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又一家外資銀行退出中國個人業務市場！ 2月24日，大華銀行（中國）發佈通知，將在華個人業務轉讓至富邦華一銀行，預計本次轉讓於2025年第三季完成。先前蘇格蘭皇家銀行、德意志銀行、花旗等外資銀行已對在華個人業務作出調整，可看出外資退潮個人業務是大趨勢。
近年來，中國個人金融市場的競爭格局愈發激烈，本土銀行憑藉廣泛的網點佈局、深厚的客戶基礎及數位轉型優勢，逐漸佔據主導地位。在此背景下，外資銀行紛紛調整在華戰略，縮小個人業務戰線，轉而聚焦跨國金融、企業銀行等高附加價值領域。例如，花旗、德意志銀行、澳新銀行等已相繼退出中國個人銀行業務，甚至關閉分行。
然而，台資背景的富邦華一銀行卻逆勢而行，不僅接手多家外資銀行退出的個人業務，還透過收購、擴大分行及佈局消費金融等激進策略，試圖在紅海市場中分一杯羹。這項「退」與「進」的對比，不僅折射出中國金融市場分化的競爭生態，也揭示了外資銀行本土化路徑的多元選擇。
外資銀行在中國個人業務市場的收縮，本質上是多重因素疊加的結果，核心在於市場競爭的「內卷化」與策略定位的重新評估。
本土銀行的壓倒性優勢。中國本土銀行憑藉龐大的客戶基礎、密集的網點覆蓋以及對本地需求的深刻理解，在零售業務領域佔據絕對優勢。以招商銀行為例，透過生活服務類APP建構了使用者黏性極強的生態，而外資銀行受限於網點數量和數位化能力落後，難以與之競爭。資料顯示，2023年大華銀行（中國）的個人貸款餘額僅佔其總貸款的4% ，零售銀行業務甚至出現稅前虧損1772萬元，而批發銀行業務貢獻了超60%的營收。
成本與效益的失衡。外資銀行的零售業務普遍面臨「高成本、低收益」困境。例如，富邦華一銀行2023年淨利潤年比暴跌96% ，部分歸因於個人貸款擴張帶來的撥備計提壓力。相較之下，本土銀行透過規模經濟和低成本攬儲能力，在利率價格戰中佔上風。例如，外資銀行的存款利率普遍低於四大行0.8個百分點，進一步導致客戶流失。
全球戰略調整的驅動。許多外資銀行將中國市場的定位納入全球策略重組框架。例如，大華銀行自2018年起推動策略轉型，專注於中國—東協跨境業務，逐步剝離非核心的個人業務以提升效率。類似地，花旗退出個人業務後，轉而增加對企業和機構客戶業務的投入，包括申請證券和期貨牌照。
監理與合規挑戰。中國對個人消費貸款、聯合貸款等業務的審慎監理政策，進一步壓縮了外資銀行的獲利空間。例如，監理要求聯合貸中金融機構需承擔不低於30%的風險，這對資本實力較弱的外資銀行構成壓力。
在同業紛紛撤退的背景下，富邦華一銀行卻透過「逆周期操作」實現業務擴張，其策略既包含市場機會的捕捉，也隱含台資銀行的獨特定位與風險偏好。
逆勢收購與版圖擴張。富邦華一的激進策略最直觀的體現是頻繁接手外資銀行退出的個人業務。2024年，該行不僅完成大華銀行中國個人業務的收購（涵蓋帳戶、存款、貸款及財富管理產品），也接手了花旗中國停止服務後的信用卡分期還款餘額。此外，其分公司版圖持續擴張，2024年獲批籌建杭州分行，並在全國13個城市佈置24家分店。
差異化定位。台商與跨境金融。富邦華一的擴張並非盲目，而是基於其獨特的市場定位。作為大陸首家全牌照台資銀行，其核心客群集中於台商、跨境貿易企業及高淨值人士。例如，該行2023年透過收購花旗中國房貸資產，推動個人貸款規模成長54% ，佔比提升至57.67% 。這種「深耕細分市場」的策略，使其在跨國金融、貿易融資等領域形成差異化優勢。
母行資源與策略協同。富邦華一背靠台灣富邦金控（持股80% ），後者是台灣第二大金融集團，擁有豐富的跨境資源。母行的資金支援與全球網路為其在華擴張提供了保障。例如，富邦金控2023年淨利達60億新加坡元（約326億元人民幣），為其在華業務輸血提供了可能。此外，富邦華一透過整合母行在東南亞的佈局，強化中國—東協業務協同，與大華銀行的戰略退出形成鮮明對比。
合規風險的博弈。儘管富邦華一在個人消費貸款和聯合貸款領域動作頻頻，但其策略也面臨監管不確定性。例如，中國監管層對網路貸款業務的收緊政策（如《網路小額貸款業務管理暫行辦法》）可能限制其擴張速度。然而，該行透過「批次購置信貸資產」等方式規避部分風險，儘管這導致2023年撥備提列激增、淨利潤大幅下滑。
外資銀行在中國的進退選擇，本質上是全球化策略與本土化能力博弈的結果。富邦華一的激進擴張，揭示了台資銀行透過差異化定位和母行資源整合實現「超車」的可能性，但其對合規風險的承擔與長期盈利能力的考驗仍存隱憂。未來，無論是退出的外資銀行或是逆行的富邦華一，均需在監管適應、數位轉型與客戶黏性建構中找到平衡，方能在中國市場的潮起潮落中立足。 （數說的述說）