三年丟掉上千億，中國最會洗衣的男人，跌慘了
曾經有多風光，如今就有多“慘”。
2008年，北京奧運會期間，郭晶晶成功拿下兩枚金牌，成為家喻戶曉的“跳水皇后”。
此前一年才4億營收的藍月亮幹了一件大事：以2億的天價代言費簽約了郭晶晶。但一段時間內，巨額的廣告投入並沒有帶來預期的銷售增長，反而讓公司陷入嚴重虧損。
面對質疑，其創始人羅秋平卻拍手大笑：“虧得好，虧得越多我越高興。”
“兩個月時間，我保證讓公司起死回生。”
面對慌亂的高管們，羅秋平自信地撂下這樣一句話。而且，他真的辦到了。
靠著郭晶晶的知名度和彪悍的地推團隊，簽約不到3個月，藍月亮的市場份額就達到了32.7%，成為全國銷量第一的洗衣液品牌。
此後，藍月亮洗衣液持續穩居市場佔有率第一之位，成為名副其實的“洗衣液一哥”。
至2013年，藍月亮年營收達43億元，較2007年翻了10倍多，年複合增長率接近50%。2014年，藍月亮洗衣液在中國市場的銷售額超過了寶潔和聯合利華兩家外資巨頭的總和。
那時，幾乎每一個家庭的洗衣房中都能看到藍月亮的身影。無論是產品銷量，還是品牌知名度，它把國內外一眾洗衣液品牌遠遠甩在後面。
伴隨著市場份額和品牌知名度的不斷提升，藍月亮也創造出標竿性的財富效應。
2020年12月，藍月亮在港交所上市，成為“洗衣液第一股”，市值一度突破1000億港元，風頭無兩，羅秋平也被譽為“中國最會洗衣服的男人”。
2021年，羅秋平和潘東夫婦憑著650億元的身價成為全球富豪榜上的新貴。
然而，上市後不久，藍月亮便開始顯露疲態。
2021年開始，藍月亮業績增長逐漸放緩，儘管其營業收入依然保持在70億港元以上，但淨利潤卻出現了明顯下滑，僅為10.14億港元，同比下降了近23%。2022年，其淨利潤進一步下滑至6.11億港元。
2023年，藍月亮更是交出了近三年的“最差成績單”。財報顯示，2023年其營業收入為73.24億港元，同比下滑7.8%；淨利潤為3.25億港元，同比下滑46.81%，接近“腰斬”。
自上市以來，藍月亮淨利潤已累計下滑超75%，與利潤一起下跌的還有公司股價。
上市之初，藍月亮股價一度飆升至19.16港元/股，市值最高達1122億港元。截至8月6日收盤，其股價已跌至1.92港元/股，市值僅剩112.57億港元，較最高時蒸發了近九成。
但即便營收、利潤雙雙大降，藍月亮在分紅上也是毫不手軟。相關資料顯示，上市至今，藍月亮累計分紅金額約為24.41億港元，其中絕大部分都流入了實控人羅秋平和潘東夫婦的口袋。如此大手筆的分紅，也讓投資者對公司管理層的決策產生了質疑。
難看的財務資料背後，是藍月亮日益削弱的市場實力與地位。
凱度消費者指數顯示，2014年，藍月亮觸及1.91億消費者，家庭滲透率高達46.5%，遙遙領先於其他品牌。
然而，隨著立白、活力28等本土品牌的快速崛起以及寶潔、聯合利華等外資品牌的強勢進攻，藍月亮的市場份額被快速蠶食，曾經的霸主地位岌岌可危。
一個明顯的變化是，藍月亮在市場中的“存在感”明顯降低。
比如在各大超市，曾經擺在貨架“C位”的藍月亮洗衣液，已越來越被擠到了貨架的邊角位置，奧妙、威露士、立白、超能等產品反而佔據了更加顯眼的位置。
弗若斯特沙利文資料顯示，2019年藍月亮的市場份額為24.4%，僅比第二名高出0.9%，領先優勢逐漸縮小。
在今年的《胡潤全球富豪榜》上，羅秋平、潘東夫婦的財富僅剩100億元。短短3年時間，縮水550億元。
最新發佈的2024年上半年業績預告更為藍月亮的發展蒙上了一層陰影。預告顯示，預計今年上半年錄得公司權益持有人應佔綜合虧損約為6.65億港元，虧損額較去年同期擴大近300%。
“洗衣液一哥”藍月亮，已走下神壇，走向深淵。
40年前，正在中國科學院廣州化學研究所有機化學專業讀研的羅秋平意識到，“或許中國老百姓更需要的不是論文而是產品。”他放棄了繼續攻讀博士的機會，南下廣東，開始創業。
之後，羅秋平與研究生同學創辦了中國第一家民營研究所“道明化學研究所”，通過為酒店提供噴霧式清潔用品“全能水”賺到了第一桶金。
這款產品也成為他進入家庭清潔市場的敲門磚。
1992年，藍月亮品牌正式誕生。
創業前十年裡，羅秋平先後推出了去除廚房污漬的油污剋星、噴霧式衣領淨、抑菌洗手液等產品，雖在市場上佔有一席之地，但其後發展一直不溫不火。
轉機發生在2003年，一場席捲全國的“非典”，將藍月亮推上了風口。
彼時，非典影響下，國人對個人衛生的重視達到了前所未有的高度。洗手液能夠有效減少用肥皂洗手所導致的交叉感染風險，得到了不少專家的推薦。
當時國內還沒有特別知名的洗手液品牌，已有洗手液積累的羅秋平瞅準這一市場機會，投入大量資源推廣洗手液。頻頻出現在電視上的藍月亮洗手液廣告，加上社會捐贈的公益活動和線下地推宣傳，使得藍月亮的知名度快速提升，迎來了發展的第一個高光時刻。
靠著洗手液，藍月亮一年能賺一兩個億，羅秋平轉而盯上了日化行業的另一塊大蛋糕——洗衣用品，並且得到了高人的資金與支援。
當時，國內的洗衣液市場尚未完全被開發，傳統的洗衣粉和洗衣皂仍佔據主導地位，藍月亮推出的洗衣液產品反響平平，但2008年，高瓴資本創始人張磊走進羅秋平的辦公室之後，形勢逆轉了。
“你想掙錢，還是想虧錢？”張磊開門見山地問道。
羅秋平聽後一愣，下意識回答：“能掙錢為什麼要虧錢？”
“我們可以投資，但有一個要求。三年內不能賺錢，還要虧錢。”
看出羅秋平的疑惑，張磊解釋說，目前國內市場消費升級趨勢明顯，但寶潔與聯合利華卻在洗衣粉升級這個錯誤的方向上拚命發力，並沒有把洗衣液引入中國的打算，這正是國產品牌逆襲的好時機。
“如果藍月亮靠著洗衣液產品爆賺，必然會打草驚蛇，從而遭到他們的聯合絞殺，你認為你能抗衡得了他們嗎？”在張磊看來，如果藍月亮願意放棄短期的盈利，在競爭對手反應過來之前提前佔領市場，運氣好的話，完全有可能在三年之內完成反超。
羅秋平被張磊的戰略眼光所打動，當即決定賭一把。
靠著高瓴資本的資金支援，羅秋平開始大手筆地“燒錢換市場”，花重金砸廣告、鋪管道，進行市場教育，搶佔消費者心智。
於是有了2008年藍月亮推出旗艦款洗衣液，拿出全年營收的一半請郭晶晶做代言以及鋪天蓋地的廣告。“藍月亮，開創洗衣新時代”的廣告語也深深植入了消費者的心中。
AC尼爾森的資料顯示，藍月亮直接以一己之力推動了整個中國洗衣液市場大發展。在其帶動下，2009年中國洗衣液市場銷量增長率達65%。看到這一趨勢，立白、奧妙等國內外品牌紛紛進軍洗衣液市場，甚至發起了價格戰，但藍月亮早已在市場上站穩了腳跟。
而張磊給藍月亮帶來的巨大助力還包括，利用自己對資本和資本市場的把握，成功地在藍月亮依然保持業績高增長，如今回頭看也是最後的增長之際，將其成功送上了港交所。
藍月亮如今的困境，或許早在2015年便已埋下伏筆。
2015年，在與大潤發洽談採購合同的過程中，藍月亮靠著銷量第一的底氣，要求在大潤發賣場內設定專櫃，並自主定價，同時降低合同扣點。
大潤發拒絕了，雙方談判破裂。
羅秋平一怒之下，決定將所有產品從大潤發全國320多家門店下架，隨後又陸續撤出家樂福、沃爾瑪等大型超市，藍月亮與管道商之間的多年積怨正式爆發。
但羅秋平顯然錯誤估計了形勢。
藍月亮剛一撤出，立白、奧妙、碧浪等競爭對手便迅速將藍月亮原有的貨架搶佔一空。失去線下KA管道後，藍月亮將重心轉向線上電商管道及自建管道“月亮小屋”。
通過張磊牽線，藍月亮與京東商城簽署獨家協議，大做旗艦店。《北京商報》報導稱，2015-2017年，京東自營藍月亮品牌銷售同比淨增長均超過100%。
但在北京、廣州等一線城市自建的“月亮小屋”直營店，效果卻不理想，僅一年就被爆出閉店傳聞，無法支撐其產品銷售。
折戟線下的藍月亮只能更全力押寶線上管道，但卻很快被電商價格戰吞噬。
在藍月亮的控價下，經銷商拿到產品的價格有時要比藍月亮自營店貴上一倍，這讓經銷商極為不滿。自身價格體系失控的同時，市場上還山寨貨氾濫，其“高端形象”不復存在，利潤率更是受到重創。
兩年後，藍月亮迫不得已向線下商超低頭，與家樂福、大潤發等重歸於好，但此時的市場格局早已發生了變化，重回商超的它早已線上下競爭中失去了昔日的優勢。
如今看，這次激進轉型為藍月亮埋下了隱患。招股書顯示，2017年-2019年，藍月亮線上銷售佔比由33.1%提升至47.2%，線下分銷商銷售佔比由54.4%下降至38.7%。
在同質化嚴重、競爭激烈的日化市場，略顯單一的品類也是藍月亮發展的掣肘。
時至今日，藍月亮洗衣液產品，仍然是其營收主力。藍月亮歷年財報中，洗衣液在內的衣物清潔護理產品營收佔比常年在80%以上，2023年這一佔比更是高達88.8%。
對比同行，立白以洗衣粉、洗衣液，洗潔精、洗衣凝珠、柔順劑等多種產品，形成了一個完整的家居清潔護理產品線；寶潔等更圍繞生活的方方面面進行了清潔用品領域的業務佈局。
相比之下，藍月亮仍在“固守”洗衣液，雖然先後推出多彩濃縮至尊洗衣液、除菌祛味洗衣液、內衣洗衣液等產品，但也都在洗衣液內轉圈，在業績上也表現平平。
品類單一，不僅面臨增收的壓力，還存在更大的風險挑戰：在快速變化的市場環境中，一旦品牌形象受影響，或洗衣液市場出現劇烈波動，勢必會對整個藍月亮造成“致命”打擊。
而藍月亮對此的應對也令人費解。上市以後，它不在品類上做創新拓展，而是在行銷上瘋狂砸錢，但這些投入並未帶來預期的銷售增長，反而加劇了利潤的下滑。
今年618收官之戰，藍月亮請來了抖音最火的夫妻檔廣東夫婦進行專場直播。這場直播累計觀看人數超6800萬，藍月亮產品爆賣超過1030萬瓶，銷售額在7500萬到1.2億之間。
儘管直播資料亮眼，但高昂的行銷成本卻進一步壓縮了藍月亮的利潤空間。
有媒體報導，這場直播的投流費用由藍月亮自掏腰包，預估在4000萬左右。蟬媽媽資料顯示，本場直播付費流量佔比足足有69%，遠超行業平均水平。
目前來看，藍月亮投流千萬更多是在賠本賺吆喝，過度的行銷投入甚至正加速使得品牌形象“廉價化”，反而讓消費者開始質疑產品的實際價值。許多消費者表示，他們感受到的更多是廣告轟炸，而非產品本身的吸引力。
藍月亮顯然也意識到了這一點。為了扭轉局面，藍月亮打出了一套線下互動、線上科普、品牌活動的知識行銷組合拳，通過普及洗滌知識和解答洗滌疑問，幫助消費者解決日常洗滌問題，提供產品之外的附加值，從而提升消費者的品牌好感度。
在行業加速內卷的當下，一些新的嘗試也在發生。
去年起，藍月亮升級了自身產品體系，聚焦“洗衣、去漬；除菌、去味；洗手、沐浴”六大功能化要素，積極推出符合細分市場需求的新產品，旨在滿足多人群、多場景的清潔需求。
比如針對家庭清潔盲區，藍月亮推出了能夠全方位粉碎頑垢的液態洗衣機清潔劑；針對運動場景，藍月亮不僅推出了運動型洗衣液，還推出了新品淨享泡沫沐浴露。
但時代在變，市場也在變。
羅秋平在一次採訪中提到：“很難想像做第二是什麼感覺，藍月亮每做一個產品都力求做到第一，我們自己也很認真，如果做不到第一，我們自己也不會放過自己。”
如今，藍月亮依然是洗衣液第一。但這個第一的意義已和過去大不相同，過去，第一是領導者地位的象徵，現在，藍月亮依然保有的這個“第一”已成為它缺乏創新的象徵。如果繼續如此，它恐怕連現在的這個第一也保不住。
藍月亮能否如羅秋平最初所想的那樣，從消費者的真實需求出發，在把產品做到極致的同時重新找回增長動力，將決定它是否會被市場拋棄。
[1] 藍月亮官網及歷年財報
[2]《藍月亮上市一年：業績止步不前，市值蒸發成本攀升》證券之星
[3]《藍月亮創始人羅秋平：把產品做到極致是藍月亮的信仰》天下楚商
[4]《上億家庭都在用，是他讓藍月亮“一液成名”》新楚商100人
(華商韜略)