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華為系團隊接手出海項目,拿下市佔率第一!
品牌方舟瞭解到,近年來,在短途出行熱潮的興起下,幾類新物種開始席捲歐美,解決使用者“最後一公里”的出行難題。除了正在風口之上的E-bike,還有風靡海外的E-scooter(電動滑板車)以及E-unicycle(電動獨輪車)。 由於具備戶外運動屬性,又能滿足短途出行需求,這些產品迅速風靡海外市場,成為年輕使用者通勤和運動的“最佳搭子”。 新的消費趨勢亦催生了眾多新品牌,除了備受資本青睞的E-bike,電動滑板車和獨輪車賽道也湧現了大量新生力量,短短幾年,就跑出了九號、Meepo、Exway、樂行天下等實力選手,成為細分領域的佼佼者。 其中,主打電動滑板車與獨輪車兩條支線的樂行天下,在經過團隊重組與品類重整的涅槃後,如今已是全球獨輪車行業的巨頭。 巨頭的隕落與涅槃 品牌方舟瞭解到,樂行天下(海外品牌INMOTION)成立於2012年,回顧它的發展史,會發現頗有幾分傳奇色彩。 2014年,樂行天下推出首款獨輪平衡車,銷售額突破了3億元,使其成為平衡車領域的明星企業。也是這一年,它先後完成了兩輪融資,金額共計1.3億元。 2015年5月,樂行天下推出首款電動滑板車。其創始人周偉也於2015年入選“福布斯中國30位30歲以下創業者”榜單。 2016年9月,樂行天下推出P1微電動車,憑藉出色的性能和精緻的設計,上線當天眾籌金額突破千萬,成為智能出行界的焦點。 2017年,樂行天下收購了獨輪平衡車領域最早的玩家——美國自平衡電動獨輪車索羅威爾(Solowheel)。彼時,樂行天下搭建了海外團隊,準備進軍海外市場。 圖源:INMOTION 可以看到,在創業早期,樂行天下還是比較順利的,屬於“一炮而紅”的新星企業。但好景不長,隨著小米生態鏈企業納恩博(也就是如今的九號公司)殺入平衡車領域,並成功收購美國平衡車品牌賽格威(Segway)後,兩大巨頭正面肉搏,樂行天下由於自身原因敗下陣來,九號平衡車後來居上。 由於行業勁敵的加入,加上創始人的訴訟糾紛,樂行天下經歷了一陣低谷期,內部動盪不斷。 在掉隊幾年後,2021 年,樂行天下完成了併購,新的管理團隊來自華為,其中董事長王宇以及產品、行銷相關負責人均來出身華為系。 為什麼當時華為系團隊要接手這樣一個前景似乎不太明朗的公司呢? 品牌方舟瞭解到,樂行天下是行業少數幾家擁有從產品概念、技術研發、生產製造,到全球銷售等完整全產業鏈能力的企業之一。雖然低谷期影響力不敵小米平衡車,但它也沒有停下研發的腳步,產品歷經多次迭代,在行業內依然有很大的競爭優勢。 併購之後,新的管理團隊展開了深度的市場和使用者調研,將此前研發的懸浮鞋、微電動車等單品全部砍掉,最後只保留了獨輪車和滑板車兩大類目。 2024年7月,樂行天下完成新一輪融資,投資方為重慶華信集團旗下私募基金。 從內部團隊大換血到聚焦優勢品類,走過十餘年風霜的樂行天下,正以一種新的姿態歸來。 如今的它,不僅是獨輪車行業的頭部玩家,產品也遠銷全球55個國家,海外市場營收佔比95%以上。產品多次斬獲德國IF,G-mark,紅點等國際設計大獎。 樂行天下是怎樣搶佔海外市場的,在新的團隊管理下有了怎樣的變化? 潛在的獨角獸品牌 就在同行都在卷研發、推新品類的時候,為什麼樂行天下要砍掉其他品類,只保留保留電動獨輪車和滑板車兩大產品線? 其實,市場已經給出了一部分答案。 近年來,智能短途出行概念火熱,率先在戶外運動文化盛行的歐美流行了起來。從功能屬性講,這兩大產品具有節約能源、充電快速、續航能力強的特點,加上小巧靈活的特質精準匹配了使用者“最後一公里”的出行需求;從文化屬性看,歐美國家滑板文化深厚,騎行電動滑板或獨輪車為消費者提供了休閒娛樂的新選擇;從產品屬性看,二者主打的智能+新能源標籤,符合各國綠色低碳的主流政策。 根據波士頓諮詢公司的報告,到 2025 年,預計全球智能滑板車市場規模達到 500 億美元,其中歐美市場在 2025 年均可達到 150 億美元,中國市場達到 80 億美元。 圖源:INMOTION 而獨輪車的市場則更為小眾,雖然市場體量並不大,但面向的人群多為極限運動愛好者、戶外專業玩家等,這類人群消費能力較高,能夠接受高客單價產品。因此,倘若能打破品類的圈層限制,逐步擴大受眾群,獨輪車品類也具備很大的爆發潛力。 王宇曾在採訪中表示,在獨輪車細分市場,樂行天下的市佔率超過 50%,已經排在了第一。而滑板車市場體量大概是獨輪車的 20 倍,希望未來也能做到這個品類的龍頭。 那麼,樂行天下具體是如何深耕這兩大品類的? 從本質上講,電動滑板與獨輪車還是屬於出行類智能硬體的範疇,自然也離不開創新與迭代的話題。 公開資料顯示,樂行天下專注於智能短途出行的研發,公司有50%以上員工是研發人員,且研發投入佔比超過15%。同時,它已獲得超過300項專利,並成功實現了作為技術核心的“三電系統”的自研,完成了國產化替代,擁有了多項領先的核心技術。在整個行業中,樂行技術的研發能力都處於領先地位。 在迭代速度上,樂行天下也緊跟節奏: 2023年6月,推出超級滑板車RS 2023年9月,推出首款旗艦越野電動獨輪車—探險者1號 2023年9月6日,推出P1微電動車 2024年6月,推出最易學獨輪車E20 圖源:INMOTION 在主張高投入的研發節奏下,樂行天下創造了智能出行領域多項第一:第一家研發智能獨輪車的公司、第一家研發減震獨輪車的公司、第一家研發具備指紋辨識和接近開機的滑板車的公司。 2024年6月24日,樂行天下的Challenger V13電動獨輪車榮獲紅點設計大獎——“紅點至尊獎”稱號,因其採用尖端技術、卓越性能和未來感十足的設計,最終脫穎而出。 主攻海外高端市場 品牌方舟瞭解到,在海外,樂行天下(INMOTION)主打高端市場,在同類型品牌中,其旗艦產品的定價稍高。 如主推的幾款電動獨輪車的均價在1000美金以上;而電動滑板車的價格則有400以下、400-800、800-5000美金等不同價格段,分別代表入門級產品、中端產品和高端產品。 王宇表示:“價格競爭沒有出路,品牌打造是溢價之道。一個好的產品,一個有持續競爭力的產品,除了實用價值,要能給使用者帶來更多元的體驗價值、更豐富的情緒價值。“ 如何讓使用者為高價產品買單?樂行天下的做法是找到對應價格段的細分人群,同時通過高中低的產品組合方式去覆蓋更多的使用者,為相應的人群提供成熟的技術和創新的使用體驗,讓使用者認可產品、愛上產品,最終轉化為產品的推薦官。 針對電動獨輪車這一小眾品類,樂行天下的突破點則是減小產品的學習成本,通過技術突破降低使用門檻和壁壘,讓更多消費者認識這一運動,讓獨輪車不再侷限於特定的圈層。 在管道的選擇上,樂行天下已經覆蓋了線上和線下,包括ToC和ToB市場,重點面向歐美地區。線上主要入駐了亞馬遜、獨立站和一些地區性平台,線下則通過品牌代理商進行分銷。 INMOTION登上亞馬遜BS榜 據悉, 樂行天下有 70% 的銷售額自線下,20% 左右來自線上,還有一些是跨品牌合作。 similarweb資料顯示,INMOTION官網每月訪問量為11.8萬,其中自然搜尋佔比37.63%,直接流量佔比33.01%,可見已經積累了一定的使用者群體。 值得一提的是,其獨立站並不作為主要售賣管道,而是一個展示品牌形象和產品的窗口,同時也是培育使用者心智的重要場所。 比如,在其官網上,除了常見的產品專區、功能介紹等,INMOTION也非常注重與使用者的聯絡。它開設了一個部落格專區,定期更新產品知識科普、使用方法與技巧、使用者評論、推薦指南等內容,幫助新使用者對產品與品牌建立更深的認知,降低學習成本和使用成本。 此外,它還開展了一項攝影比賽的使用者活動,邀請廣大使用者分享在騎行過程中的精彩瞬間,獲獎者可以獲得新款產品、代金券或其他禮品。 圖源:INMOTION BrandArk 觀品牌 從早期資本和使用者眼裡的“香餑餑”,到低谷期掉隊的老派玩家,再到撕掉舊標籤重新出發。“團隊換新”之後的樂行天下,正在開啟新的篇章。 這一次,它以歐美市場為目標,以清晰的價格分層精準觸達細分人群,通過線上線下全管道佈局,將使用者體驗擺在核心位置。 品牌方舟認為,在小眾市場大眾化的探索中,樂行天下的關鍵在於以初代玩家為核心錨點,撬動圈層影響力,讓更多消費者走近這項運動,愛上這款產品,為品牌打開新的增長空間。 (品牌方舟BrandArk)
#華為
#E-bike
#樂行天下
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與沃爾瑪相比,中國零售企業到底差在那?
全球零售巨頭沃爾瑪進入中國市場已有28年。 11月19日,在中國連鎖經營協會(CCFA)舉辦的“2024中國零售領袖峰會“上,沃爾瑪中國總裁及首席執行官、中國連鎖經營協會副會長朱曉靜發表了題為《重塑顧客價值,以信任引領未來》的演講,她說,“零售的進化,不在於概念的更替,而是在於我們每一位零售從業者、供應商、合作夥伴的堅守與創新,共同為消費者創造持久的價值,從而獲得零售業長期的高品質發展。” 同日,沃爾瑪發佈了截至2024年10月31日的第三財季財報,並上調了全年盈利預期。在中國市場,沃爾瑪三季度淨銷售額約355億,同比增長17.0%,可比銷售額增長15%,山姆會員商店和電商業務提供了強大的增長動力,並且山姆會員商店和沃爾瑪大賣場兩種業態的線下客流量均實現正增長。而前三季度沃爾瑪中國淨銷售額總計為1100億元,有望再創歷史新高。 01 沃爾瑪的長期主義 曾幾何時,沃爾瑪業績也一度低迷,隨著TESCO樂購、家樂福和麥德龍外資主體先後離開中國市場,我們一度認為中國零售徹底戰勝外資。 2020年,曾有媒體報導“沃爾瑪計畫出售中國大賣場業務部分股權”一事,後被沃爾瑪中國官方快速地否認,但事出有因。 入華二十多年,2020年之前,沃爾瑪可能也只有2013財年(沃爾瑪全球營收下滑6%,中國區增長24.5%)有過短暫的高光時刻,期間更是經歷七次換帥。 而2021-2024短短三年,隨著後疫情期精明、悅己消費時代的到來,山姆迅速走紅,會員模式、自有品牌、精選品項、線上與前置倉、商品品質、低價,商超經營的每一個維度,都坐實了其全球零售第一的派頭。 粗看中間的過程,我們有時也很難說得清楚,這到底是幸運還是長期主義的結果。而放到沃爾瑪全球的邏輯裡,它一定是沃爾瑪長期主義的體現。 首先,沃爾瑪高層把中國市場看作是全球戰略的關鍵部分,多次針對中國市場制定了中長期發展計畫。在資源方面,對本地供應鏈、物流、資訊技術進行了大量投入;沃爾瑪全球的實力,也使沃爾瑪中國資源充足,像對電商和會員店早期虧損的容忍、對投資周期的合理評估等,有實力才扛得住。 其次,從業態上,沃爾瑪一直堅持主業。大賣場、會員店、電商一直是沃爾瑪的重點。2018-2021年,沃爾瑪也有過對鄰里超市的探索,但後來放棄了。從業態切入周期和經營策略上,沃爾瑪有自己的經驗和篤定性,比如開設會員店、堅持品類定位、大規模採購降低成本、主抓核心使用者、踐行天天平價等。新零售高峰期,沃爾瑪曾經的掙扎與失落,反倒因為沒有過多的試錯,而變成了今天的紅利。 第三,積極與中國本土企業建立戰略合作關係,共同拓展業務領域。持續夯實供應鏈和商品價值,形成了強心智。 當下,也有很多評論覺得,沃爾瑪大賣場雖然完成了升級,但在環境、硬體、場景的舒適度上,與國內賣場還是有一定的差距。從某種程度上說,因為沃爾瑪總部的存在,沃爾瑪中國雖有眾多創新,但總體被收攏在沃爾瑪的價值框架裡。 最令人豔羨的,還是三季度17%的業績增幅,前三個季度銷售就超千億。相對內資頭部品牌,沃爾瑪特別是山姆,又一次成了“別人家的孩子”。而曾經逼瘋沃爾瑪的內資大賣場“鼻祖”家樂福,國內只剩4家店,從網友反饋來看,預計離關也不遠了。 我們也並非要捧誰踩誰,每個企業都有自己的發展周期,我們只是想從這些對比和轉折中,探索自己的力量:我們的企業甚至個人,如何能實現美好的、長期主義狀態? 02 長期主義的三個層面 實際上,“長期主義”這個詞我們已經聽了許久,但為什麼很少有中國企業或企業家,被奉上“長期主義者”的讚譽呢?未來又有多少企業能享受這份榮譽呢? 這讓我們又想起亞馬遜創始人貝索斯說的:我經常被問到一個問題:“未來十年,會有什麼樣的變化?”但我很少被問到:“未來十年,什麼是不變的?”“長期主義是一種槓桿,是一種非常重要的思考方式”。 翻看大部分規模性零售企業的歷程,我們看見的都是眼花繚亂的變化,新年戰略層出不窮,似乎一定要有些新花樣才能砥礪人心!這真的對嗎? 也有很多人說,零售的本質——商品、顧客和服務屬性一直沒有變化,但身處這個行業,到這個程度就可以了嗎? 比如商品本質沒有變化,但商品涉及品質、價格、品類、策略、風格、管道、價值、情緒等,這麼多維度,清晰的支點在那? 零售大體都會在供應鏈、商品、行銷、技術等方面有動作,為什麼我們會覺得有些企業是有“長期主義”,而有些企業是“短期主義”,差異在那? 此外,但凡是商品應該都有價值,那我們的獨特性又是什麼?便利、便宜、安全、有趣、美好…… 各種各樣的詞,我們想讓員工有什麼印象?我們想帶給顧客什麼口碑?又有多少企業,能把目標設定與顧客口碑完美的契合到一起,然後能夠長時間的保持這一口碑設定呢? 顯然,用長期主義尺度來衡量,我們還有大量的提升空間! 零售企業的經營管理,初衷都是好的,沒有誰傻到說想商品不好、想得罪顧客,也有很多企業說,我們一直堅持以顧客為中心,堅持長期主義,但真實表現呢? 短期主義和長期主義中間,似乎卡著一層衝突邏輯。 很明顯,衝突來自我們無法感受到一個企業的思想、言語、行為與結果之間的邏輯閉環,而一個企業,越是能將道法術器統一在一個邏輯下,品牌勢能就越強。 長期主義,需要企業持續性的、專注於特定價值,並為此建構運作體系,同時在企業推動改變的過程中,應該有一貫的邏輯並控制震盪幅度。 其中至少有三個層面的問題: 1、源起點:即企業的底層價值觀。 從利己、利他、利群體、利社會、利國家、利人類,逐步升級,越有普世性,越有長期性。 以賺錢為目標,是一種導向;以顧客為中心,也能發展。中國零售黃金期二十年,做大做強追求名利,似乎是大部分企業家的心智。 當然,那是特定時代的必然產物,我們也不用過多批判。只是今天,形勢已經巨變,失速、收縮、關停、退出……過去的口號已經無法承載企業的存續,我們必然需要呼喚零售主題的升級迭代,而經歷波折,我們更需要想清楚,什麼是能夠統領長期主義的價值觀。 就像沃爾瑪,朱曉靜說,為了順應顧客需求的變化,沃爾瑪幾乎一切都可以改變,但有很少幾件事是不會改變的。這為數不多的、不會改變的,就包括我們的核心價值觀和EDLP原則(1974年沃爾瑪提出來的“ Every Day Low Prices,天天平價”的策略)。 越是迷茫期,越需要深邃思想,越是穿越周期,越需要偉大格局。我們總說商業有許多革命,為了誰的利益?團結什麼樣的人?要進行什麼創造?每一項都是戰略選擇。 事實已經反覆說明,企業必須有更偉大的使命,才能凝聚更多的人心!今天,走出窘境,為了城市、為了社會、為了國家,我們應該敢於喊出這樣的響亮口號! 2、一致性:即在長的時間軸裡,知行是否合一。 戰略及價值主張有了,也很偉大,但成了牆上的標語,空洞的口號,或執行中雙標,肯定很麻煩。 我們不否認因為企業家的個性或能力、或職業經理人團隊的操作,企業有短暫的偏失,但從長的時間軸看,震盪幅度應該是可控的。 今天,我們更加需要反思,我們的長期戰略,為什麼總執行不下去?中間一定是有某些卡點,是老闆的認知、體系機制的缺乏,還是時間不夠? 當我們思考未來的時候,必然解決這個邏輯閉環。 3、節奏:即企業變化的強度問題。 任何時候,行業都會有熱點,適應時代,適應變化的顧客需求,其實本就是零售業的使命。 但總結新零售階段的很多嘗試,我們建議,當下,無論是技術運用還是業態探索,實體零售往往更加適合做一個“晚期大眾”。零售本該是一個慢行業,反覆折騰,也可能會給使用者另外的心智。就像過去的盒馬,一段時間口碑爆表,但在短短的八年中,數度出現新主張,如今減少了聲量,行業也有了越來越多的讚譽。 對於零售企業來說,如何讓變化為長期主義信譽做加法很重要,企業需要把自己的調整升級,統籌到一個高格局的價值框架中。變化應始終有個長期主線,企業才會有精品口碑,如皮克斯“反傳統,堅持獨特性”和“故事為王”、胖東來的“自由·愛”並要成為一所學校。 我們的企業,要做什麼呢? 而更大的邏輯,是要融合高格局源點+時間投入+節奏正確,有原則、不糾結、不畏難,長期踐行!市場,會凝結認知,真誠會凝聚信任! 朱曉靜說:信任,不是單向的承諾,而是多方的共識。信任不僅僅是一個理性的過程,也是一個長期的、深刻的情感和心理建設過程。建立信任需要時間的沉澱,它不是完成時,而是永遠的進行時。 所以,思考2025年,甚至2035年,我們該想什麼? 03 怎麼變才是不變? 但變與不變之間,似乎還是有一層邏輯,那就是變化如何契合長期主義?中間一定有方法。 顯然,我們也不能把機械的重複當作堅持,然後在低水平的重複上往復地感動自己。 今天的零售,應該明晰幾項選擇: (1)把內部人永遠放在第一位 當下,有胖東來的示範,我們基本可以明確地說,沒有解決員工長期性滿意度的零售企業,永遠不會有長期主義結果;貪婪的企業家也永遠不會有長期主義回報。 有人會說,有沒有可能,員工先苦一點、工資低一點,等企業好了再加工資? 很難,時代應該已經過了那個階段!從零售投入產出邏輯上講,員工福利待遇補全,已經成為新商業的起點。從當前的社會現實來說,與勞動強度和工作時間匹配,商超員工的收入經常是最低的,員工不願意幹或者對顧客冷暴力,企業不可能有大未來。 今天,評價企業的標準正從過去的誰的規模更大,轉變成誰的單體更強、利潤率更高,員工更幸福,進而品質更高。 員工和內部團隊優秀,以顧客為尊、識別顧客變化、滿足顧客需求才有長期基礎。 (2)聚焦不超過兩點 不管是業態還是年度戰略重心,多業態、多元化、多戰略,除了獨立事業部,很少有企業有那麼多的資源和精力。 當下,文化學習、門店調改、品質主義、烘焙熟食、前置倉似乎又成了普遍主題,一不小心,企業變革又成了多頭推進,這對發展並不會太有利。 聚焦、專注、有限擴散、小幅調整,應該是長期主義的不二法門。 今天,員工意願和新效率供應鏈,應該是當下零售主要聚焦的點。 (3)把控階段性節奏 適合自己的,才是最好的;走對了路,節奏很重要。 《人類群星閃耀時》一書中,講到了1911年,兩支隊伍比賽去南極的故事,一個是斯科特上校,他的方法是天氣好就猛走,走到筋疲力盡;另一個領隊是羅爾德·阿蒙森,他的方法是不管天氣好壞,嚴格克制,只走21公里,1911年12月14日,阿蒙森帶隊成為有史以來第一批抵達南極點的人,斯科特隊伍晚了34天,而最悲哀的是,回程的路上,斯科特一行五人全部被凍死。 今天的零售挑戰依然需要節奏。就像學習胖東來,真的該用3年甚至更長時間來評估,企業的文化影響、員工成長和體制機制建設需要時間積澱,絕不會一蹴而就。 我們可能不需要做很大的事情,而是需要區分大周期和小周期,需要識別事物在時間尺度下的走向,“聚合微小進步”,做難而正確的事情。 (4)甄選合作夥伴 對許多零售企業來說,因為要上市、因為有對賭、因為對利潤或規模有要求,所以動作變形;或因為認知不一,導致內耗嚴重,急功近利;或因為合作夥伴口碑不佳,遭遇拖累等。 零售業往往會有多邊生態,今天,規模企業的合作更加普遍。但從過去財務結果看,幾乎所有的經營性合作項目都以失敗告終,原因值得我們反思。 此外是管控質量,特別在當前的輿論環境下,企業出事後的危機公關重要,把前置措施做好更加重要。過去,商超領域出現大量的商品質量問題,必然損傷企業的長期聲譽。 讓供應商、員工、夥伴等生態力量統一到長期主義的價值觀中,保持高品質營運,很重要。 (5)慎重地應對掉頭,拒絕透支品牌信譽 零售業還需要慎重對待全面轉型。從資源和口碑上講,企業的轉型可以去全新打造,如冠超市與冠派客,早前的阿里巴巴與淘寶等,一些大型零售集團對旗下業態實施分品牌戰略很有必要。用長期主義的尺度,母子品牌獨立強於聯合,特別是當某一方有較強勢能的時候。 零售企業應該杜絕180度大轉彎,像過去盒馬拋棄中產轉型折扣化、某些零售企業升級幾代店等,企業應該是升級,而要少一些掉頭。聯商網顧問厲玲認為,企業轉型前要先明白為什麼要轉型、怎麼轉型、轉那去這三個非常基本的問題,要在堅守自己核心競爭力情況下,一點點做調整。 當然,企業還有諸如技術、業態、創新、市場等各種變化應對,企業最厲害的方法,永遠是用長期主義的原則做事! 04 做個長期主義者 總結而言,我們會發現,所有優秀的企業,必然都是長期主義者。零售行業接下來會有更多的調改,也會有更大的洗牌,品牌新老交替,口碑此起彼伏,別人家的孩子再好,最終企業要做出自己的選擇。 企業經營成績的背後,通常是一套哲理。眼下的思考一定會決定未來的高度,企業需要道術的追求,可能更加需要對長期主義的洞悉。 在形勢轉換和常態存量的今天,以今後10年20年30年的尺度來想像,即便有再多山姆、Costco、奧樂齊或胖東來作為標竿,零售業自己的價值主張和據此延伸的系統建構、在變與不變的行動曲線上界定長期方向,仍然是企業的深層問題。 對比沃爾瑪,我們都值得讓時間產生複利,去做難而正確的事情,我們祝願中國零售有更多的長期主義者。 (聯商網)
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打破日本壟斷!兩大中國國產HBM晶片材料廠商強強聯合,產銷躍居全球第二!
在國家產業政策的推動下,國產半導體產業兼併重組潮正在來臨。根據11月26日,華海誠科發佈的公告:公司擬通過發行股份、可轉換公司債券及支付現金購買杭州曙輝等13名交易對方持有的衡所華威70%股權。這意味著,交易完成後,衡所華威將成為華海誠科的全資子公司。 同時,衡所華威已深耕半導體晶片封裝材料領域四十餘年,是國內首家量產環氧塑封料的廠商。後期融合德國和韓國的技術,在環氧塑封料領域技術逐步達到全球主流水平,其擁有世界知名品牌“Hysol”,當前眾多全球知名的半導體廠商都是其客戶。如安世半導體、意法半導體、英飛凌、日月新、艾維克斯、基美、力特半導體、安森美、德 州儀器等。 因此,此次華海誠科收購衡所華威是國產半導體一次強強聯合;交易完成後,華海誠科在半導體環氧塑封料領域的年產銷量有望突破25000噸,穩居國內龍頭地位,躍居全球第二位。而且,華海誠科是全球唯一量產的GMC材料供應商之一,通過此次併購也進一步加強了其在全球範圍內的技術領先和市場認可。 從2024年度資料來看,華海誠科前三季度營收和淨利潤雙雙高速增長,這主要得益於全球人工智慧的爆發,刺激全球對高性能儲存晶片HBM需求的爆髮式增長。這對於華海誠科的業績具有較強的拉動和支撐作用。 根據權威預測,中國環氧塑封料2024年市場規模將突破百億元大關,達到100.23億元。這一迅猛增長背後,是國家對電子資訊、半導體及新能源產業的鼎力支援,以及下游應用領域的不斷拓展。尤其是人工智慧、自動駕駛等產業對高性能環氧塑封料的需求正急劇上升。 但客觀來說,百億級的市場容量既有國際領先企業憑藉技術和規模優勢佔據高端市,如日本住友(Sumitomo)和日立化成(Hitachi Chemical)等;也有國內龍頭企業和眾多中小企業在中低端爭奪市場。對於行業龍頭的華海誠科而言,希望繼續依靠中低端環氧塑封料擴張市場的難度越來越大;而通過兼併重組,整合資源和技術向高端市場衝擊顯然是更為穩妥的方向。 因此,華海誠科收購衡所華威的重要意義不僅在於壯大國產半導體龍頭廠商的規模和市場地位;更重要的是整合雙方在先進封裝方面所積累的研發優勢,迅速推動顆粒狀塑封料(GMC)、底部填充塑封料(MUF) 以及液體塑封料(LMC)等先進封裝材料的研發及量產進度,為國產HBM技術的突破以及打破半導體材料“卡脖子”局面,逐步實現國產替代做好充分的準備。 同時,為應對未來全球半導體供應鏈“撕裂”,國產半導體產業鏈積極向海外,尤其是東南亞延伸做好相應的鋪墊。 (飆叔科技洞察)
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被納入恆指的快手,“AI+短劇”終於撐起它的未來?
上周五盤後,快手發佈公告宣佈耗資1.28億港幣回購287萬股,回購價為每股44.1港元至45.45港幣。11月21日,快手也曾耗資超1.61億港幣回購345.2萬股。截至目前,快手年內已累計耗資約45億港幣回購1.02億股,佔總股本的2.36%。 今日港股收盤,快手報收46.750港元,漲幅0.86% 此外,據悉快手、新東方將被納入恆生指數成份股,並剔出新世界,成份股數目將由 82 隻增加至 83 隻。所有變動將於2024年12月6日收市後實施並於2024年12月9日起生效。 被看好的快手 有穩健業績做“基本盤” 近期,快手公佈了其2024年第三季度財務業績。據財報顯示,該公司總營收實現了11.4%的同比增長,達到311億元人民幣,而經調整後的淨利潤更是同比增長了24.4%,達到39億元人民幣。 在使用者規模方面,快手的表現同樣亮眼。第三季度,其整體日活躍使用者數成功突破了4億大關,平均日活躍使用者數同比增長5.4%,達到4.08億;平均月活躍使用者數也同比增長了4.3%,達到7.14億,這兩項資料均創下了歷史新高。 對此,光大證券發佈了一份研究報告,維持對快手-W(01024)“買入”的投資評級。考慮到第三季度利潤端的表現超出預期,光大證券還小幅上調了對快手2024年經調整淨利潤的預測,至176億元人民幣(相較於上次預測上調了1.9%)。 目前看來,快手的生態系統依然保持健康狀態,其海外業務和本地生活服務等新興業務也展現出了強勁的增長潛力。光大證券維持對快手的目標價不變,仍為60.3港元。 在第三季度,快手實現了311億元人民幣的總收入,同比增長11.4%;經調整後的淨利潤為39.5億元人民幣,這一成績也略微超出了市場預期。 光大證券在報告中指出,快手的日活躍使用者數(DAU)增長情況優於預期。首先,第三季度的平均DAU和平均月活躍使用者數(MAU)分別達到了4.08億和7.1億。 其次,在使用者規模持續擴大的同時,快手也實現了使用者的高品質增長和內容升級。其流量端在高位保持穩定增長,第三季度每DAU的日均使用時長達到了132.2分鐘,社區互動的提升也增強了使用者的留存率。 此外,快手在大模型應用方面也在持續深化。最新的可靈AI 1.5版本在各方面都實現了顯著的提升,清晰度更是達到了1080p。同時,快手的搜尋月活躍使用者數也超過了5億,單日搜尋次數峰值更是超過了8億次。 在商業化方面,快手的外循環廣告動能持續釋放,電商增速也符合預期。線上行銷方面,隨著AI工具的賦能提升,快手的外循環行銷服務漲勢進一步放大,短劇等應用內廣告也擴大了消費使用者規模。 光大證券預計,後續外循環仍將是快手的主要驅動力,而內循環則將隨著電商GMV的提升而穩健增長。 在電商方面,快手的收入穩定增長,GMV增長也符合預期。第三季度,快手電商的GMV達到了3342億元人民幣,同比增長15%。其中,泛貨架電商GMV在第三季度更是超大盤增長,佔總GMV的27%。 在直播打賞方面,快手也呈現出了職業化、機構化的趨勢。截至第三季度末,其簽約的公會機構數量和公會主播數量分別實現了超過40%和60%的同比增長。 業績發佈後,各家券商普遍關注快手在AI及視訊生成應用——可靈上的變現潛力。東吳證券認為,快手在第三季度繼續深化了大模型在內容生成、內容理解和推薦方面的整合及應用。可靈AI已累計生成超過5100萬個視訊和超過1.5億張圖片,使用者留存率也在逐步提升。 麥格理髮布的研報也指出,隨著可靈AI的快速迭代和廣泛採用,來自廣告客戶的每日人工智慧生成內容(AIGC)支出已超過2000萬元人民幣,這反映了快手在AIGC變現方面取得的顯著進展。麥格理維持對快手的“跑贏大市”評級,並將其目標價定為72.7港元。 券商分析人士指出,隨著短影片平台進入新的發展階段,內容生態建設已成為吸引和留住使用者的關鍵因素。快手在內容方面的持續多元化和豐富化,將有助於鞏固其使用者的使用黏性。 “AI+短劇” 進一步提振快手“主業” 儘管線上行銷服務仍是當前營收的主要驅動力,但內容與商業之間已開始形成良性循環。 目前,快手的大模型技術已在短影片、直播、評論、商業化及電商等多個場景中成功應用。強調,AI大模型與快手現有業務場景的深度融合,能夠釋放出巨大的商業價值。 此外,程一笑還透露,“我們將堅定不移地推進AI戰略,著力提升團隊的AI演算法能力,力求在演算法創新和場景應用上實現新的突破,為使用者、內容和商業生態的長期可持續發展奠定堅實基礎。” 在三季度,快手加速了短劇IAA(廣告變現)模式的推廣,迅速擴大了短劇的興趣使用者群體,並通過IAA和IAP(使用者直接付費)雙模式驅動,實現了短劇行銷消耗的高速增長。 對於短劇業務的持續發展,快手持樂觀態度。他們認為,憑藉當前的短劇生態和超過3億的使用者基礎,以及產品和演算法的不斷最佳化,快手能夠持續推動短劇業務的成長。 今年上半年,快手建構了付費短劇行銷的原生鏈路,使使用者能夠在快手APP內完成觀看和付費。相較於抖音,快手一度更加專注於付費短劇的發展。 然而,隨著越來越多的品牌傾向於通過短劇進行行銷,且付費短劇面臨較大的政策和輿論壓力,快手也在積極促進IAA短劇的發展。 此外,快手在財報中提到,三季度公司成功加速了IAA短劇模式的推廣,擴大了免費短劇內容的消費使用者規模,與其他短劇發展措施共同作用下,促進了同期短劇行銷消耗同比增長超過300%。 10月30日,快手還推出了短劇分銷撮合平台,版權方可以在此平台上發佈短劇劇集招募任務,分銷商則可以選擇更適合的短劇進行分銷。相較於快手,抖音在去年年初就已經推出了去中心化的撮合平台,這更有利於推動IAA短劇合作的達成。 今年,快手在AI領域的進展也相對頻繁。除了利用AI提升站內投放效率和行銷變現能力外,快手還在加速其AI大模型“可靈”的應用落地和商業化處理程序。自今年6月以來,“可靈AI”已服務超過500萬使用者。近期“可靈AI”正式推出獨立App,進一步強化了移動端AI創作的佈局。 此外,“可靈AI”自7月底開始陸續向國內和海外使用者推出會員付費體系,並在9月底正式開放了API服務,涵蓋了視訊生成、圖像生成和虛擬試穿等多個模組。程一笑在電話會議上表示,“目前‘可靈AI’的商業化單月流水已超過千萬人民幣。” 雖然這一收入尚不算特別突出,但對於仍處於盈利困境中的大模型而言,這無疑是一個積極的訊號。 高速擴容的市場 快手仍有機會受益 長遠來看,當我們將目光投向該公司直播電商業務不確定的短期前景之外,會發現快手仍有可能獲得可觀市場份額的潛力。 摩根士丹利在其《中國網際網路:2024年展望》報告中指出,相較於線下廣告的萎縮,線上廣告展現出更為迅猛的增長態勢,其中短影片在中國大陸網際網路廣告市場中的佔比持續擴大。 具體而言,摩根士丹利的研究揭示,儘管2022年和2023年線下廣告市場分別縮減了21%和2%,但國內線上廣告市場卻在這兩年實現了5%和15%的增長。 短影片作為線上廣告的一個重要組成部分,其市場份額已從2019年的11%躍升至2023年的預估25%,並預計將在2025年進一步佔據中國網際網路廣告市場的27%。 此外,快手在其2024年第一季度財報簡報中突出強調,“媒體資訊行業”中的“付費短影片、短劇行銷平均每日支出”實現了同比超四倍的增長,這進一步彰顯了其在短影片廣告領域的強勁勢頭。 作為“中國第二大短影片應用”,快手極有可能成為線下廣告向線上轉移趨勢中的主要受益者,同時也將受益於短影片在網際網路廣告領域市場份額的持續擴大。因此,儘管快手當前面臨一定的短期不確定性,但從長遠來看,其增長潛力依然可觀。 值得注意的是,S&P Capital IQ資料顯示,市場對快手2024財年全年營收增長的普遍預測為12.6%,這一增速雖低於其2019-2023財年歷史收入復合年增長率30.5%,但為快手未來12個月10倍正常化市盈率的合理共識提供了支撐。基於此,分析師認為快手的估值目前處於公平水平。 (港股研究社)
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