拼多多有一套被驗證有效的商業系統。

剛剛過去的 2024 年第一季度，拼多多的業績再一次讓人們驚豔。

本季度拼多多集團營收達到 868.1 億元，再次實現三位數增長，高於分析師平均預期的 756.6 億元。同時淨利潤增長 246%，達到 280 億元。

而在其收入的兩大構成裡，交易服務收入（444 億元）首次超過線上行銷收入（425 億元）。

財報發佈當晚，拼多多美股漲超 7%、報 155 美元/股，總市值達 2150 億美元。

在隨後舉辦的財報電話會上，拼多多集團核心管理層提示不要過度關注短期的財務資料，而要關注公司「內在價值」。我們注意到，這個詞貫穿了拼多多的發展。

在 2018 年第一封股東信裡，拼多多創始團隊如此講述公司發展的核心邏輯：「拼多多不是一個傳統的公司。它在大家都覺得電商的格局已定，歷史書已經寫完的時候誕生。用短短三年的時間匯聚了三億多使用者，過百萬賣家，共同建立了一種新的購物模式……它其實都是因循一個簡單的一貫邏輯，那就是專注於這個機構的內在價值。」

從拼多多主站到多多跨境的崛起，拼多多集團成立的這九年裡，「內在價值」這個詞一以貫之。那麼什麼是拼多多的「內在價值」？這或許是穿過表層的財務資料、一時的漲跌，看懂拼多多的關鍵。

01 用「Costco」+「迪士尼」，滿足「使用者第一」的目標

把使用者體驗放在第一位，是拼多多這個電商平台不變的「內在價值」。

首先是實惠，這是人性底層的需求，特別是對於中國數億計的一線城市之外的使用者來說。在 2019 年接受極客公園專訪時表示，拼多多創始團隊曾表示，成長經歷影響了商業思考，因為有過在「比較拮据」的家庭長大的經歷，就更能感受到「真實世界的多面性」。

早期的拼多多，使用者主要在上面買最實惠的紙巾等日用品、水果等生鮮，而在 2019 年拼多多發起百億補貼之後，他們又能買到全網價格最優的 3C 電子產品。而到現在，拼多多已經擴展到服裝、美妝等全品類商品。這家電商平台的「實惠」心智已經深入人心。

此外，拼多多也深刻理解使用者購買過程的全部訴求。這裡沒有複雜的滿減金額計算，下單拼團就能直接獲得實惠。沒有購物車，按下免密支付的一瞬間，甚至可以產生一點多巴胺。甚至不用擔心商品質量的風險，如果確實是商家的問題，可以支援「退貨退款」乃至「僅退款」。

人們把購物連結分享到微信裡拼團購買。他們還會玩平台內的小遊戲，澆個水、能領到紅包和優惠券。

在第一封致股東信中，創始團隊將拼多多描述為「Costco」和「迪士尼」（即集高性價比產品和娛樂為一體）的結合體。在這裡，使用者可以用最划算的價錢買到想要的東西，同時也會收穫很多快樂。

這也是拼多多和貨架電商的不同。如果說後者做的更多是搜尋，本質是人找貨，滿足的是使用者有明確的購買目標後、匹配的效率問題。而拼多多的邏輯更像推薦引擎，本質是貨找人，讓使用者在簡單操作下買到實惠優質的商品。

而 2022 年上線的跨境電商平台 TEMU，也沿襲了拼多多主站的這套打法。

TEMU 主打實惠，口號是「像億萬富豪一樣購物」（Shop like a billionaire）。在 Temu 上，外國消費者可以花幾美元買到襯衫、鞋子，8 美元的無線耳機，不到 1 美元的髮帶、襪子……依然是極致性價比，據媒體報導，Temu 同類商品做活動，價格可以低至其它平台的 10%。

同時，TEMU 也能讓使用者購買更便捷、更有保障。不管是「90 天內無條件退貨」的保障、「湊夠 xx 美元包郵」的服務、還是其他的遊戲化玩法……都讓使用者忍不住下單。

隨著今年 3 月以來 TEMU 上線「半託管」，讓商家在海外自主備貨運輸——這對消費者來說，意味著他們的收貨時長大大縮短、同時能收到更多過去跨境小包難以運輸的大件商品。

在此次電話會上，問及競爭、增長等關鍵問題，拼多多管理層的回答都強調了「以消費者為先」這點上。拼多多集團董事長兼聯席 CEO 陳磊表示，現在消費者的真實需求也在不斷變化，因此平台必須與時俱進。

「現階段消費者的需求呈現出理性、分層的趨勢，這要求我們在實惠的基礎之上，更好地滿足消費者對更高品質商品以及更豐富的消費場景的需求。」他說。

02 為什麼過去只有拼多多 做到了「使用者第一」？

同時是撮合商家、消費者電商平台，為什麼是拼多多堅持了使用者第一？

有的傳統電商平台，以 B2B 生意起家，讓國內商家能找到海外消費者，本質是解決了資訊不對稱的問題、實現了貨物的高效流通。這也決定了生意邏輯天然偏向商家，而非使用者。

這個「使用者」指的到底是商家、還是消費者，每個平台過去的經營邏輯是不同的。

而拼多多的出發點始終是消費者導向，甚至聯合商家一起來完成這件事。

在拼多多主站，商家的入駐門檻及綜合經營成本始終保持較低的水平。白牌商家如果具有提供極致質價比商品的供應鏈能力，那就能夠獲得更高的推薦、賣出更多商品。而且當商家和使用者產生交易糾紛時，平台客服會第一時間介入，幫助服務能力不足的商家，改善使用者的消費體驗。

與此同時，拼多多在 2019 年將百億補貼升級為長期戰略，沿著「消費者喜歡什麼，就補貼什麼」的路徑，對市場關注的熱點產品進行持續補貼，在助力消費者得實惠的同時，也推動商家多賣貨，提升賺錢效應。

不過，補貼只是一方面，最根本還是要靠平台對商品流通側的提效、最終實現對使用者的讓利。例如，通過拼團彙集的使用者訂單需求，實際上給了生產端銷售確定性，同時這種爆品模式也能提高商家的利潤率——用消費反饋生產，這正是經典的 C2M（Customer to Manufactory，客戶對工廠）模式。

而這也正是 TEMU 正在做的事情。

在 TEMU 上，商家如果能夠提供有競爭力的差異化商品和服務，那麼，其也擁有了獲得更多市場及利潤空間的可能性。而如果這種競爭力發生變化，商家在平台的流量也會受到影響。

但最根本上，TEMU 通過首創「全託管」這種模式——即只需要負責生產，而投放、營運、物流等全流程都由平台負責，為國內廣大的產業帶工廠及商家開闢了外貿新通道。這種模式不僅將商家從過去不擅長的繁瑣工作中解放出來，而且本質上是對投放、營運、物流這些原本大小商戶們各自為戰的關鍵環節進行整合，從而形成規模效應降本增效，最終讓整個體系比其他電商平台更加高效地運轉。

而這種平台提供流行趨勢洞察，商家「小單快反」的模式，也更容易打造爆品，從而提升商家營收和利潤、本質上能更好地讓利消費者。

從更長遠來看，正如 2021 年致股東信中所說，在行業競爭日益激烈的環境下，傳統的以規模和效率為主要導向的競爭，有「不可避免的問題」。要改變就必須在更底層、根本的問題上採取行動，比如在核心科技和其基礎理論上尋找答案。這或許也是拼多多大力投入農業、科研等方向的原因。

關於戰略的核心要義是，做什麼和不做什麼。成立九年來，拼多多集團做了很多，但都是圍繞使用者體驗而來。它也沒做很多，比如直播帶貨等風口上的新業態，拼多多卻沒有像其他平台一樣投入大量的資源跟進。

作為撮合雙邊交易的平台，電商公司過往很難做到拼多多這樣的極致和專一目標。也許它們會擔憂的問題是，偏向一方，可能會影響另一方的體驗。但世界往往是，當你想得簡單之後，很多事反而變得更加高效了。拼多多今天的業績，驗證了這條內在價值的精準性：當你滿足了消費者，你就能獲得商業上的成功。

拼多多用了九年時間，堅定踐行消費者導向的公司戰略。從去年開始，電商行業的更多友商也開始跟進強調價格，並且將「使用者第一」定為核心戰略。無論是換上更重視使用者體驗的管理層，還是推行改進使用者體驗的舉措，包括推行「僅退款」、取消 618 預售等等動作。可以說，拼多多的內在價值，已經變成了電商行業的共識。 (極客公園)