8年擴張300倍，他要對標3兆市值全球巨頭
中國版“聯合健康”再一次嘗試落地
能擁有40家二甲以上醫院、3萬張床位，這是新里程健康集團（以下簡稱“新里程”）CEO林楊林最初進入醫療行業時，不敢想像的畫面。
2014年初入醫療行業時，他只是想做一些專科醫院的併購。畢竟在當時，收購醫院是一個很新的行業，那時的專科醫院利潤高、管理難度低，是不錯的投資標的。
然而，一個千載難逢的機遇改變了一切規劃。
2015年，國務院發文要求，國有企業要在2018年之前將主辦的醫院剝離出體系。據行業不完全統計，當時涉及到的醫院超過2000家。這意味著規定時間內除了一部分要移交給地方政府之外，其餘的醫院都要自尋“出路”。
儘管之後國務院增加了3年“緩衝期”，剝離大限從2018年底延期到2021年，但整個市場處於“瘋狂”狀態，很多上市公司、風險投資基金殺入。要知道，在此前的平穩期，資方需要有百億元等級的資金儲備，才敢喊出類似的目標。而到了這個階段，標的價格爆炒，資方需要的資金遠超過這個量級。
在其中，新里程並不算起眼。雖然林楊林迅速調整了戰略方向，但從那時100張床位到萬張床位的跨越，還是有些“抽象”。
而實際上到了2018年，新里程就做到了。
事後看來，那一批的國企醫院有“餡餅”，也有“陷阱”。畢竟國企醫院是社會時代下的產物，各種各樣的遺留問題很難規避。衝進來的資方很多都出現了“消化不良”，之前活躍的上市藥企、醫藥器械企業、房地產商，甚至汽車製造商，如今大多數都退出了這個賽道。
林楊林只是要求在投資端更謹慎：一定要選到好標的，這是事半功倍的開始。但面對著激烈競爭，以及標的特殊性，這是個非常複雜的事情。
新里程內部甚至有一套“防坑指南”，要從源頭上規避問題。林楊林也事必躬親，在公司內部，沒有人比他更瞭解目標醫院。曾經在一次醫院的職工交流大會上，高燒39度的林楊林，獨自站在台前被幾百名職工連番詢問4小時，間或有人拍桌子，他也只能讓自己冷靜再冷靜。
成功收購醫院只是萬里長征的第一步，後續的管理才是行業公認的難點。林楊林提到，醫院投資只有20%跟投資有關，80%是社會管理工作。這也是大多數跨界資本退場的核心原因。
不過，這些已是“前塵往事”。林楊林透露，“投”和“管”在新里程內部屬於“已結業”的課題，形成了完整的方法論。如今，新里程在山東、山西、河南、江蘇、川渝等區域優勢明顯的類股，已經開始落地“區域型醫療集團”，也就是有了醫療服務網路的雛形。而且，更前沿的“醫療+保險”模式也有了小範圍試點。
林楊林說，2020年以來，政策和產業的投資熱情趨冷，行業出清後漸趨分化，新里程開始在內部探尋新的增長解法。
他不斷在內部強調“戰略”的概念。當下的規模和模式探索，使得新里程走到了國內醫療集團的“無人區”，毫無路徑可借鑑。每一步，都對應著巨大的風險和機遇。林楊林時刻要求自己保持冷靜，不能錯過“大機會”。
01. 收購狂潮
在林楊林看來，2018年以前，“萬張床位”還是一個遙不可及的概念。這對應著百億元等級的投資，2011年華潤集團成立華潤醫療，當時的規劃就是“5年30家醫院、2萬床”，計畫投入200億元到300億元。
在2014年剛接手時，新里程的“前身”北京新里程腫瘤醫院還只是一家100張床位的“小醫院”。國企醫院改制帶來的機會是巨大的，相當於大批的“投資標的”被推入市場——昔日“企業辦醫院”理念下所誕生的2000多家企業附屬醫院，都需要在移交地方、關閉撤銷、資源整合、重組改制這四條路中，擇其一。
市場掀起了一波醫院收購狂潮。通用醫療、國藥集團、華潤醫療、北大醫療等大型醫療集團資本紛紛入場，上市藥企，甚至跨行業的風險投資基金也大規模殺入。有業內人士統計，在最火熱的2015年至2016年初，A股上市公司收購醫院的案例有30起左右，總金額超過50億元。
但事後看來，狂熱中夾雜了許多不冷靜。從2018年末開始，市場上就開始出現拋售醫院，諸多此前很活躍的上市藥企都在營運過程中“敗下陣來”，出售不盈利的醫院資產。
優質的醫療資源還是稀缺的，有業內人士對《中國企業家》回憶，“優質的資產，如三級以上的醫院，全國可能只有一二百家。”這些標的處在“被哄搶”的狀態，幾乎所有資方都會參與競爭，以至於這些醫院在談判過程有極大的話語權，還要“反盡調”資方。
新里程並沒有“蒙頭狂奔”。投資出身的林楊林，給團隊定的投資標的原則特別樸素：投資價格合理，還要兼顧醫院未來的盈利性和成長性。
當時，國內收購醫院的案例還比較少，行業比較新，並沒有完整的方法論。大部分國企醫院不是市場化營運，也“千院千面”，盡調和規劃是個極其複雜的事。林楊林基本上是自己沖在第一線，他得對潛在目標非常熟悉，才能在包括收購區域選擇、標的選擇、股權結構設計、醫院所有制形式、員工融合、經營模式等多方面有足夠瞭解。
收購醫院跟常規的資本市場併購還是有挺大差別。比如，在國企醫院改制中最常出現的一個“阻力”是人。
由於國企醫院的特殊性，職工在改制中面臨身份轉換、職業發展等問題，包括華潤武鋼總醫院、江漢油田總醫院、徐州腫瘤醫院等都曾在相關的問題引發過行業的爭論。
以至於醫院職工代表大會是影響交易落地的核心環節。“這麼多年來，我就堅持一個做法，醫院改革重組的職代會都是我本人到場，面對面與職工交流，接受所有職工的提問。”林楊林說。
這個看上去並不怎麼“起眼”的行為，在職工群體裡的感知卻是巨大的。因為其他資方常見的方式是派一個高管過來，既不那麼瞭解項目的細節，也會在處理員工問題上被認為有些“傲慢”。
對於員工難題，林楊林確立了投後原則：保持員工穩定，保持國企身份不變，保持工資不降低，保持工齡連續計算，同時為員工創造更多職業發展的機會。這些做法逐漸在國企醫院的“小圈子”裡建立了良好口碑。“國企醫院會互相打聽，更在意投資方的穩定性，改制後對員工好不好，有沒有發展規劃。”新里程的工作人員告訴記者。
也有踩坑的時候。新里程曾經在一家醫療機構中佔股50%，雖然在董事會層面保持多數，但在決策上與原股東經常出現摩擦，許多改革措施落不了地，滯後於醫院需求。這種在市場化環境中幾乎很難出現的情況，在股權結構不那麼清晰的國企醫院，有很大機率發生。新里程後來果斷退出，林楊林也因此給團隊加了一條原則：必須拿到絕對的控制權，否則不投，投了也必須堅決退出。
內部慢慢地有了一套“防坑指南”：價格太高的醫院不投、治理結構理不順的不投、醫院合規性弱的不投……
前面少踩坑，醫院才有機會盈利。林楊林一直認為，醫院能不能獲得合理利潤，初期要抓住關鍵的一點，就是精細化的成本控制，以後則更看重其成長性。尤其是面對歷經幾十年歷史的國企醫院，如果整體的成本結構都是偏離行業的，後續的精細化管理就會變得異常複雜。
在他看來，醫院的成本中，最大的是藥耗，其次是人工，還有一大塊是後勤——這在很多醫院並無專人負責。“虧損原因沒那麼神秘，解決虧損也沒那麼複雜，但首先要有動力去控製成本。”林楊林說，單從成本的某一點突破是沒有效果的，這涉及到一整套綜合的、系統的、科學的投後管理機制。
挑戰是每家醫院的問題都不一樣，新里程需要根據具體情況判斷，很難形成一刀切的管理模式。“有的機構是資金問題，有的是機制問題，有的是人才問題，有的是醫保問題，有的是管理問題。而且，由於地域不同，文化差異很大，比如績效的設計，在偏南方的城市，效率就是生產力，而在偏北方的城市，穩定才是生產力。”
而前期規劃得再細緻，探索過程中還是會犯錯誤。“包括標準化，我們剛開始先從財務、人抓起，先把成本控下來，後來發現這樣只能防禦，並不能有效地促進增長。管理只是手段，不應該是目的，後來我們就講到，增長是最好的進攻、是最好的護城河。”林楊林說。
他開始在內部加大戰略規劃的權重，尤其是如何保持戰略的競爭優勢和可持續性。“過去我們以為醫院是一個行業，並不知道一家醫院也需要有清晰發展戰略，就是單純看是不是好的資產，學科建設、班子能力、財務報表等。但後來在經營中發現，醫院的戰略比資產情況有時候更重要，而且一定要跟當地的宏觀環境相結合，如人口、經濟、營商環境、疾病譜、競爭環境等。”
林楊林表示，“大方向不能跑偏，行走在這個大的軌道上，然後解決微觀矛盾。”
02. “改造”醫院
在2018年突破萬張床位後，林楊林開始系統性地思考醫療集團的增長曲線和競爭力。做一個佈局全國的醫院集團，在全球都少有案例，還能持續擴張就更難了。
林楊林前期有著不同的商業邏輯支撐。從投資的專業角度看，更多人認為一定要走“專科化”道路，因為這意味著更大程度的標準化。從資本市場倒推，能連鎖化的就是齒科、眼科、骨科、皮膚科等專科醫院。但林楊林始終認為，綜合醫療機構是大健康行業的基礎設施和產業場景，要用產業的眼光和區域的邏輯去思考發展路徑。
“新里程收購的大多數國企醫院，區域屬性都比較強。這意味著必鬚根據周圍一兩百公里內的醫療機構的競爭格局，尋找自己的優勢學科和特色學科，如此才能形成長期增長的競爭力。”
他定出兩條路徑：如果醫院規模沒那麼大，就改造成“老年醫院+老年照護中心”的醫養結合醫院，這其實相當於一種老年專科醫院；如果像兗礦總醫院這種規模大的，就要成為“1+N”的區域醫療集團，就是“一個綜合醫院+多個專科醫院”。
老年病醫院這條路已經走通過很多次了，成了常規戰術。收購過來的醫院，如果沒有特別明確的專科優勢，就做整體的適老化改造和相應的科室調整，專注於老年醫學相關學科，也承接周邊區域的養老服務。這區別於當地醫院的科室設定，更不同於沒有醫療能力支撐的養老院，“醫+養”更符合老年人群體的醫療服務需求。
而“1+N”的區域醫療集團這個新提法，是林楊林在實際發展過程中的一個“心法”。他觀察到，收購來的不少大型國企醫院有一個特性：由一家總院和多家分院組成。比如兗礦總醫院、晉城大醫院、西山煤電總醫院等，在過去母體企業的擴張過程中，跟隨母體企業的生產基地成立了多個職工醫院或醫務室。
問題是兗礦總醫院在經歷過21世紀初的一輪改制之後，原本分屬於各礦區的職工醫院，名義上所有權歸屬於總院，但實際上已經屬於獨立營運了。
2018年新里程是“整體打包”完成收購的。這家醫院有本部和東院區2個院區、8家分院和9個社區衛生機構，總計接近2500張床位，但每年虧損額近1億元。而且這些醫療機構的檔次還不同，對應著三甲（醫院等級）、二甲、二級，以及一級和社區醫療。
初步盤過後，團隊發現儘管兗礦總醫院有大額虧損，但主要來自於東院區和分院、社區機構，院本部總體的現金流是盈虧平衡的。
比較“麻煩”的一個情況是，兩個主要院區只相隔約兩公里。最初東院區沒設院長，理論上是歸總院一起管，但實際上是“放養”。直接結果是東院區的學科設定跟總院有重疊，兩家醫院甚至還有了競爭關係，同時很多醫療資源是閒置的。
其實這些問題每個職工都看得到，但牽扯到多方利益，遲遲未改。新里程在醫院重組後提出“院區重塑、人才選聘、績效改革、資訊化提升、供應鏈提升”五個重點，每一點都極具針對性。
院區重塑是把所有急危重症放在本部院區，把包括腫瘤在內的慢病管理都放在東院區，因為團隊當時發現腫瘤患者流失率是所有科室中最高的。
新里程接手的第二年，東院區就初步在專科化上有了口碑。同年，新里程為東院區花費幾千萬元購置了瓦裡安Halcyon放療平台，能夠實現精準放療，這在當時是全國的第二台，第一台在北京協和醫院。
今年2月，東院區正式被批准改為營利性、三級專科腫瘤醫院，也有了屬於自己的名字“濟寧新里程腫瘤醫院”。它也開始擴張，兗礦總醫院下屬的一家一級分院，離濟寧新里程腫瘤醫院只有幾百米遠，被劃分過來統一管理，成為承接康復病人的重要載體。
之後，兗礦總醫院下屬的分院又“裂變”出了包括鄒城新里程口腔醫院這樣的專科醫院。基礎邏輯都是集中一個或幾個分院的資源，在某個學科做到極致，進而擴大規模，既完成對一個分部的改造，又形成了“1+N”中的一個院區。
“1+N”戰略逐漸有了路徑，類似的改造還發生在晉城大醫院、包鋼三院等眾多國企醫院上。重塑經驗也開始在全國其他非國企醫院的發展中流動起來，包括蘭考第一醫院集團、瓦房店第三醫院等。
相較於全科綜合醫院的投資難度大、管理難度高，“N”所代表的專科醫院由於有明確的定位和分科，改造成功率和營運效率往往很高。“一方面通過綜合醫院提供普惠、可及的醫療服務，另一方面通過專科醫院設定滿足不同層次的醫療需求，從而提高區域醫療集團的收入增長與競爭力。”林楊林說。
去年初，他針對行業特點和經濟環境，進一步提出了“大學科戰略”這一新發展目標：每家醫院在3年時間內，做出4~5個學科，單個學科的收入在全院收入佔比中達到10%。
這極大地提高了學科資源的集中度，意味著幾個單科可以支撐一半左右的收入，也會給院區營運帶來極大的穩定性。而且，下一步的床位規模擴張也有了可能。在林楊林看來，如果學科建設沒有標準化，未來新里程擴張到4萬到5萬張床位就會到達天花板。
03. 中國版聯合健康
直到現在，新里程有了3萬張床位、200多家醫療機構、40家二甲以上醫院之後，林楊林才開始在內部密集地討論“管理式醫療”這個模式的落地可行性。
管理式醫療，簡單理解就是“醫療+保險”。這一點都不新，10年前，中國第一波網際網路醫療公司在描述自己的商業模式時，幾乎都對標的是美國聯合健康。這家美國的醫療服務巨頭後端連接了覆蓋全美國的醫院、醫生、藥品、護理等全流程醫療服務，前端向個人和企業提供商保產品，醫療資料、藥品、資金完全實現了閉環，去年營收超過3200億美元，當前市值超過5000億美元。
其實從2016年新里程有併購動作開始，林楊林就很清楚自己要做的從來不是一家醫院集團，他要做的也是中國版的聯合健康。
但“醫療+保險”這幾年被打上了一個大大的問號。一邊是早期入局的一批保險公司，也曾大筆收購醫院，但到現在都沒有一家把全流程跑通，醫療逐漸成了保險的“增值服務”；另一邊是以好大夫線上為首的網際網路公司，生存艱難，最終跑出來的只有藥品電商平台。
在新里程看來，醫療機構整體上不是一個充分開放的系統，無論是醫生資源、醫療資料，還是診療流程，都是複雜且難以改造的。因此，把醫療放在保險之前，先解決醫療機構的規模化和標準化發展，再推進醫療和保險的融合，會減少不少難點堵點。
時代也在劇變。2018年，剛成立不久的愛心人壽找到新里程想投資，也是講聯合健康的故事。但到了2022年，新里程反過來成了愛心人壽的大股東。今年9月，新里程對愛心人壽的第三輪增資獲批。這次增資完成後，新里程持股比例達到26.72%。
在林楊林看來，如今二者的融合十分合拍：新里程有成體系的醫療和養老營運能力，愛心人壽有保險支付的優勢。醫療的壁壘在於強大的營運能力，有資金實力不一定能管好醫療集團，保險公司的壁壘在於金融牌照，有資金實力同樣不一定有牌照。
愛心人壽依然沒有大面積地去推，畢竟這是新領域。它去年推出了一款“肺結節”保險產品，算是“醫療+保險”的第一次落地，而且是從疫情後大家最熟悉的專科領域切入進來。
肺結節人群有一定機率會在多年後罹患肺癌，而在中國，肺癌是每年死亡人數最多的癌種。如果肺結節患者能每年去做體檢，在剛發生癌前病變時甚至病變前就發現，然後做手術處理掉，就有效減少了因肺癌而致死的風險，同時還能大幅減少治療費用。而在過去，諸多商業保險是“規避”了肺結節群體。
行業資料顯示，肺癌發病率最高的就是河北省，而新里程在河北有唐山弘慈醫院，愛心人壽在河北也有分支機構。於是去年8月，就在唐山弘慈醫院發售了產品肺結節健康管理計畫，開啟首個試點。
這款產品主要內容包括醫院提供的CT檢查、日常的健康管理服務和投保疾病險，定價199元。如果患者按要求複查做CT、聽醫囑，一年內如若患肺癌，就給予賠付。
幾次調整銷售策略後，產品推廣得還不錯。當患者得知只是在檢查費之上多付三十多元錢，就可以有一年保險，轉化率比常規保險推銷要高出數倍。
但這個試點並不“完美”。管理式醫療的理想閉環，應當是患者繼續留在醫院看病治療肺癌。而由於該醫院的拳頭科室是心血管疾病科，加上確診之後的肺癌患者更願意上北京治療，新里程和愛心人壽就只能收到檢查費和保險費。
因此，團隊快速轉向，重點結合醫院的強學科推出保險產品，不能只看市場需求，更要考慮新里程自己的醫院有留下患者的解決能力。比如，如果發現的是心臟方面的疾病，被保險人就有更高的機率留在唐山弘慈醫院做治療。
這又回歸到管理式醫療的本質問題：龐大的醫療網路和專科專病的能力。今年，林楊林在內部明確提出“強省會、強中心、強學科”的經營思路，這將主導新里程未來三年的佈局。
“要確保每一家醫療機構在當地的區域環境裡，形成當地的龍頭口碑和技術競爭力。”林楊林覺得，當下的醫療健康產業越來越冷靜，正是企業發展的好時機。“醫療健康是個慢行業，其成長性和盈利性都有其行業規律。”此前大量資本的湧入導致醫療行業形成巨大泡沫，如今市場更加理性，他還是要不停地去嘗試，這是個能做一輩子的大生意。 (中國企業家雜誌)