“新”“舊”比亞迪：如何管理10萬工程師？
成為冠軍後，比亞迪的一場管理變革開啟了。
比亞迪深圳坪山總部相當2個上海迪士尼樂園大小，每天吐納近20萬員工。
早上8點前，茫茫人流從宿捨出發，匯入辦公樓和車間，出入閘機時的擁擠程度堪比北京早高峰時的西二旗地鐵站，他們要在8點半前趕到工位打卡上班。包括比亞迪創始人王傳福在內的高級管理層則要再早半小時，於8點前到崗，往往晚上9點後才會離開公司。
坪山園區在2007年建成時，比亞迪沒有想到自己會成為一家如此龐大的公司。當時整個比亞迪只有12萬人；三年前，坪山園區也不到10萬人，飯點前後，員工時常會見到穿著灰色工服的王傳福自己來食堂打飯。
隨著員工數量不斷增加，坪山總部的工區不夠用了。為容下更多人，去年到現在，比亞迪改造了將近20個廠房，但還是追不上人員擴張速度。比亞迪於是在坪山園區外租了幾棟寫字樓，以容納員工。
比亞迪的人多到什麼程度？在比亞迪內部網路，能搜到43個李偉、60個張偉。
比亞迪已有90萬員工，超過大眾成為全球員工數最多的汽車公司。
90萬人中，有近11萬人是接受過全日制本科以上教育的工程師。這一數字超過大部分車企的總人數——特斯拉有12萬員工，其中9萬是車間工人。
近11萬工程師裡，又有6成在最近兩年半加入，不僅人數激增，結構也在變化：為更快補足智能化能力，比亞迪吸納了一批知識、工作背景不同的新人，想在過去的機械、動力研發體繫上新增軟體、演算法研發能力。
比亞迪品牌及公關處總經理李雲飛在社交媒體上說，比亞迪已是全球研發人員最多的車企：“過去兩年我們還招聘了近5萬名優秀應屆大學生，持續助力大學生就業。”
下一場大規模招聘已在籌備中。2025年，比亞迪的校招名額仍有2萬人左右。
和一些其他中國科技大公司不同，比亞迪過去較少移植外來的管理方法，甚少借力外部諮詢機構，也幾乎沒輸出過什麼管理理念。
工程師出身的王傳福，1995年創業，憑“相信我也能幹”的技術自信，和嚴格的成本控制在手機電池、新能源車等行業立足。
多年的摸爬滾打中，比亞迪逐漸形成了一套自己的組織方式。它過去幾年的快速發展，也是這個既有組織適應中國市場激烈競爭的結果。
從一年賣40萬輛（2020年）車到超300萬輛，豐田用了10年、大眾用了8年，比亞迪只用了3年。
讀懂比亞迪，就讀懂了一種原生於中國的大型製造企業的組織方式。
現在，攀升的新能源車滲透率和越發激烈的競爭讓比亞迪“居安思危”。包括10萬工程師在內的所有員工都感受到了新氛圍——比亞迪正前所未有地強調“競爭”。2024年，這家公司把“比學趕幫超”的“超”改為“勝”——“直白點說，就是優勝劣汰，企業做不好不行，員工做不好也不行，競爭是殘酷的。”李雲飛告訴我們。
與成為第一同樣難的是保住第一。如何管理10萬工程師，是比亞迪從“大”走向“強”的一場管理新命題。
1 兩年半，新招6萬名工程師
第一次來到比亞迪坪山總部的“六角大樓”，不少人覺得像穿越：一段數米長的走廊連通了兩個世界。
一端是禮賓樓，用於接待客戶、同行和媒體。樓層高挑、地板簇新、大廳懸掛著明亮的水晶燈。另一端的辦公樓已建了快有15年，外牆油漆部分斑駁，層高矮了1/3，空調等裝置已使用多年。
六角大樓的面貌如今也是比亞迪組織的寫照——新與舊同時存在。
至少在2020年前，一名典型的比亞迪工程師畫像是這樣的：
大學畢業即加入比亞迪，薪水不算高，好在能住宿舍、吃食堂、穿工服，朝九晚五，較少加班，同級同事的薪水都差不多；領導大都是老比亞迪人，以老帶新；他不太有跳槽的心思，用比亞迪的工資，買比亞迪的車，等有了一定工齡和職級，用內部價買亞迪新村的房子，比市麵價格便宜一半；愛人可能也在比亞迪工作，生了孩子，爭取送去“亞迪學校”。
和騰訊、字節這些網際網路公司相比，坪山總部一些工位相對擁擠，不會配備幾千元的人體工學椅，也沒有免費的下午茶。但比亞迪比變動更頻繁的網際網路公司對員工寬厚些，不會輕易裁員，也少有“35歲危機”。員工也不會去與科技巨頭比待遇。
這5年，情形開始變化，“新”比亞迪人來了。
比亞迪在2021年開始“起飛”：乘用車銷量同比增長75.4%，刷新近十年紀錄——管理層在踩中新能源車風口的興奮中意識到，更多增長即將到來，要儲備更多人才。
第二年開始，比亞迪啟動近十年來的最大一輪擴招，在兩年半里招募了近6萬名工程師，比前20年的總數還多。比亞迪工程師人數也在2023年突破10萬人。
“新”比亞迪工程師不少畢業於985和海外名校，或者上份工作是騰訊、字節、小鵬等科技公司和其他車企。
他們學歷好、薪酬高、工作履歷光鮮，在就業市場上不缺選擇，喜歡談效率、創造力和賦能，在比亞迪成為“全球新能源車銷量冠軍”時加入，認為自己處於最有發展前景的行業之一，不太有一份工作幹一輩子的想法。
比亞迪一向偏向從內部培養管理者，相信能力可以培養、價值觀很難改造，所以青睞如同“一張白紙”的校招生。比亞迪現在的15位副總裁中，8位畢業就加入比亞迪，工作至今。
新一輪擴招中，比亞迪仍看重校招，這是補充工程師最容易、成本最低的方法。2022年，1.5萬名畢業生通過校招進入比亞迪，2023年，這個數字漲到3.2萬人。
“幾個月新招了兩三千人！”一名參與招聘的人士感嘆，這只是一個大部門一年的校招生數量。在一些頭部網際網路公司，一個事業部的總人數也不過三千人。
兩三千人的招聘，至少要看超過10萬份簡歷，發4000多份offer，該部門完成這些工作只用了一個月。
一所學校的簽約可在一周內完成。比亞迪組織各事業部HR到全國各地高校：一天宣講，兩天處理和分發簡歷，兩天面試，然後就可以簽約。
比亞迪2022年一度被應屆生視為“救世主”，有人說“offer”點選就送，普通本科生投簡歷也有機會去比亞迪工作。
“速度要非常快”，一位曾在比亞迪工作的HR總結：篩選簡歷主要看硬性指標，學校、專業以及有無掛科、英語四級成績等；面試高度結構化，主要關心家庭、專業、實習等資訊。比亞迪會根據學校層級、專業類別統一劃分薪資。
因為統一標準最節省時間。
一些應屆生在官網投遞簡歷時，不清楚自己投遞什麼具體崗位。他們選擇的是大類，如“工程技術”“製造技術”或“人力資源”“採購”。接下來，他們會接到業務部門和HR的面試電話。
一位參與2023年校招的應屆生說，他只參與過一次技術面試，與面試官電話聊了半小時。到崗後，相似的工作內容，有人學材料，有人學機械。
比亞迪集團人力資源處負責設計招聘流程和規則。他們告訴我們，比亞迪會繼續提高招聘效率，線上招聘系統會根據應屆生投遞意願，更精準地匹配崗位需求；線下校招時，技術面試官也會同時進校，加快節奏。
快速招人的兩年中，比亞迪的體量、位置和聲譽已發生巨變：2020年，它還是擠不進中國汽車銷量前10的三線品牌。2022年，比亞迪已是全球銷量最高的新能源車企。2023年，這個頭銜升級成第一家全球銷量前十的中國車企。
用人標準也隨之提高。2023年，比亞迪新招了1.7萬名碩博生，比本科生還多7千人。其中，比亞迪汽車的兩大研究院，新技術研究院和工程研究院招聘要求更高。
一名參與招聘的人士說，從2022年開始，新技術院在校招時基本只考慮985、211院校畢業生，普通高校應屆生也可投遞，但錄用可能性相對低——2022年，這個研究院公佈了一份喜報，慶祝錄用清華、北大應屆生超 100人。
第二年，比亞迪已是清華大學畢業生入職最多的兩家民企之一，另一家是華為。
快速、量大的校招，主要是為了支撐比亞迪快速增長的業務：2021年，比亞迪只有一個汽車品牌，分王朝、海洋兩個系列；到2023年，品牌數已擴充到四個（比亞迪、騰勢、仰望、方程豹），銷量同比增長了3.2倍。
此輪比亞迪擴招工程師的新變化還有更多採用社招，因為它開始進入過去不擅長的智能駕駛、軟體演算法等領域，且想快速補足短板。
2018年，王傳福就說過，新能源汽車的上半場是電動化，下半場是智能化。
比亞迪開始更頻繁地從其他公司引入軟體、演算法人才，他們多來自網際網路科技公司和更早做智能化的造車新勢力。
一位從其他車企跳槽來的工程師說，比亞迪的薪酬比上家漲了30%，和當時的新勢力比也不算低。
在智能化業務上，去年至今，比亞迪新技術院從外部招募了多名技術人才：來自沃爾沃、地平線、高合汽車的多名總監級人員加入，其中高合汽車原智能駕駛總監許凌雲現負責“天璇”項目組，這是比亞迪智能駕駛自研的重要團隊。
這批“新”“老”人員現在共同組成了比亞迪的11萬工程師團隊。今年1月時，比亞迪工程師數量則約為10萬人，當時比亞迪在夢想日中曾披露，10萬工程師中，人數最多的是電動化團隊，約有2.5萬人，智能化團隊1.5萬人，電子研發團隊、電池團隊、動力總成團隊分別約有1.1萬、1萬和0.7萬人。
他們共同遵循一套從“F至“A”的管理職級，每個字母再分三個小等級，包括技術和管理兩條通道。這是一架清晰的梯子，等級越高，薪資、待遇越好。工程師的管理者逐級向上，從科長、經理、總監（或主任）到總經理。
據瞭解，王傳福在一場會議上明確要求過，同等職級下，如無特殊情況，技術研發人員的薪資待遇要高於管理人員。
快速、大規模的新人湧入，就像突然往湖中傾倒了大量顏色不同的水流，最終會融合，但當下顏色混雜。比亞迪過去相對單質的人員結構被改變，沿襲自過去的管理機制有些跟不上變化了。
一套新的管理體系正在醞釀。很快，新老比亞迪工程師都將被拉入這套新系統。
2 從“迪二代”到競爭文化
很多近兩年加入比亞迪的新員工都會在社交媒體上自嘲自己是“子文”。
子文出自比亞迪總裁辦今年5月底發佈的一篇漫畫，主角是“子文”和“安然”，他們在12年前同時加入比亞迪，但性格截然不同。
子文紀律不嚴，知難而退，沒有奮鬥精神，在技能培訓時開小差打遊戲；安然遵守紀律，在培訓時會一絲不苟地記筆記，還勸子文努力工作。12年後，安然成功當上比亞迪部門經理，而子文多年碌碌無為，離職兩年後都沒找到工作。
漫畫發佈時，比亞迪剛推行新的績效制度5個月，還在內部舉行了“競爭文化宣講月”，讓高管和優秀員工開座談會、演講，推行比亞迪的新價值觀——強調競爭和優勝劣汰。這篇推文在發佈不久後被刪除。
2018年之前，比亞迪在管理上推崇“家文化”。一些員工年輕時加入比亞迪，在這裡找到另一半，生了孩子後送去比亞迪學校上學，孩子畢業了繼續加入比亞迪，成為“迪二代”。
2018年後，比亞迪提出競爭文化，共經歷三個階段：2019年，比亞迪開始實行“優秀、良好、達標、待改進、不勝任”的5等級年度績效考核，但當時的考核對待遇和去留影響不大；2022年~2023年，從管理者到基層員工，漲薪、升職等待遇都開始受到考核等級的更大影響，集團要求“拉開差距”；2024年，比亞迪則開始實際執行從管理層到員工的“優勝劣汰”，年度“不勝任”的員工可能會離職。
管理層比一般工程師更早感受到了競爭壓力。
現擔任比亞迪品牌及公關處總經理的李雲飛在2004年加入比亞迪，他告訴我們，業務層的競爭一直都存在，責任在各業務負責人身上。他回憶，2010年，比亞迪賣出52萬輛車；但第二年，奔著年銷80萬目標的比亞迪全年只賣出44萬輛車，從第一次銷量高峰滑落。2010年~2012年，比亞迪經歷了“三年調整”期。
王傳福提出內部供應商要走出去、參與市場競爭，拿外部單子。比亞迪後來放棄自產全部汽車座椅，開始和供應商佛吉亞合資建廠，也關掉了自己的油漆廠。
在組織上，三年調整後，比亞迪又在2017年從沿用多年的“事業部”制，變為“事業群——事業部”制，即把相關事業部整合為大事業群。
這一調整的背景是王傳福想在其他業務上更多授權，集中精力做乘用車。2017年正是比亞迪汽車業務的低谷期，其汽車銷量只有同為自主品牌的吉利的三分之一。
也是這一年，王傳福將比亞迪企業文化最靠前的“平等”二字改為了“競爭”，競爭從業務層面進入員工層面。
王傳福當時對內說：“市場如戰場，不進則退，要保持競爭態勢，打造競爭文化，才能讓比亞迪成為‘百年老店’。”比亞迪的思路是，杜絕大鍋飯。
不過2021年前，比亞迪的薪資水平仍比較平均。當時比亞迪正處於銷量低迷期，人員管理的主要矛盾還是怎麼留住人，而非調動人的積極性。
2019年時，甚至有恆大汽車HR在比亞迪園區門口擺攤，開雙倍工資挖人。
直到2022年，前一年銷量快速爆發的比亞迪開始更實際地改革員工薪酬和晉陞機制，明確推出“競爭文化”——提出“比學趕幫超”“跟自己比、跟同行比、跟標竿比、跟時間比”。
一系列紅黑榜、龍虎榜開始出現，範圍包括生產、管理、研發。員工之間比技能，工廠、事業部之間比產量、成本和產品質量。
到年底，王傳福會給每個事業部打分，從A到D，評級直接關係來年整個事業部員工的晉陞名額與漲薪幅度。如果被打為“D”級，整個事業部第二年的晉陞和漲薪都會被取消。
在管理層中，比亞迪會考核“績效偏離值”，要求一個事業部內的員工之間的績效差值不能太小，績效不能太平均。“如果所有人的績效都在平均分上下，這種管理是最低效的。”李雲飛說。
工程師薪資逐漸拉開。一位比亞迪人士稱，這之前，很多員工都不看工資條，因為績效幾乎不會波動。而現在，同樣是E級工程師，少數表現優異者的收入可以多出60%。
2023年底，完成產能、人員、銷量的多重翻倍擴張後，比亞迪更新了“競爭文化”，除更嚴格執行績效分級外，另一重要措施是動真格地淘汰。
“比學趕幫超”被改為“比學趕幫勝”。我們接觸的一些比亞迪員工一開始以為“勝”是指“敢於勝利”，但園區裡的海報和辦公軟體的開屏頁面都告訴他們，“勝”是指“優勝劣汰”。
“內部天天和和氣氣，你好我好大家好，出去誰跟你好？”李雲飛說，“超”更多是超越自我，但“勝”就意味著要直面競爭。
今年4月，工程師們收到“比學趕幫勝”之後的第一次季度績效。10萬名工程師被分為五檔：優秀、良好、達標、待改進和不勝任，績效表現為待改進和不勝任的人數約佔總人數的7%。
比亞迪的年度績效也有上述5個等級，連續被評為“優秀”“良好”和“達標”，能獲得升職機會、一年兩次的調薪和年度利潤獎。
一位拿到年度“優秀”的工程師薪資綜合比其他同級同事能多30%。他評估自己的工作量和完成度確實超出一些同事，認為績效排名讓一部分高付出的人得到了高回報。
拿到年度“待改進”的人在未來一年則會失去加薪、晉陞機會，績效工資也會下降10個百分點左右。
而拿到年度“不勝任”的員工可能需要從比亞迪離職。連續三個季度“待改進”會自動得到年度“不勝任”。
比亞迪全面轉向競爭文化，來自王傳福對汽車業競爭態勢的判斷。他認為，10年前犯一個大錯，公司也許還有機會；今天一個細小的錯誤，可能就沒有（改正）機會了。
2023年，比亞迪成為全球新能源車銷量最高的車企，和成為第一同樣難的是保住第一：比亞迪的產品線已覆蓋10萬元以下到100萬元以上，幾乎所有主流車企都是它的對手，包括新能源車和燃油車；它所在的絕大部分細分市場也都有直接對標的競品。
對手不僅變多，有些還比比亞迪激進，如吉利在為一款新車定價時，原則簡單而直接：比比亞迪的競品車型至少低2萬元。
整個行業都在追逐效率以更好應對價格戰、產品戰和技術戰。競爭文化是提效的重要方法。
提效也體現在比亞迪工程師的日常工作中。坪山園區的部分會議室近年開始向各部門“收費”：各部門每次約相應時長的會議室時，需要算到部門日常營運成本裡，這筆費用不會實際支出，但是一種減少不必要的開會的手段。
與部分銷量增速沒有大幅下滑但裁員的車企相比，比亞迪選擇了一種相對溫和地提升組織競爭力的方式。
3 新老交替的磨合期
比亞迪的管理制度改革發生在人員規模快速擴張期，這就像給一輛高速行駛的卡車換輪子。一套相同的機制放到新老混雜的兩撥人身上，讓局面變得更複雜。
“待改進”到底要淘汰什麼人？老比亞迪工程師認為，待改進制度旨在修正眼高手低、不願加班的年輕人。而一批新員工認為，應該淘汰資歷平平、能力不足的老員工。
一位HR認為，比亞迪原有的家文化體系培育的工程師長期處在溫室中：“一些已經超過35歲的工程師比不了外面公司那些廝殺多年的人。”
一些新比亞迪人害怕自己被同化。兩位近兩年加入比亞迪的工程師說，他們每個季度都會往外投一次簡歷，以校正自己的市場競爭力，雖然他們並非真的想離開。
在一部分新業務上，比亞迪已做出選擇，給年輕且更有能力的員工機會，而不是選擇在公司待了更久但能力平平的人。
2023年，在某些部門，比亞迪開始調整一些科長級的基層管理者。
在比亞迪，科長是工程師的直接領導，也是技術研發的重要崗位。E級工程師即有資格擔任科長，2022年後，一些碩士畢業生剛入職就被評為E級，但科長崗位有限，一些教育背景不如新員工的老比亞迪人通過多年“爬梯子”已成為科長。
任何公司都可能遇到類似問題。比亞迪的特殊之處是：新人來得太快、太多；同時，自2023年起，比亞迪決定投入更多資源發展智能化能力，這是過去它不擅長的領域，需要吸納知識和工作背景都不同的異質化新人。
變革最明顯的部門是比亞迪新技術院，這裡集中了智能駕駛、智能座艙等智能化業務。
與豐田的管理原則相似，比亞迪注重從內部培養能徹底瞭解、贊同公司理念的人才。但比亞迪此前沒有充足的智駕人才儲備，又想在短期補足能力，所以只能靠更多招聘，尤其是社招有經驗的工程師，建立新團隊。
一位HR總結為，“校招補數量，社招補能力”。這些從外部引入的人才進入比亞迪後，阻礙之一就是固化的基層領導層。
今年6月，新技術院開始推行一項人事改革：新選拔一些985院校背景的人才擔任部門科長，而一些非985畢業的原科長則被調整成專家崗位。
比亞迪汽車新技術研究院院長楊冬生此前告訴我們，科長是研發的最關鍵崗位，他的技術功底和思維意識決定了這個團隊是否有創新能力。他們會去看每個點位缺什麼人才，再做調整，並非一刀切。
2023年起，比亞迪也開始更大力度地在校招生中選拔“高潛”，作為專家和基層管理者的儲備，創新精神、跨領域思考和執行能力是重要標準。
“業務要往前走，能力不夠強、跟不上發展節奏的老人，要給新人騰出位置來。”一名比亞迪工程師說，也許有人覺得這樣太簡單、粗暴，但學歷這項指標好就好在能量化、夠硬性，解釋和執行成本低，“這也是一種實用主義。”
新老人員交替的同時，新老規則和方法的磨合也在發生。
在比亞迪一些紀律嚴明的部門：不穿工服，工服不掛到衣架上、搭椅背上連續3次，工位不符合“5S”標準（整理Seiri、整頓Seiton、清掃Seiso、清潔Seiketsu和素養Shitsuke，5S起源於日本製造業）可能被警告甚至扣績效。看似“不近人情”的管理根植於製造業對質量、規範和安全的極高要求。
而智駕開發則和傳統製造業的工作流程和基因不同。比亞迪一些智駕項目組的管理相對寬鬆，工程師只需在一些正式場合穿工服；比亞迪此前的協作流程中多用EXCEL，一些智駕部門則改成了線上文件。
雖然智駕、座艙所在的新技術院不以加班時長排名，但這裡正成為比亞迪“競爭”文化的驅動源。在項目任務緊時，新技術院的一部分工程師一周會工作6天，加班時間可兌換為調休。
一位比亞迪的智駕工程師說，除一天要打三次卡，他沒覺得比亞迪和自己待的上一家科技公司有什麼不同。
整體看，比亞迪在全公司推廣的競爭文化還有一些需要解決的問題。競爭是為了篩選更好的人才，這需要更公平、高效的評價方法，以及能合理劃分工作職責與貢獻的協作流程。
比亞迪目前的評價機制是：員工的個人任務由公司整體目標一層層向下分解。從高管到基層工程師，上一級給下一級打分，基層工程師的分數由科長給出。
新季度開始時，工程師需寫一份季度合約書，列明產品或項目進度等計畫或任務。到季度末，科長會考核工作是否如約完成，這是績效評定的客觀指標。
一位比亞迪高層說，公司要求，考評規則要公開可視，考核結果要公平公正。而一些工程師的感受是，個人貢獻有時難被評估，科長的評價有一定主觀成分，比如說一些科長更青睞加班多的同事，即便加班多不一定等於工作產出。
一位年度績效評級拿到“優秀”的工程師總結：完成季度合約書列明的工作、不要出錯，是拿到優秀的基礎，但同時要讓直接領導清楚看到自己做了什麼。
改進正在發生。據瞭解，比亞迪的一些事業部成立了研發改革小組，進一步劃清多部門協作時的研發分工和邊界，減少交叉地帶，無人推進、無人負責的問題。
除競爭文化外，去年底以來，比亞迪也在推行一系列讓管理更規範、精細的舉措。
一個例子是，要求工程院部分部門實行無紙化辦公。每一位工程師的桌面上除了會議用的筆記本，不能出現其他紙質物品，否則會被警告。無紙化主要是為了增強保密性和安全。
但比亞迪工作場景繁多，一些流程必須用紙，如試車工程師在每次測試時要列印測試用例。於是，比亞迪讓工程師提交特殊用紙場景申請，獲批的場景可繼續用紙。
“這個思路沒問題，先抽象出適用大部分人的規則，剩下的特事特辦，但比亞迪的人和場景太多了。”一位比亞迪老員工說，“無紙化”在初期帶來許多不便。
去年底，比亞迪開始內部反腐行動，要求採購部門外的工程師斷絕與供應商的私人聯絡，工程師與供應商溝通時需要採購部門監督。
這樣做可避免利益輸送，但也讓一些工程師感到，原本快速的技術、產品溝通變得耗時而麻煩。
在一些員工眼中，現在的很多調整會讓簡單的事情變複雜。但從提升企業管理水平、規範性、控制質量和建立持續的品牌形象等角度，比亞迪在為長期發展建立更完善的體系。
4 “比亞迪最瞭解比亞迪”
比亞迪已成立30年，但少有人能清晰描述它的管理文化——網際網路公司樂於總結，字節有“字節范”，阿里有“阿里味”，以使數萬名員工理解如何為這家公司工作——比亞迪不僅很少對外輸出管理哲學，在內部，隨著人員迅速增加，員工也很難講述一套完整的管理理念。他們目前印象最深的大多隻有一條“競爭文化”。
更系統的文化表述存在“斷檔”。比亞迪只在2003年發佈過一版紙質版《員工手冊》，其中有一些現在看來不合時宜的表述。這本手冊現在已未被使用，這幾年入職的員工都沒見過實物。
李雲飛認為，過去，比亞迪更重視產品、技術和市場，不會刻意總結什麼精神，而是“一直就是那樣幹的”以及“不就應該這樣幹嗎？”的樸素實用主義。據瞭解，比亞迪接下來可能會對企業文化進行一次系統更新。
工程師出身的王傳福，現在的精力主要放在乘用車業務和各類股的技術創新上——比亞迪共有電子、電池、汽車三大事業群，其中汽車事業群沒有設總裁，王傳福相當於親自做總裁。
直接向王傳福匯報的人員有20多位。在大部分業務上，王傳福管理風格偏授權型，會讓各事業部、各處（處是與事業部平級的職能部門）負責人自己決定管理和激勵細節。5等級考核是全集團共用的體系，但各事業部的考核細項則由部門裁定。
王傳福本人深入最多的是全集團的各技術類股，他甚至可能和科長一級的工程師討論技術問題。
在比亞迪管理層例會中，一個常見主題也是跨事業群新技術研討。王傳福信奉基於多種已驗證的技術，再加一些新技術，實現“1+1＞2”的“整合創新”。從電池、電子代工到光伏，從三電系統到半導體，比亞迪的多元業務正是整合創新的土壤，裡面有各種各樣的技術，可以碰撞、組合。
這些沿用至今的機制，使比亞迪的迅猛爆發有跡可循：低谷中堅持開發新能源車、DM（雙模混動系統）技術積累——過去數年的投入幫比亞迪成為2020年以來的新能源車熱潮中的最大受益者。
當銷量飛速上漲時，最重要的是向前衝，管理體系沒有戰略重要，前者的毛刺可以被暫時忽略。
員工也會從高速增長中獲得更多收益：今年9月底，比亞迪再次向員工發放利潤獎，一位評級良好的E3員工能一次拿到10萬元以上。
但現在，情況正在變化。隨著體量變大，比亞迪狂奔的增速不可避免地放緩。2021年~2023年，比亞迪的銷量增速分別是73.3%、152.5%、61.9%，2024年1~9月，比亞迪共賣出274.8萬輛車，累計同比增長32%。
競爭也愈發激烈，比亞迪一面要應對對手的追趕，一面要挑戰高端化、智能化的新目標。這同時帶來兩個管理考驗：一是如何進一步提高員工效率，二是如何在原有機械、動力研發體系的基礎上，新增軟體演算法研發體系。這關乎文化和基因的調整。
比亞迪很難找到參照——在汽車行業，比亞迪比所有新勢力的體量都大，製造基因更重；比所有傳統車企轉型更快、員工構成變動更劇烈；比豐田、大眾對智能化更迫切、處理程序更急。
我們分別問過兩位比亞迪的管理層，“現在的比亞迪和那個階段的那家車企相似？”
他們的答案相同，“我們可能誰都不像”。
一位比亞迪人士總結，“在這個階段，我們不會單一參照某一家企業，而是向不同行業、不同企業學習”。
比亞迪的歷史帶來了一種自信的慣性。1994年底，王傳福湊了十幾個人的初創團隊，只有他一人搞電池技術。比亞迪的第一桶金“鎳電池”當年也是有技術門檻的先進製造業，而這個班底在3個月裡做出了產品原型，拿到了第一個訂單。
不少人評價，王傳福對技術沒有恐懼。在管理大型複雜組織上，比亞迪有相似的“不怵”。李雲飛告訴我們，“那些看起來高大上的管理方法，比亞迪不信那一套，我們自己有管理方法和工具，會一步步慢慢最佳化。我們現在也相信，只有比亞迪自己最瞭解自己。”
全球汽車產業都處在變革期，當電池、電驅取代燃油和火花塞，看不見的軟體系統替代線束連接一輛汽車，所有大型汽車公司都將面對管理文化、基因的調整。比亞迪只是更明顯、更集中也更早地遇到了這個挑戰。 (中國企業家雜誌)