2024年4月30日，華為投資控股有限公司的第一季財報如期而至，數字背後的故事引人深思。期內公司實現營業收入高達1,784.5億元，年增36%，這樣的業績表現是否預示著華為的強勢回歸？而歸母淨利更是暴漲至196.5億元，年減564%，淨利率達到11%，這是否意味著華為已經走出了制裁的陰影，開始迎接新的曙光？

儘管華為並未詳細揭露各項業務的營收情況，但業界普遍猜測，其終端業務是推動營收和淨利大幅成長的主要動力。

回望歷史資料，華為終端業務在2020年達到營收巔峰4,830億元，然而受到美國打壓後，2022年一度跌至2,145億元。但幸運的是，2023年終端業務重新恢復成長，達到2,515億元，年增17.3%。這一增長得益於華為麒麟晶片的回歸，以及Mate 60系列、Mate X5、Pocket 2、nova系列新品的成功推出。

在2024年第一季中國智慧型手機市場，華為以17%的市佔率穩居第二，緊接在後的OPPO、蘋果和vivo分別佔15.7%、15.6%和14.6%的市佔率。令人矚目的是，華為年比出貨量暴漲110%，為前五廠商中增幅最大，其中nova 12系列佔據了整個季度出貨量的三分之一。此外，Mate60系列和nova 12系列也間接推高了華為手機的整體利潤水準。

在摺疊螢幕手機市場，華為同樣表現出色。憑藉Mate X5與新品Pocket 2，華為成功佔據了中國摺疊螢幕手機市場44.1%的份額，位居榜首。這項成績不僅證明了華為在摺疊螢幕技術上的領先地位，也顯示了市場對華為產品的熱烈追捧。

我們感覺在眾多企業中，有一家似乎總能巧妙地跳出常規的商業“魔咒”，那便是華為。為什麼？他是如何做到很少踩坑的？華為背後的邏輯與思考模型是什麼？

其實，自1987年誕生之初，華為便深耕於電信裝置的研發與銷售，這是一個典型的TO B服務領域。 2006年華為做出了一個大膽的決策—進軍手機市場，這個轉變標誌著華為從純粹的裝置銷售轉向了直接的消費者服務市場，即TO C服務。

這轉變是偶然的成功嗎？背後隱藏著怎樣的商業邏輯與策略考量？

01 “誰再胡說八道，誰就立刻下崗”

根據過去的IDC的統計報告，華為手機在2019年第一季的出貨量已經達到了全球第二的水平，這是對其多年來不懈努力的最佳證明。同時，其傳統的電信裝置業務也始終穩穩地站在產業的高峰。

華為的成功，源自於其審時度勢、持續迭代的公司策略，且不滿足於現狀，根據市場和顧客的變化來調整自己的發展方向的彈性。

我們來詳細梳理一下華為的戰略演變過程的「順勢而為」。

從1987年到2005年，華為主要專注於電信裝置業務，這是一個高利潤、高成長的市場，為華為的發展奠定了堅實的基礎。然而，隨著行動網際網路的興起和BAT等網路公司的崛起，華為意識到僅僅做「管道」可能無法實現其價值最大化。因此，從2006年開始，華為果斷切入消費者業務。

到了2011年至2018年，華為終端業務逐漸站穩了腳跟，並在雲端-管-端一體化方面取得了顯著的進展。進入2019年，由於美國對華為的供應鏈和系統生態進行強制管控，華為將真正進入萬物互聯的時代。這是一家橫跨消費者和企業端、橫跨底層晶片和雲端服務的巨擘公司，目前世界上也只有華為一家公司能從雲端-管-端全部打通。

早在2002年，一場關於「華為是否應該盡快立項3G手機」的爭論在內部掀起。當有人向任正非提出這個建議時，他的反應出乎所有人的預料。他暴跳如雷，拍著桌子大喊：“華為不做手機，這是早已定論的事情！誰再胡說八道，誰就立刻下崗！”

為何任正非對手機專案如此牴觸？其中究竟有何隱情？

原來，華為在消費品項目上曾吃過大虧，尤其是與手機相當相似的無線電話。早在1998年前後，華為的話機事業部就在中國率先推出了無線數位話機。然而，由於市場價格低廉，加上生產外包導致品質參差不齊，打雷時便會有大批產品損壞。甚至有些作為禮品的無線電話也頻頻出現故障，引得客戶調侃：「你們連無線電話都做不好，還怎麼做基地台呢？」這一幕，無疑給任正非留下了深刻的陰影。

任正非深知，to B廠商要成功轉型to C業務，難度極高。既然難以做好，那還不如不做。他曾親自前往諾基亞考察，當他得知對方擁有多達5,000名的手機研發人員時，他頓時感到氣餒。在他的思維裡，手機還停留在華強北的山寨機時代。因此，當年原信產部主動向華為發放手機牌照時，華為竟然拒絕了。

然而，沒多久，任正非的態度發生了180度大轉彎，他竟然拍板決定要做手機。這是為何呢？原來，在全球網路泡沫破滅後，3G網路建置開始復甦。西方國家3G手機價格居高不下，中國移動便寄望華為能推出3G手機，以降低市場價格。

起初，華為在手機市場上表現得相當保守且低調。他們的手機主要以客制化形式銷售給營運商，並非直接面向消費者。這種客制化模式有兩種：一種是行動電信商承諾銷售量，手機上只打行動的標誌；另一種是手機上同時打行動和華為的標誌，但華為需要依照銷售給行動補貼。這種模式下的利潤微薄得可憐，甚至不如銀行存款的利息。每賣出一款手機，淨利率約只有5%。更要命的是，一旦客戶的市場預測不準，華為就可能因零件庫存積壓而虧得血本無歸。

時間來到2010年9月25日，這一天，蘋果iPhone 4在中國發售。最低價4999元的iPhone 4在第一天就售出了6萬部，這一數字無疑為華為帶來了巨大的震撼。是繼續埋頭做千元機，還是勇敢地與蘋果正面碰撞？華為手機陷入了迷惘。

但此時的華為已非吳下阿蒙，淨利高達238億元，財力雄厚。更重要的是，在3G時代，華為累積了大量與手機相關的專利。有了這些家底，任正非下定決心要正式進軍手機市場。他將手機業務升級為公司三大業務板塊之一，並提出了三個面向高端、面向開放市場、面向消費者的核心策略。華為的產品重心逐漸從跟隨營運商的低端客制化貼牌機，轉向以消費者為中心的高端自主品牌。

任正非豪言壯志地表示要做到世界第一，余承東也信心滿滿地表示要讓大家「把iPhone丟了」。

02 蘋果崛起，華為看到了網路入口

儘管華為在電信裝置領域取得了顯著的成就，但真正讓華為這個名字走進千家萬戶的，卻是其手機業務。

究竟是在怎樣的契機下，華為開始涉足To C手機業務的呢？原因竟是「被逼無奈」。

早期，華為的通訊裝置發展並不順暢，面臨業界巨頭的打壓，更難以購買測試終端。任總坦言，華為做手機業務，完全被環境所逼。蘋果的崛起，讓華為看到了手機作為網路入口的重要性，沒有自己的手機入口，就面臨著被淘汰的風險。

2010年，中興等國內廠商也開始在手機市場上發力，華為內部對於自主研發手機的呼聲愈發強烈。面對這樣的局勢，華為該如何應對？ 2011年，華為做出了重大決策，內部業務進行分拆，形成營運商、企業業務和消費者三大板塊，手機業務也正式獨立。

華為的手機之路起初是無奈之舉，然這個決策並非易事，華為在手機領域缺乏經驗，沒有終端產品的製造和銷售經驗，更別提消費者管道了。

華為的早期手機產品，如Ascend系列，市場表現並不理想。銷量低迷，消費者回饋也不盡人意。這段時期，余承東承受著巨大的壓力，甚至有人對他的能力和決策產生了質疑。

在任正非的支持下，余承東從零開始，不斷努力。他帶領團隊陸續推出了P6、P7和Mate系列等高階產品。短短幾年間，華為手機的市佔率逐年攀升，甚至在全球智慧型手機市場與蘋果、三星等巨頭分庭抗禮。

讓我們回到問題的核心：華為是在怎樣的契機下開始做To C手機業務的？這個轉變並非一蹴而就，而是基於多方面的綜合考量和市場洞察。

一是「要」新增長點：隨著行動互聯網的快速發展，智慧型手機市場呈現爆炸性的成長。華為意識到，僅僅依靠To B業務已經無法滿足公司的發展需求，必須尋找新的成長點。

二是「過去有累積」：華為在電信設備領域累積的技術實力與品牌影響力，為其進軍手機市場提供了強而有力的支撐。華為深知，要想在競爭激烈的手機市場中脫穎而出，必須依靠創新和高品質的產品。

三是消費者對智慧型手機的需求變化：隨著消費者對手機效能、拍照、續航力等方面的要求越來越高，華為不斷優化產品設計和使用者體驗，以滿足消費者的期望。

四是佔領「心理高地」：僅僅依靠產品優勢並不足以讓華為在手機市場上取得成功。品牌建立與消費者溝通同樣重要。華為深知這一點，因此在品牌傳播和行銷策略上也下足了功夫。透過與「中國智造」的深度綁定以及全球化的戰略佈局，華為成功地將自己的品牌形象傳遞給消費者，贏得了廣泛的口碑和信任。

在這個過程中，華為也巧妙地利用了消費者的「願望」進行口碑宣傳。透過超越消費者預期的產品表現和獨特的品牌魅力，華為將自己的產品打造成了“聖杯”，讓消費者感受到啟示和崇拜。

這種情感連結讓華為手機成功“出圈”，成為一種“文化符號”。

當然，除了產品和品牌之外，華為透過「古老的方式」繼續向消費者「示好」。透過簽約明星代言、舉辦各類活動等方式，華為成功地吸引了消費者的注意力並擴大了品牌知名度。不僅增強了華為與消費者之間的互動和黏性，也進一步鞏固了華為在市場上的地位。

時間來到2020年，華為的手機業務已然成為業界佼佼者。然而，樹大招風，華為的成功也引來了外在的壓力。一紙禁令讓華為手機業務陷入了困境。

但華為並未屈服，大量囤積天璣處理器以確保供應鏈的穩定；繼續生產4G手機以滿足市場需求；同時，透過榮耀的獨立來保障供應商、通路商和員工的利益。

03 1+8+N，全面進軍商用市場

其實，在眾多商業領域中，To C產業常被視為一塊誘人的蛋糕。一旦產品在消費者心中佔有一席之地，品牌溢價就會隨之而來。但這樣的地位，非一朝一夕可以達成。消費者或許短期內會受情感、行銷等因素影響，但長期來看，他們的選擇總是趨於理性。

起初，華為的功能手機業務更多是依靠其網路營運商資源進行捆綁銷售或贈送，這樣的模式讓華為手機在市場上的存在感並不強。智慧型手機浪潮席捲而來，華為面臨一個重大的抉擇：是繼續守在舒適區，還是勇敢跳入這片新的藍海？

華為選擇了後者，決定大力投入終端市場。當時的市場上，外有蘋果、三星等國際巨頭，內有小米、OPPO和vivo等國內新秀。在這樣的競爭格局下，華為如何一步步登上國產手機的神壇？

華為首先瞄準了商務人群，決定研發中高階智慧型手機。在性能上，這些手機都能滿足日常使用需求。但華為深知，真正影響顧客體驗的，是那些顧客可以直接感知到的因素，如外觀、拍照功能和系統流暢度等。

或許有人會問，小米等品牌的手機配置同樣出色，性價比也極高，為何還是有那麼多人選擇華為？

答案很簡單：一方面，選擇華為和選擇小米的消費者並非同一群體，他們關注的點各不相同；另一方面，華為確實在其目標客戶關注的方面做出了差異化。

華為的「鴻蒙系統」也是值得關注的重點。在Google的安卓和微軟的Windows系統佔據主流市場的背景下，華為推出了集電腦、手機、汽車等設備於一體的「鴻蒙系統」。這無疑顯示了華為在物聯網時代搶佔先機的決心和野心。至於華為的麒麟晶片，同樣是其技術實力的體現。經過多年的研發，華為終於擁有了這款高階晶片。

手機不只是一個產品，更是連結消費者和物聯網時代的重要入口。除了手機，華為還在音箱、手錶等硬體產品上發力，以期在物聯網時代佔據更有利的位置。

可以說，華為執著於To C手機業務的原因是多方面的，從市場需求、消費者關係到技術實力和產品佈局等。

2022年4月20日，華為執行董事、終端業務CEO余承東宣布，華為消費者業務正式更名為華為終端業務，全面進軍商用市場。

這項變革，是否意味著華為正在從消費者領域的紅海，再次「轉折到」商用市場的藍海？

過去的十年，華為一直以消費者為中心，致力於打造極致的產品體驗，贏得了市場的廣泛認可。然而，後面受到美國「​​制裁」的影響，華為的消費者業務，尤其是手機業務遭受了重創。 2021年年報顯示，消費者業務收入較去年同期下滑近50%，手機業務的下滑成為主因。

這時，面對如此嚴峻的局勢，華為選擇了一條新道路：將終端業務從消費領域擴展到商用市場。隨著數位轉型的加速，企業對於商用產品的需求日益強勁。華為憑藉其強大的技術實力和創新能力，推出了一系列商用產品，包括筆記本、桌上型電腦、顯示器等，以滿足政府和企業的多樣化需求。

2022年8月中旬，華為再次發布了一系列商用新品，從筆記本、桌上型電腦到平板、印表機，華為依托強大的硬體和軟體生態，為六大產業供應商用辦公室解決方案。距離華為消費者業務更名為華為終端業務，全面進軍商用辦公領域，僅過了不到四個月。

華為商用終端的DNA是什麼？

首先，華為是站在消費者的角度做產品。以華為MateBook B7-420為例，擁有超輕薄機身、全面屏設計、鯊魚鰭散熱系統等高品質特性。

華為商用終端的另一個顯著特徵是全場景智慧辦公體驗，打破了設備之間的壁壘，滿足了員工多設備協同、智慧互動等方面的需求。華為將消費端的「1+8+N」全場景智慧生活概念引入商用領域，為企業用戶帶來了前所未有的智慧辦公室體驗。

華為商用終端的第三大DNA是從企業主的角度出發，華為專注於整體擁有成本（TCO），透過嚴苛的品質系統和測試標準，確保產品的可靠性。同時，華為也針對大企業和中小企業推出了不同的服務計劃，量身訂製的解決方案，讓客戶真正放心。

華為在商用領域的佈局，就像一條“鯰魚”，攪動了整個產業。

那麼，華為的這項戰略轉變究竟意味著什麼？是簡單的業務擴張，還是深層的策略佈局？

從表面上看，華為進軍商用市場，無疑是為了尋求新的成長點，彌補消費者業務的下滑。但深入分析，我們會發現，這項舉措背後蘊含著華為更深遠的戰略考量。

首先，華為終端業務的全面進軍商用市場，是對其技術實力和創新能力的充分展現。在消費領域，華為已經證明了其打造極致產品體驗的能力。如今，它將這種能力延伸到商用市場，為政府和企業客戶提供更優質的產品和服務。

其次，隨著數位轉型的深入，商用市場的需求正在發生深刻變化。傳統的商用產品已經無法滿足現代企業的需求，智慧化、高效能、全連接的商用裝置正成為市場的新寵兒。華為迅速推出了符合市場需求的商用產品系列。

再者，華為進軍商用市場，也是其建構全場景智慧生活體驗的重要一步。隨著鴻蒙生態的初步建成，華為已經為消費者帶來了多終端多場景協同的超級終端能力。而這項能力的延伸，將為商用市場帶來更豐富的應用場景和更高的工作效率。

然而，華為的這項戰略轉變並非一帆風順。商用市場的競爭同樣激烈，華為需要面對聯想、惠普等巨頭的挑戰。同時，商用市場的客戶需求更加多樣化和個人化，對產品的穩定性、安全性和可自訂性要求更高。

此外，華為還需要面對消費者市場和商用市場的不同特徵。消費者市場注重品牌口碑和使用者體驗，而商用市場則更重視產品的效能和穩定性。

華為需要在兩個市場之間找到平衡點，以實現其終端業務的全面發展。

04 結 語

據資料顯示，2024年第一季華為拿下中國智慧型手機市場第一，歷經13季的坎坷重回榜首。

除了終端業務的強勁表現，華為汽車BU業務的虧損減少也為公司整體利潤的提升做出了貢獻。余承東先前曾表示，華為車BU的虧損正在逐年減少，預計今年將實現扭虧為盈。

在汽車業務方面，鴻蒙智行的發展逐漸成為華為終端業務成長的新引擎。 2023年華為智慧汽車解決方案業務實現銷售收入47億元，較去年成長高達128.1%。這一成長動能在2024年得以延續，隨著AITO問界多個車型的熱銷，華為智選車業務也開始嶄露頭角。尤其是新發表的智界S7，在短短兩周內日均銷量就突破千台，展現了強大的市場競爭力。

從整體營收規模來看，華為今年第一季的表現已經接近2019年第一季的水平，正逐漸擺脫制裁帶來的影響。這一切都離不開終端業務的逐步爆發和關鍵助攻。

許多次的轉折後，正如余承東所言，“輕舟已過萬重山”，華為正在走出陰霾，迎接新的挑戰和機遇。 (風起堂觀察)