常清晰敏銳。

這兩位導演有感性的一面，也有理性的一面，我們幹這個工作就是這樣，一方面得跟工程師開會，另一方面還跟創作者去說激動的事兒。

工程師，要求一個標點符號都不能錯。但是劇本瑕不掩瑜，標點符號有錯這不怕，你看的是整個故事。這個思維差別很大，但是你兩邊都得適應，這方面，剛才我提到的這兩位導演對我的啟發特別大。

問：你現在還是工作狂嗎？聽說你有時候喝了大酒後還半夜給大夥兒發郵件。

龔宇：我現在在克制，怕喝多了以後發錯了郵件（笑）。

這個工作我特喜歡，無論是技術方面，還是創作方面，我都特喜歡，所以對我來講，工作跟生活邊界不是特別清晰，所以什麼時間發郵件，跟喝不喝酒沒啥關係，只要腦袋判斷還清醒，別惹麻煩。

問：你最近還客串演了一部電視劇是吧？叫《北轍南轅》？

龔宇：客串過兩次，第一次是我們第一部網劇，其實不是我想出名，是為了體驗拍戲到底是咋回事兒，拍了一上午，最後播了40多秒，我當時還抱怨，人家說你要不是老闆，還沒這麼長時間（笑）。

《北轍南轅》是大家起哄，特別是馮小剛導演說，你也來演一個吧，你就演愛奇藝的龔宇，本色出演，有點娛樂性。

問：現在還有像玩飛機模型這樣的愛好嗎？

龔宇：愛好沒了，模型還在，沒時間。

問：你覺得自己是比較悶的還是有點文藝？

龔宇：我在理工科算文藝的，但是我的基本思維邏輯還是理工科的。我一想什麼事兒就是123，分樹狀結構。但是做創作的這些人，他是點狀的。

其實做企業也是，我一開始做企業的時候特別強調邏輯性，這目標實現要做多少件事兒，然後每件事兒都均勻地安排資源、精力去做。後來好像發現不對，幹的時候就是抓要點，把別的事扔掉，當然現在有經驗也有教訓了，特別是最近這一兩年教訓挺多的。

問：你怎麼看待年齡這件事？如果讓現在的你，對清華剛畢業時的你提一個建議，會提一個什麼樣的建議？

龔宇：我對從在校期間到現在走過的路，還是挺滿意的。

如果要提建議的話，就是希望年輕的時候經歷更多一些。比如在校期間，可以去北大，去別的學校多聽一些講座，知識面更廣一些，視野更高一些，知識的寬度還是不夠，成長太慢。如果要早幾年，可能對我、對工作來講，更有益處。（中國企業家雜誌）