•
理想衝刺下一個百萬輛：只有增程車，跑不快也跑不遠
“技術卡位，那怕只有半年領先都非常重要。”
“理想要以按月為單位，盡快達成第2個100萬輛。”
10月14日，理想汽車迎來了第100萬輛車下線，歷時58個月，將近5年。同期舉辦的供應商大會上，有行業人士透露了理想汽車的200萬輛加速度計畫。
截至3季度末，理想汽車今年賣出了34.18萬輛車，如果四季度理想能維持5.3萬月銷量，理想今年將賣出50萬輛車。第2個100萬輛的快速實現，看起來挑戰不大。
儘管年初純電產品沒能打開市場，但增程車型L6發佈後，憑藉2.5萬左右月銷量，直接頂住了理想的每月銷量局面。
據理想供應鏈副總裁孟慶鵬表示，目前L6的潛力還沒釋放完，內部決策，L6明年要衝擊月銷3萬輛。他表示，內部要投1.5億元擴產，合作夥伴也會投錢砸資源。
不管是第200萬輛達成，還是L6月銷3萬輛，都持續考驗著理想的產品熱賣程度，以及更大規模的產品穩定供給能力。
供應鏈產能穩定提升，是車企的終身命題。而理想作為最快實現100萬輛下線的新勢力，其供應鏈成長有值得借鑑之處。
孟慶鵬在媒體溝通會上介紹，理想供應鏈建設可以分為3個階段。
第一階段做理想ONE車型時，由於高端車定位，理想砸入了最好的合作資源。“因為最好的合作夥伴質量一定是好的，供應體系一定是穩定的，這可以確保第一款車上市質量能夠做到最好，當時也不考慮成本。”
但敲開好的供應商的門並不容易，很多合作都是李想親自去找，親自介紹。
第二階段，理想則是在疫情和晶片荒中匆忙保供。孟慶鵬表示，當時銷售訂單很多，但交付瓶頸一直卡在供應鏈環節。當時理想的供應商數達180家，但一些供應商沒能保供，於是理想開始扶持國產化零部件。
孟慶鵬表示，第三階段是理想供應鏈體系化建設的階段。“2022年年底，我們發現整個理想汽車供應鏈體系過去三年多時間都在忙打仗，盲目前行。”
但體系建設、供應商管理等更重要的事情沒有做好。“公司2023年馬上要跨入到1~10階段，供應鏈體系還是落後於公司業務發展。於是2023年初理想開啟了整合供應鏈變革，做全面的流程體系變革升級。”
在供應鏈不斷成熟中，理想也嘗到了供應鏈規模化、造車平台化的好處。比如L7/L8/L9三款車的因為平台化程度很高，零部件共用率能很高。而平台化後，也可以幫助車企減少生產質量問題，實現快速爬產。
對於供應鏈的下一階段建設，理想的計畫是數位化與AI，通過數位化建設來拉通與供應鏈的協作。一旦有個市場調整，資訊可以隨時同步給供應商。
“今天市場競爭變化非常快，我們必須為銷售端和市場端提供更多靈活性。比如L6快速增加銷量，另一個車型銷量變化，我們要在產量調整上給出最快響應。”孟慶鵬說道。
此外，孟慶鵬還談到理想技術自研與產品外購的邊界。
孟慶鵬表示理想有自己的判斷標準：如果合作夥伴的擴產速度不能跟上理想的需求，質量一致性沒達到需求，理想都會考慮自己做。
另一方面，如果技術能夠實現卡位，那怕只有半年領先，理想也都會去做。“今年競爭競品同質化速度非常快，我們冰箱沙發大彩電別人半年過後馬上就出來了，但那怕半年領先身位都非常重要。”
比如理想在自動駕駛、智能座艙等智能部分進行了自研。理想認為下一個技術風口是智能底盤，包括線控轉向、線控制動以及高端懸架系統等。
理想表示，去年的研發費用投入了106億，今年計畫再增加25%。孟慶鵬表示，理想不可能所有零件都自己投入研發，但會抓住核心部分，其他領域零部件會與所有合作夥伴聯合研發。
“考慮到合作夥伴的研發投入，我們的費用至少要乘以3倍，我們投入100億，整個零部件行業要再投入300億。”
以下是36氪和其他媒體與理想汽車供應鏈副總裁的對話，經編摘：
問：理想的供應鏈建設分了那幾個階段？如何從0-1？
孟慶鵬：在起始階段，我們的目標是做高端車，所以找行業裡面最好的資源來做，因為最好的合作夥伴質量一定是好的，供應體系一定是穩定的，這可以確保第一款車上市質量能夠做到最好，當時也不考慮成本。
但要敲開好的供應商的門很難，當時理想是新能源企業裡一個普通玩家。很多合作都是想哥親自去找，親自介紹。
第二階段經歷了疫情和晶片荒，那個階段要保供，銷售訂單很多，但瓶頸一直卡在供應鏈。當時理想供應鏈合作夥伴約180家，遇到很多困難和挑戰。缺芯我們可以去民企協調，但外企很難調整，而中高端晶片都是外企主導，外企的體制原因在一定程度上約束了理想的成長。
我們意識到，應該在原來供應鏈佈局上做一些互補品類。那些零部件限制了我們快速爆發，就找個替代，所以推行了一些國產化品類。
第二個反省是跟外企總部關係建設不足。疫情出不了國，但那三年是中國新能源進步最大的三年。去年8-9月我們去了歐洲，去了美國，跟供應商總部做了很多交流。我們運了兩台車，每家上門，讓他們體驗我們的車，然後介紹我們的戰略、價值主張、經營情況。他們的認知都顛覆了，拿出最好的政策給支援我們。
第三個階段，到2022年年底，我們發現整個理想汽車供應鏈體系過去三年多時間都在忙打仗，盲目前行。但重要的事情比如說體系建設、供應商管理沒有做好，處於0~1階段。而公司2023年馬上要跨入到1~10階段，供應鏈體系是落後於公司業務發展。
所以2023年初我們進入了整合供應鏈變革，學華為，去年全面做流程體系變革升級。今年我們才可以推數位化、AI。
問：如何說服核心零部件廠商給理想的自研技術代工？
孟慶鵬：有自研代工和自研自制。比如智能，很多合作夥伴想把智能駕駛、智能座艙方案給我們，但今天合作夥伴的速度沒辦法支撐我們在智能領域取得領先。
比如前電驅動我們自研自制，我們有合資公司做，後三合一電驅動就外購。
智能這塊，一般都是自研，合作夥伴代工。怎麼說服供應商？汽車商業模式是會變的。像智能化部分的控製器模組，如果到了L4自動駕駛，後續會逐步平權，技術突破空間會越來越小，可能回到零部件企業去做。
但接下來5年-8年是搶時間的周期。每個階段，跟合作夥伴的分工都會有調整。如果我做，資源優勢最大，就我來幹；有些零部件你幹優勢最大，就你來幹。他們是理解的，應該跟合作夥伴講清楚長期規劃和預測。
問：Model 3和Model Y的零部件通用率是75%，可以簡單粗暴的理解為這兩款車的零部件數量、種類和複雜度上約等於1.25款車。理想大單品策略很有優勢，零件通用率帶來供應鏈管理上的優勢能不能展開講解？
孟慶鵬：特斯拉在平台化、整合化，做得非常好。特斯拉3/Y的零部件通用率超70%。整合化是一台車用多少個總成零件，它的零部件數量是行業車型70~80%的水平，零部件數量比別人少，比如後地板一體式壓鑄幾十個零件變成一個零件，這叫整合化。整合化以後是平台化，Model3/Y都可以用。
第二，採購策略上，特斯拉的策略是，如果一家供應商能做就選擇一家；一家做不了再增加一家。這兩個策略組合起來，所以特斯拉兩個車型只有150家的合作夥伴玩家，非常少。特斯拉的合作夥伴生產線每天拉滿，產能利用率都是80%以上。現在行業平均的產能利用率不到50%（包括整車、零部件企業）。
我們也在學。理想老是被人家開玩笑說前臉、尾部都一樣。理想汽車平台化能力也很高，L7/L8/L9的平台化共性很高，L6會有所差異。但要理性看待平台化，L系列不同車型使用者群不一樣，我們也意識到，所以在使用者感受的地方儘量差異化，高技術投入儘量去平台化。
在造型或者內部空間設計方面，使用者能感受到的地方還是儘量差異化；在很多看不見的地方，電池架構、底盤、自動駕駛、智能座艙這些技術方面儘可能平權。
平台化對QCDM（Q-質量，C-成本，D-供應，M-製造）都有好處。從樣車試制到量產，傳統玩家的爬坡都說要花半年時間才能跑到一個月5000、8000輛，因為經過拉量以後，整個工藝的問題才會被檢驗出來。
但有了平台化以後，當第一條線穩定以後，我們就會按照第一條線的標準工藝、成熟工藝進行複製。第二條線的產能、質量就很穩定，這對投資分攤，管理成本分攤等都有好處。
平台化策略是我們聚量策略的起步，聚量策略是一開始叫做平台化採購，一起去下層原材料選型，比如L7/L8/L9智駕控制模組、晶片選型是一樣的。整體聚量策略是端到端打通的。
問：平台化做了很大貢獻，有沒有大概數位化體現？
孟慶鵬：沒有綜合計算過，但過去兩年，我們內部加外部成本競爭力提升了16%，可能1/3是來自於平台化貢獻。
問：今年降本，供應商承擔了多少降本壓力？
孟慶鵬：第一步，我們建立了成本評價體系。每個品類、每個零件都會建。成本是有標準的，從原材料角度、工藝角度可以評價出來。我們的成本體系裡給合作夥伴留了合理的利潤空間，而且是按照不同的種類去留。
合理化之後去比，比完之後超過100%說明溢價，如果都到100%是合理的，低於100%就說明給我的支援就更大了。
體系建立起來，我們重點掃描超過100%，我們是看很客觀的體系，沒有過多擠壓利潤，和高層探討，他們也會給予不同的支援，給出一個路徑來共識怎麼達到目標。
第二部分是零部件戰略合作，大概佔成本7成。我們要集中精力辦大事，我們跟這些玩家建立戰略合作。簡單來說，他有足夠的能力支援我長期走，我也有能力能夠牽引著他們，給更多規模。
我在業務佈局的時候儘可能給他們項目，但他們也要給我最好的技術，比如寧德5C新電池在我們這裡首發，輝達新品都要支援我們。我們給項目，你們得把最好的成本給我。
第三，深入分享我們的價值觀，讓供應商不斷認同、信任我們。因為他要支援我們獲得更多市佔率和商業成功，比如今年是50萬規模，如果他今年做到100萬規模的成本優先給我，這會極大助力我們在最短的時間內擴大我的市佔率。
所以，跟合作夥伴高層共建戰略時，一定會跟他描述清楚接下來三年隨著理想汽車的規模聚量，每年規模的變化。我們把接下來三年的場景對齊，這之後就會很簡單，雖然理想現在只有50萬規模，但是如果供應商可以提前提供80萬對應的規模，我們成長的更快，也會反哺給合作夥伴。因為80萬規模的時候，我們不是找新合作夥伴進來，我們成為行業第一，合作夥伴就會在零部件領域裡成為TOP 1，這樣的附帶關係是非常明顯的。
比如孔輝是中國空懸TOP 1，國內市佔率45%，在L9首發把市佔帶起來之後，孔輝在我們量產後的一年內拿了20多個項目。後來我跟孔輝交流，提到企業的資源是有限的，應該要選擇好客戶或者好客戶的好項目，不要把投資開發資源、驗證資源、產線投資投錯，不是每款車都爆款的，這是第一個問題。
問：智駕支架晶片高度依賴輝達，如何得出理想零部件健康度98%的數字？
孟慶鵬：現在高端晶片還是外企為主力，一些MCU我們可能會佈局2-3家，在產品設計的時候二元化，我們認為不同玩家對供應、對成本平衡競爭體系都很好。我們與這些主要的晶片供應商簽訂了五家戰略合作協議，跟最高層建立了很多戰略共識，他們願意幫我們建創新實驗室，幫助我們建立晶片開發、驗證、質量失效分析的能力，這種佈局很健康。
健康度不一定是說要用國產化替代。晶片一共分8大品類，包含電源、算力、MCU等，最高端晶片目前國產化難度是比較大的，剩下的我們都在嘗試國產化，而且定了一些目標，往後我們一年大概國產化率多少。高端晶片部分有其他方案在突破。所以結合方案突破、國產化佈局，MCU雙資源佈局等等，目前我們晶片的品類佈局相對還是比較健康的。
問：MEGA之前的表現影響不影響供應商對於純電的信心？明年純電車型，理想如何保供？
孟慶鵬：第一款純電車MEGA的量確實不達預期，主要是我們對整個大行情、對市場競爭格局預判不准，給我們投了專廠專線的供應商suffer比較多。
但我們的目標肯定是要讓純電產品起來，這是我們的另外一條腿，如果只有增程一條腿，我們跑不遠也跑不快。昨天產品線老大劉傑跟合作夥伴分享了40分鐘，從產品到技術到銷售整個鏈條，我們的目標是明年純電產品成功。
純電產品現在是有最佳實踐的，比如Model Y、Model 3，特斯拉能賣好咱們為什麼賣不好？只是說我們按照從0-1的階段把純電產品定位好，因為它不是增程，增程已經1到10了。做好純電產品定位和全盤的操作，我覺得明年是可以成功的。
市佔率是我們的目標，還是會想辦法把MEGA銷量提上去。
問：那些技術自研，那些技術外購？
孟慶鵬：我們是根據技術對產品力能否起到核心支撐來進行判斷，以及如果零部件/技術交給合作夥伴，整個開發速度能否支撐我們的速度，匹配我們的需求。
第二，如果這個技術是我們接下來要考慮的卡位技術，那怕只是半年領先都非常重要。今年競爭同質化速度非常快，我們冰箱沙發大彩電別人半年過後馬上就出來了，今天是要搶時機的。
第三是質量一致性的需求。如果質量一致性得不到保障，我們就自己做。
問：剛提到研發費用同比增長25%，約132.5億，但二季度財報會上CFO預估的研發開支是120億，中間是會計口徑上的差異？
孟慶鵬：研發費用可能是一些統計口徑問題，會高於財報數字。
問：L6擴產理想還會再追加投資，供應商投資的話是理想配合還是供應商負責資金？
孟慶鵬：L6擴產是合作夥伴自己掏，現在瓶頸的大概也就3~5家，只要那3~5家擴起來就好了。
問：主要是那些零部件的瓶頸？
孟慶鵬：包含座椅等。
問：新勢力在煩惱訂單交付，理想好像從來沒有出現過這個問題，這個過程中容易出現那些問題，理想是怎麼克服的？
孟慶鵬：首先在交付之前，主要是壓縮工業化周期以及垂直爬坡。今天新品複製速度非常快，所以一個新車型建構產品力時，一定要用最快速度上市上量，抓住時機。
這需要最底層的工業化能力。兩個重要指標，第一個是工業化速度，開發一個項目過往都是3-5年，今天理想汽車只需要18個月就可以做1個新項目開發，速度非常重要。國產新勢力節奏都普遍快於傳統整車廠。下一步我們的目標是進一步加快開發節奏，挑戰目標是12個月。
第二是垂直爬產能力，L6第一個月13000，理想ONE第一個月是1000台，成長了13倍。
量產以後，訂單有增有減，一直會滾動。產品、銷售、大供應一定要通過整合計畫，串聯解決響應問題。我們的整合計畫包含叫深度互聯系統，來解決所有資訊打通問題。一旦有調整，資訊馬上傳到那裡去。
解決量產抖動還要利用柔性策略，合作夥伴產能也要有相容性設計，一旦有擴產，很多東西要擴張。我們工廠平時都是生產24天，如果增加產能，某些月生產28天，平穩時期又回到24天生產，這都是柔性策略。要給銷售提供足夠的彈性空間，來支撐流動性。
我們不可能100%把計畫做出來，今天這個市場沒辦法100%做出來。所以靠這兩個來解決，一個是量產前，一個是量產後。 (36氪)