INS 新樂園開業前的一年多時間，應書嶺就住在工地對面的雁蕩大廈。每天睜眼就盯著工地。看卡車動線，看材料摞得有多高，“通過那個判斷施工進度”。一旦發現人少了，立刻打電話過去。

工程已經延遲了大半年，中間有幾個月的時間不允許施工。應書嶺感到焦慮。這位 80 後企業家是英雄遊戲、英雄體育 VSPO 兩家公司的董事長。英雄體育佔據中國電競市場超 7 成份額，但在地產行業，應書嶺是個新人。這是他第三次從零開始做一件事。

他等了三年，才抓住機會，按自己的想法在上海市中心打造一個地標性建築。他想在那裡辦更大規模的電競比賽，用一處開闊空間承接瞬發的人流。

2021 年初，應書嶺打電話給他心目中的項目聯合創始人人選，比他小十二歲的真格基金投資人關山行：“兄弟，我最近拿了一棟樓。咱們琢磨琢磨幹點啥。”

“全世界那麼多體育活動，去看世界盃的使用者體驗像過節一樣，你飛去那個城市看三五場比賽，它是一個目的地消費。我希望電競比賽也能變成那樣的體驗。” 他說。

開發一處商業地產不能只靠電競比賽。不辦比賽的間歇裡，需要填充別的業態來掙錢。他們最終琢磨出的方案，多少違背了行業的傳統做法。

現在人們看到，這是一棟位於上海黃浦區核心地段的綜合體，包含了 B 級電競場館、七家夜店、live house、 喜劇劇場和一些餐廳酒吧。整幢樓摒棄了零售空間，只有娛樂和餐飲業態。

它甚至有 “國家 3A 旅遊景區” 的認證牌，在上海有同樣認證的商業區極少，其他都是博物館或公園。

開業那天是 2023 年 6 月 16 日，也是應書嶺的生日。他三家公司的成立時間都選在這天。前兩次創業讓他手握充足現金，個人往項目裡投入了三四個億。加上一輪天使投資，項目總成本約一億美金，歷時七年，比原計畫投入超了一倍。

和蓋好樓收租金的模式不同，INS 新樂園裡的 22 家店舖中，13 家都由 INS 新樂園佔多數股，如按面積算，這 13 家店佔據了整棟樓超過八成。這也是他為什麼被地產前輩問，“你怎麼能花掉那麼多錢？”

租金只佔 INS 新樂園收入不到 10%，剩下都是由酒水、門票構成的營業收入。佔商場近一半空間的是一間大型 live house 演出場館，當有賽事舉辦，又會變成電競場館——這裡即將承辦 2024 年一項世界級比賽。

開業不到一個月，明星王嘉爾來了，製造了樂園人流的第一個高峰。應書嶺用自己的人脈促成了這次活動。接著是遊戲行業的盛會 ChinaJoy，米哈游、網易、莉莉絲在展會結束後都來了 INS 新樂園開 after party。然後是萬聖節，年輕人們最終流入了更寬敞的復興公園。據統計，當晚最高峰時來了 5 萬多人，很多人一下子知道這裡有個新商場。

開業快滿一年，現在 INS 新樂園小程序的月活躍使用者在 10 萬人左右，周末的場內人流每天可達 1.2 萬，意味著它以 2 萬平米的建築面積做到了接近大購物中心的獲客能力——贏商巨量資料統計的 2023 年上半年全國購物中心日均客流為 1.88 萬人，而統計樣本都是 3 萬平方米以上的商場。

應書嶺估算，這幢樓 “裝修回本的時間大概是兩到三年，全樓的回本周期大概在五年左右”。相比傳統地產，速度快了不止一倍。

中國的商場最早都是為零售空間而設計，當零售遭受衝擊，商場靠餐飲、影院吸引人進來。而今天，當美團外賣一天能送出約 6 千萬單，只是填充大量餐飲的商場生意也不好做了。接下來什麼樣的商場才能吸引人？INS 新樂園代表了應書嶺這樣地產新人的探索。

因為 “新”，在不同場合，應書嶺得用各種話術來解釋自己要做什麼。對投資人，一開始說要做 “喝酒的文和友”；對城市管理者，有時是 “做好年輕人的社區和聚合”，有時是 “電競這個產業代表未來”；對媒體，他會說自己在做內容，做一家 “電子音樂公司”，總之，“我們不是地產公司。”

“我們是做文化的，年輕人喜歡什麼我們做什麼，只要是合法的，我們都做。” 應書嶺說，“我是一個對世界充滿好奇的改造者，一個好奇寶寶，又身體力行想做很多改變。”

外行人在市中心拿到一塊地

改造後的新建築，像一塊盛在綠地托盤裡的提拉米蘇蛋糕切片。陶紅色的大樓到了晚上亮起香檳色的燈光。

頂樓是邀請制的藝術中心，不對外開放。從大樓正門進入，乘坐一間被一米欄擋住的會員電梯可以直達。從電梯出來，經過一排申紅飆的雕塑，牆邊擺著酒櫃和雪茄。牆上裝飾著曾梵志的畫，以及公司副董事長王夫也的父親、華誼兄弟創始人王中軍的油畫作品。應書嶺坐在其中一個房間，旁邊是一幅世界地圖。他留著一頭狼尾髮型，穿白 T 恤、戴項鏈，打扮得像嘻哈節目裡的明星導師。

“有人說你是 new money 嗎？”

應書嶺說：“我覺得我就是一個簡單的創業者。整個中國都挺新的，我也沒見到過舊的。”

他那天略顯疲憊，前一周接待了沙特王儲的訪華團，每天只睡 3 個小時，那是英雄體育實現電競出海的重要合作夥伴。談話結束後，緊跟著他還要在這裡見某位 “貴客”。

從頂樓的陽台向外望去，綠意蔥蔥的復興公園盡收眼底。2020 年，這原屬於綠容局的地塊被交給應書嶺開發。至於如何做到，應書嶺有個簡短答案，“就是熱情。” 他說，“你今天是來賺錢的，還是你對產業有巨大的熱情，其實這個社會的指導者，特別是高等級的領導他都知道，騙不了人的。”

要在城市裡打造一個新的空間，資金、人脈、時機缺一不可，更何況是復興公園這樣的地方。它背靠黃金商業街淮海路，園內擺放著國內第一座大型馬克思、恩格斯雕像。這裡曾經是 21 世紀第一個十年上海時髦夜生活文化的誕生地。《周末畫報》這麼描述公園門口那家開很多年的好德便利店，“一度見過上海最多的蘭博基尼、賓利和法拉利。” 克林頓夫婦訪問上海的時候，女兒切爾西偷偷跑來這裡享受夜生活。錢櫃復興公園店 2014 年宣佈停業時，韓寒在微博上慨嘆他的失落。

幾年後，城市的規劃者說，這裡要有新風尚。2018 年，時任上海市委領導到英雄體育考察，“明確了上海加快全球電競之都建設的發展路徑”。與此同時，在上海舊改的趨勢下，政府收回了復興公園的使用權。完美的時間窗口出現了。當時應書嶺同時在看三四處地方，復興公園第一個向他招手。

早在 2017 年，應書嶺就在心中構思這樣一座 “樂園”。當時《王者榮耀》有了第一屆完整的職業聯賽，為了讓比賽在成都落地，承辦方英雄體育迫切需要一個有影響力的場地。應書嶺在春熙路地鐵站旁找了一棟樓，門口是個滑板公園，命名成都量子光，虧本做，“花了巨大的精力和代價”。

他發現觀眾們看完比賽就回家了，場館有大量時間閒置，就想辦法把場館租賃給其他商戶，其中就有後來成為 INS 新樂園合作夥伴的嘻哈夜店成都 PH。這是電競加娛樂業態的最早探索。

他把這想法寫進了商學院的論文。導師反對，論文沒給通過，理由是英雄體育已經做到亞洲第一，突然跨界毫無經驗的地產，沒有必要，也很難成功。

“基本沒什麼人認可，” 應書嶺說自己，“很孤獨地在做這個產品。”

應書嶺 28 歲時從投行辭職，跑去手游公司 CMGE 中手游上班，直到公司 2012 年納斯達克上市才敢告訴母親自己已經離開 “工作穩定” 的銀行，去了 “不務正業” 的遊戲業。那之前每年，他都會跟前同事要幾個銀行的擺件禮品帶回家，假裝還在銀行工作。後來他創業做英雄互娛（後更名為 “英雄遊戲”），最早提出移動電競的概念，那時大部分同行認為電競不可能走進手機。但很快手游的時代來了，英雄互娛成了移動電競第一股。

這次他要說服的人更多。為了讓領導們相信這件事能幹，三年裡，他把各個單位的領導都請了個遍，到英雄體育辦的電競賽事現場觀賽，展示年輕觀眾們對這項活動的熱情，並告訴他們，這個產業足夠大。

很多知名開發商也想拿到這塊地，是應書嶺最後拿到了。他認為，最終能說服政府，除了拉動周邊房價和流量，最重要的一個因素，是他代表了電競產業投資。

“管文化的、管文旅的、管體育的、管商委的、管規劃的、管產業發展的、管招商的等等，大家都必須形成共識。” 應書嶺承認，“（這幾年）磨練了我。”

2020 年一次給黃浦區領導的決定性匯報中，他把自己更喜歡的一版設計放在 PPT 最後呈現出來：黑白配色、用大量安藤忠雄的清水泥，時髦且鋒利。那是間很小的會議室，只能坐七八個人。參會者都戴著口罩。領導說，小應挺有理想的，但我們這個地方是風貌保護區，還是偏向上一版方案，你覺得呢？

項目要通過，這位主管領導是應書嶺需要說服的最重要的人之一。公司裡負責政府關係的同事罵應書嶺罵得狠，“這不是為難我嗎？” 意思是這種不可能通過的方案，沒必要給領導看。

經過種種妥協，他唯一堅持不能更改的是樓體外立面英雄體育的巨大 logo。“看到這個 logo 就知道這是我們自己的地方，是電競人的地方。”

電競拿地，音樂和酒掙錢

應書嶺有一種個人魅力，讓人願意相信他能把事做成。早年創業做英雄互娛時，第一位投資人張永康什麼合同也沒簽，就給應的銀行卡上轉了 3000 萬。到了今天，應書嶺在電競領域獲得的成功，讓許多人即使不相信他的下一個項目，也願意跟他合作。而他和他的朋友也已經足夠富有。一位 INS 新樂園的早期投資人說，“那就投個幾千萬陪你玩玩”。

關山行是深思熟慮過後才決定加入這個項目的，他今年 30 歲，北京人，出任 INS 新樂園總裁之前，他是真格基金最年輕的投資總監和華南區的開辦者。

和應書嶺一樣，關山行喜歡電子音樂。他愛泡夜店，曾拉著徐小平、方愛之等去應書嶺投資的店裡玩。關山行說，自己和應書嶺代表了 INS 新樂園的兩類最核心客群，“老應代表了典型中國過去幾十年發展中收穫了財富的、相對年輕的企業家階層。”

“我嘛，就是比他小個一輪，這波年齡層裡相對高收入的，你知道，就是一堆 VC 啊、banker 啊。”

關山行認為這一模式可行，還展開了想像——電競 + 娛樂，全體驗閉環，全商戶入股……“哪怕未來全國只開 10 個城市，完全直營。隨便說個 PE 倍數，20 吧，應該是個 300 億-400 億人民幣的公司。” 關山行說，“如果我能做成娛樂行業的酒店管理公司，如果全國不止能開 10 家，甚至我能做出海，（參考）萬豪是一個 500 億美金的公司……”

真格和其他幾家機構參與了天使輪。“刷臉來的。” 關山行說。

收到關山行的辭呈，真格基金創始人徐小平質疑，你想做個大事還是做個生活方式？徐的意思是問他是不是根據個人愛好，玩票式創業。關山行回答，他想做個大公司。

那一年文和友剛剛拿到 5 億元的 B 輪融資，估值超百億，關山行當時介紹項目的時候會說，“我們要做一個喝酒的文和友。” 現在他不會這麼表達了，最近他接觸新的投資者時會說，他們是 “酒商眼中的重要銷售管道、線上平台需要的本地生活專家、消費品牌眼中的廣告牌”。電競比賽在關山行看來更接近項目的 “流量入口”。看完比賽，總有一些人可能會留下來繼續消費。

上海是個商業地產面積嚴重溢出的城市。僅 2023 年，這裡就又新開了 45 家 3 萬平米以上的購物中心，總數超 400 家。

競爭激烈時，單店創新程度就必須更高，也就是說，單店重新裝修的周期必須更短，但這會對項目盈利造成壓力。如果要像傳統地產那樣，靠招商部門不斷更換商戶維持新鮮感，對一支沒有這方面經驗的團隊來說，很難，而且應書嶺不想這麼做。

他思考的結果是要形成合力，只保留音樂、娛樂和餐飲，自己來做產品。

在公寓裡的一塊白板上，他和關山行兩個人寫寫畫畫，設計樂園裡的 “內容”：主力店是電競館，館內沒比賽的時候變成大型夜店（後來這個空間被替換成 live house），為此他們敲掉了 3 層樓板形成 17 米多挑高的空間。樓內剩下的空間以不同音樂風格的夜店為主，搭配餐飲等業態。在夜店這件事上，他們自信是 “專業” 的。關山行形容應書嶺是個 “使用者型的產品經理”，“舉個例子，張小龍就是個使用者型的產品經理，但張一鳴是產品型的產品經理，他自己不是使用者。”

應書嶺曾派人去成都待了兩年，考察當地夜店生態。帶回的結論是：這個行業的人素質太低，坑太多。但應書嶺看到的是改造它的機會，比如更透明的、線上化的交易、更好的產品體驗。

他每次去成都出差，都會把人約在一家夜店談事，一邊用 iPad 處理工作一邊聽音樂到凌晨。他也投資過幾家夜店和酒吧，為 INS 新樂園的團隊做準備。在各大夜店他最常遇到的人是網易丁磊，他說 “這是產品人之間的惺惺相惜”。他們聊喜歡的歌手，丁磊會給他推薦歌單。應書嶺認為，“丁磊是重度音樂使用者，所以他能做好網易雲音樂。”

今年 3 月的邁阿密 Ultra 音樂節，應書嶺帶著關山行、INS 新樂園的營運副總裁 Rico“出差”，走了一趟 VIP 路線。站在最後的高台上，他指著下面的人浪說，你們看，這就是頂級的音樂節體驗。

Rico 記得當時應書嶺說：“如果這個金字塔有五層，站在第五層的人覺得是對的感覺，那麼下面的人一定覺得是對的。”

INS 新樂園裡的 live house 品牌 KEZEE 用的硬體裝置就和 Ultra 音樂節用的一樣，2000 萬一套的 MeyerSound 音響。但即便 Ultra 音樂節也是租的，因為太貴，而應書嶺願意為這樣的體驗買單，也能買單。

一趟完整的蹦迪體驗應該是什麼樣？從這個想法出發，他們要繼續填滿剩下的空間，大約 2 層樓——主力店和夜店佔去了樂園近 8 成面積，但補充業態也得有。

沿街的一樓，可以是一些小酒館和餐吧，讓客人們上樓蹦迪前先喝到微醺。他們還曾設想過在樓裡放一家美容店，讓女性顧客來玩之前可以洗頭、補妝。後來他們意識到，“姑娘們絕對不會蓬頭垢面地出現在晚上約會的那棟樓裡。屬於我和老應兩個直男臆想出來的需求。”

脫口秀那兩年在上海年輕人裡受歡迎，他們就在地下一層設定了一個劇場。

剩下的二樓要做什麼？關山行找來了一家滬上著名的雞尾酒酒吧 Sober Company，但還有大半層空間。最開始，他們打算像大多數商場那樣做零售，從客群屬性出發，有過一個方案是找 “得物” 來聯營，賣潮流鞋服；另一個選擇是交給二手奢侈品公司，開中古買手店。

讓他們改變想法的是一個地產前輩。對方認為只有一層樓做零售，零售的氛圍很難起來，他們也沒有其他業態吸引足夠的日間流量。

到 2022 年下半年，疫情下的零售業頹勢顯現，兩人下決定徹底放棄白天的零售，裝修好的樓層全部打掉重來，增加通風和上下水管道，使之更適應餐飲業態。

INS 新樂園最終成型的定位，是一座 “夜晚的迪士尼”——打電競之外，可以喝酒、蹦迪的迪士尼。

他們學習迪士尼，第一個意識到的事情是，迪士尼只收一張門票。他們希望 INS 新樂園的消費體驗是一張門票玩全樓，蹦七家夜店，七種不同的音樂風格。這也基於應書嶺對產品競爭力的判斷，他自己反覆說的，業態必須形成合力。

當他們找齊各家夜店的團隊，打算落地 “樂園通票” 的時候，遇到了巨大阻力，項目產生了大的動盪。當時距離 “樂園” 開業只有 9 個月。

推一張通票，哪怕踢走票房保障

一天晚上，關山行接到了應書嶺從歐洲打來的一通電話，另外兩個合夥人也線上上。

應書嶺告訴他，想把樂園最大的旗艦商戶踢走。他在電話裡發起投票。這個動作意味著他們的項目將失去最大的 “票房” 保障。

和這件事相比，INS 新樂園開業前 1 個月時，喜劇劇場原本計畫的聯營方笑果文化陷入風波，以至後來他們自建團隊營運，只能算是小插曲。

現在 INS 新樂園通票的價格是 288 元一張，可以出入場內的所有夜店，每家店能至少兌換一杯酒。接受樂園通票，意味著夜店之間要分享彼此的客人，在傳統夜店從業者看來，這沒道理。

應書嶺告訴他們，通票的本質是用更低的價格，提供更強的產品體驗。顧客能一口氣體驗 7 種不同音樂風格，形成一個新流量入口，讓大家都有更好的生意。

“你原來是個賣蛋糕的，一個蛋糕賣 5 塊錢，利潤三塊錢，一天來一百個客人，你賺三百塊。蛋糕成本是兩塊錢，但這是賣一百個蛋糕的成本。如果賣到一萬個蛋糕呢？我們就可以定價一個蛋糕 2 塊錢。”

應書嶺提到上海另一處夜生活聚集地 158 廣場：“我們再這麼搞下去，要變成 158 了，你看他們那的店能活多久？” 他的意思是由於相同曲風的夜店更受歡迎，158 廣場的多家店舖逐漸同質化，互相搶食客源。

INS 新樂園找來負責各家店舖的主理人都是有經驗的業內人士，包括迪士尼明日世界的舞台顧問、北京知名嘻哈夜店 PH 的團隊、也有在上海開過人氣夜店的主理人 Jay Lu，但他的店因為母公司財務問題，只開了三個月就關門了。

而應書嶺許諾，會提供更文明的商業環境，“樂園” 是更領先的商業模式。

經過應書嶺多次拍桌子演說後，他們大都接受了。只有實力最強的旗艦商戶始終不答應。這是一家老牌大型 EDM 店營運方，為了促成他們加入，應書嶺很早投資成了少數股東。他和對方連續開了兩周的會，還是達成不了共識。

“那就退股，乾脆不合作。” 應書嶺說，“我們產品的核心就是樂園，使用者來這裡的體驗必須完全一致。那家店成功了，也許能給這棟樓帶來一兩千人的流量，但樂園如果成功了，會來一萬個人。這是我堅信的事情。”

他的信心來自成都量子光的經驗。加入娛樂業態後，使用者在電競館的復購和停留時長有所增加。比如，一位一年來看一次比賽的使用者，變成了每個月來一次；原來看一場比賽一個半小時就離開了，變成能待三四個小時，“你加點吃的就延長一小時，加點玩兒的又延長了兩小時。”

向幾位合夥人陳述時，他也拿遊戲行業的經驗類比。“也許前兩年你可以做一個很成功的發行商，但如果你想做大，早晚有一天要把所有 studio 控在自己手裡自研。今天 INS 新樂園也是個發行商，內容由這些偏獨立 studio 提供的，但以後早晚我們要自己做，只是提前了。”

應書嶺、關山行投了贊成票，另外兩位合夥人反對，最終投票 2 比 2，強行通過了這個決定。

旗艦商戶走了，原本確定合作的商戶不少對項目失去信心，流失了近一半。

為了更強的控制力，也為了留住剩下的人，應書嶺決定 “加錢”，控股大部分商戶。這次事件讓 INS 新樂園向接近全控股的模式加速，公司對商戶 “平均佔股 70% 以上”，只有若干餐飲是純出租。在危機時刻這麼做，相當於兜底了風險，又讓人留住了。

經過層層篩選，後來他選了一支成功經驗不如原有品牌的團隊，取代旗艦商戶位置，做了一家 live house。

當應書嶺和地產業的前輩聊天，對方問他為什麼花了 1 億美元。“因為全是自己幹的。” 他說。

直營還使公司擁有了修正產品的權力。INS 新樂園控股的所有商戶股東都簽署了提前退出條款，如果經營資料不理想，有可能被換掉。

有人覺得這麼幹有點兒 “野蠻”、硬來。

“坦率來講，這個行業裡原來在干的人就已經夠野蠻的了。” 應書嶺說，“這是一個風險多麼高的行業，過去一年時間，前十名全部負債或破產的行業。很難比他們更野蠻。”

改造夜店，創造平等歡樂的氛圍

長著一張娃娃臉的林鑫是 INS 新樂園七家夜店主理人中最年輕的一位。他 26 歲，北大畢業，曾創業幹過連鎖小酒館。2022 年，林鑫跑到 INS 新樂園當了管培生，關山行說，以後也許有機會讓你開個店。到了夏天，4 樓的空間仍然空置，關山行讓林鑫來操盤。

他讓公司的夜店咖同事先帶著林鑫把上海的夜店都玩一遍，看看市場。一圈下來，林鑫最大的感受就是，夜店收入的集中度太高了，服務的就是那 10% 特別有錢的人，但以後，“大哥可能是越來越少的”。

傳統夜店是 “想方設法哄大哥一個晚上花 50 萬”，其他顧客是氣氛組。夜店因此誕生了一種特色服務 “秀酒”——當某人點了一瓶貴酒，服務員會舉著燈牌或小型煙花，繞場一周，以給鄰桌造成心理壓力的方式促進消費。

“秀酒” 在 INS 新樂園的其他夜店都被禁止，唯一允許的，是一家主打流行曲風、更商業的 RADI，為那些習慣了舊方式的客人們留下一個口子。有次 RADI 裡一位客人已經開了 20 瓶香檳王，銷售還在勸客人買酒。為了阻斷這種行為，關山行讓服務員送了 10 瓶。

關山行希望改善傳統夜店那些糟糕的體驗，吸引更多年輕客人，也改變過度集中的收入結構。

經過調研，林鑫發現上海這幾年開了好幾家客源更年輕的新店，接近跳舞俱樂部，比如攢局家、Revolution、Potent、System 等，它們的共同點都是增加舞池面積，弱化卡座的等級感，創造平等歡樂的氛圍。這些夜店還有個特點，就是更容易吸引上海的多元取向群體。

林鑫於是有了想法。Culture Club 應該是一家主打舞池使用者，強調多元的夜店。但出於風險考慮，他決定 “不要任何真人表演。”

營業了一個月，林鑫發現從傳統夜店招聘的銷售完全接觸不到他想要的客戶圈子。他只好自己想辦法，邀請那些金融、傳媒行業有人脈的圈內社交達人來組局，兼職當卡座銷售，他們可以對外說自己是這家店的 “合夥人”，邀請朋友組局返利。

Culture Club 在周末通常一天能產生 40 萬收入流水，淡季減半。“Dino（應書嶺）對主理人說的最多的一句話就是 ‘再便宜一點’。” 林鑫說。有時候半夜三四點，店裡當日的營收報表發在了飛書群，人在國外的應書嶺會習慣性地看一眼。他會在群裡說，別搞那麼貴，不然客戶以後都不來了。

Culture Club 的客人常常是 INS 新樂園裡最年輕的一類。有一次店裡賣 40 元的 VOSS 礦泉水被客人舉報了，後來林鑫就把價格調低一半。“整棟樓的 VOSS 都賣 40，我們賣 20。”

林鑫認真想過 Culture Club 為什麼會火，他沒想明白。“可能真的是運氣好。因為 INS 火了，所以我們也火了。” 當樂園通票實際推行後，他發現店裡多了不少非原本目標使用者，從銷售額表現來看，前後上漲了 10%。

“通票的意義有三重，第一，拉長了你在這兒玩兒的時間；第二，把你蹦迪體驗的峰值拉得更高；第三，增加了我們做 INS 這樣產品的門檻，如果只是租戶和房東的關係，是一定賣不了通票的。” 關山行說。後續的經營資料證明通票確實為項目帶來了更大的客流。

剛開始，樂園通票測試過 88 元、188 元的定價，包含的權益不同，比如能進店，但沒有贈酒。因為價格太低，許多主理人不滿，認為額外進店的客人破壞了店裡的 “畫面”。營運副總裁 Rico 於是把通票票價漲到 288 元，權益和所有單店票一致。他測算過通票使用者的 “串店率”，發現超 7 成使用者一晚上會進 3 家店，而 288 元相當於 3 家單店的票價，是合理的。如果當晚一家店有 10 萬元出場費以上的藝人，可以不參加通票，但通票使用者也可半價購買單店票入場。

Rico 說，目前樂園通票的收入約佔到每天票務收入的 1/3。他觀察到，通票推行後半年，樂園裡的顧客更年輕了，香檳的銷售佔比在下降，烈酒的佔比在上升。

不久前的一個周日，INS 新樂園承接了上海 F1 賽事的 after party。活動涉及多個品牌方、時尚媒體和明星。那個周日成了開業以來收入最高的一個周日，也帶來大量傳播。

關山行說，承辦更複雜、更大規模的活動是直營控股的優勢之一，“(像）恆隆辦不了這樣的活動。而我們有綜合全能的空間，有劇場，有廣場，大大小小的包房。”

開業前，應書嶺為振作士氣曾做過一次內部講話，他向主理人們許諾，會像網際網路公司過去那樣燒錢。“第一年把所有的利潤燒到 marketing 上、燒到買使用者上。”

到今天，INS 新樂園市場部每個月的行銷預算還保持在 50 萬-60 萬。這個數字超過了大部分同體量的商業地產項目。而各家夜店邀請藝人明星來表演、辦活動的支出，每個月加起來要 “大幾百萬”。

應書嶺原本準備好了在行銷上燒一個億，但花到兩千萬的時候，他感覺，“比賽就結束了。”

保安換上粉西裝、從迪士尼招來 “快樂主人”

為了讓 “INS 新樂園” 更像樂園，Rico 負責的使用者體驗部門的員工，一半都是來自迪士尼的 “快樂主人”。其中一位資深迪士尼員工為團隊設計了詳細的服務流程，向同事們宣講 “只要在客戶面前就是 On Stage” 的價值觀。

這在傳統夜店行業不多見。銷售們通常面對 “大哥” 時才有笑臉，保安更是臉色冰冷。但 INS 新樂園的保安們都被要求提供微笑服務，並繫上粉色領帶。

特別定製的制服，不只為了模仿迪士尼，還要讓樂園的保安跟 “黑保安” 們區分開來。“黑保安” 們會出現在夜場周圍，假裝是店裡的保安，把酒醉的客人扶上同伴的車；如果下雨，“黑保安” 會主動打傘，索要小費。

讓關山行感到最危險的一次，是有天晚上，一位女性兼職 DJ 打完碟後被人扶上了黑車，她察覺到路線不對，趁紅燈打開車門，跳車而下。後來團隊覺得，自家保安的粉色領帶還不夠醒目，把全套制服都換成了粉色襯衫、黑色工裝馬甲；樂園保安用的黑粉條紋的傘也是專門定做的。

從進門到離開，INS 新樂園的使用者體驗部門為這全過程找到了 20 多個 “觸點”，挑一些去最佳化，比如下雨了怎麼辦？只要當晚 10 點之前沒下雨，12 之後下雨，就會給使用者提供 5 元一把的平價雨傘；針對醉酒的客人，他們提供休息室和輪椅，並制定了詳細的服務 SOP，“狂吐” 或 “沒吐” 都有對應預案。為瞭解決離場後打車困難的問題，最近 Rico 還在考慮推出一條大巴接駁線路。

還能做什麼才能更有樂園的體驗？關山行還曾試行過類似環球影城優速通的免排隊服務，不過他很快就意識到了這是個愚蠢的決定，也不符合樂園的平等精神。它被取消了。

營業半年後，心理壓力越來越大的關山行給辦公室每個人桌上都放了一本《黑天鵝》，讓大家有風險意識，千萬別出事。畢竟停業整頓在夜店行業司空見慣。

為了防止噪音擾民，他們花了幾千萬元在靜音材料上。市場部還有專人負責在復興公園辦文化展，組織體育遊戲邀請居民參加。應書嶺甚至想過給周邊居民提供免費早餐。一位領導制止了他，說那樣會引起混亂。

開業不久，團隊搞了一次 “無聲蹦迪活動”，讓年輕人戴著耳機在門口蹦迪，有一位附近的老年居民也來了，玩得挺開心。他們把這畫面拍下變成海報，寫上 “爺爺奶奶都睡了，大家都小點聲兒”。

去年 11 月末，INS 新樂園承辦了王者榮耀世界冠軍賽的抽籤儀式。接受《解放日報》採訪時，應書嶺用一種體面的、適合刊登在這份報紙上的措辭說：“希望樂園是一個多元文化交流的環境，讓年輕人、老年人彼此看見。”“在這樣一個城市地標位置，展現年輕群體的風采風貌。”

怎麼團結大家，有沒有更好的分配方式

一年過去了，如果要問有什麼和最初的設想不一致，關山行說，INS 新樂園最初的想法是 “平等地為所有人建構一座樂園”，不管在公路商店喝一瓶啤酒的亞文化青年，還是在 RADI 開卡的精英人士，大家都能 “和諧共存”，就像火人節那樣，但實際上，這裡的物理空間還是更像個商場，是一家家分隔開的店舖。

比如，原本開在 6 樓最深處的 PlayGround 是他們設想中最硬核的亞文化音樂俱樂部，但會去 PlayGround 的年輕人們抱怨起來，說他們從沒見過一家亞文化俱樂部是開在商場裡的，而且竟然還得穿過那些聽著大俗歌、花這麼多錢來喝酒的人群——實在太不酷了。

後來 PlayGround 被挪到了大樓負一層，至少從位置上來說更 “地下” 了，也不用穿過其他人群。

關山行說，他現階段能想到的解決辦法，是在幾家店的空間裡再單獨闢出幾個小廳，讓那些願意呆在一塊的人蹦在一起。他們還在琢磨更好的方法。

INS 新樂園在成都的第二個項目即將開業。關山行正在加緊面試，尋找新的儲備主理人。他和應書嶺曾設想，未來公司可以轉向輕資產，往 “酒店管理模式” 的方向走，打造更多城市裡的音樂中心，但最近關山行和股東交流，對方說，你們團隊的基因還是適合做精品，不是做效率，他覺得很有啟發。

好的內容需要優秀的生產者和獨特的文化，這是 INS 新樂園還在思考的。

應書嶺向團隊提問，我們到底代表了怎樣的青年文化？當然，這背後依然有商業上的目標：什麼樣的文化才能幫我們吸引到更多的明星和品牌？

關於願景和使命，他們一開始的想法比較簡單：“這代年輕人面對的壓力遠勝於任何一代，那我們就做一個讓大家玩得很開心的產品”。現在他們覺得這個答案太輕了。關山行陷入思考，最近還研究起了米哈游的員工手冊。

應書嶺的偶像是顧拜旦。他認為奧林匹克是一個最牛的產品，公共商業領域的奇蹟。這樣一個產品把 100 多個國家、協會、幾十個單項運動、那麼多人聚合在一起，傳承上百年走到今天。而且這個設計者，把很多事情都規劃清楚了。

應書嶺也想要做出這麼強大的產品，“團結更多的人，形形色色、來自於各個行業（的人）。” 他給自己提的問題是，“怎麼團結大家？我們有沒有更好的分配方式？” (晚點LatePost)