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阿里巴巴：唯一不變的是變化
2023年2月，查理·芒格在Daily Journal股東會上拋出一句爆論：“投資阿里是我最糟糕的錯誤，它不過是個該死的零售商。”
這位巴菲特的黃金搭檔，用最直白的措辭揭示了華爾街對阿里巴巴定價的共識——他們始終拒絕相信阿里巴巴能蛻變為亞馬遜那樣真正的科技巨頭。
阿里巴巴集團被貼上公認的標籤：大而不強的臃腫、貨架電商的明日黃花和“AI+產業”上的波瀾不驚。
2025年春節前夜的香港交易所，阿里巴巴還躺在10倍PE的估值泥潭中，這個數字不僅低於美股科技股20倍的平均市盈率，也與沃爾瑪等傳統零售企業無異。
但就在DeepSeek掀起的中概股全面價值重估之後，阿里巴巴卻一夜之間成為恆生網際網路中最耀眼的那一個，上演了一波“三年之期已到，恭迎龍王回歸”的戲碼。
個中緣由，來自阿里巴巴敢於擁抱變革的創業基因，以及堅持自我更新、戰略調整所深埋下的因與果。
1. “大公司通病”
在網際網路拓荒年代，伴隨著中國加入WTO，馬雲用 Alibaba 和 1688 撞開了中國製造的冰封之門。依靠淘寶天貓"免費開店+支付寶擔保"的策略，以中國式農村包圍城市的行銷策略，擠走一家獨大的ebay，在電商領域佔據中國網際網路半壁江山。
隨著支付寶的大面積推廣，阿里巴巴集團的業務與規模，乘著中文網際網路發展的東風急速狂飆。從消費到文娛再到線下新零售，業務範圍橫貫海內外，阿里巴巴儼然成為中國網際網路的一個龐然大物，吐納乾坤。
但正所謂打江山易，守江山難。
阿里巴巴幅員遼闊的商業帝國，註定需要面對未來每一個類股上出現的新興挑戰者。
隨著業務複雜度和市場競爭環境的變化，2015年馬雲為阿里巴巴設計出了“大中台、小前台”戰略，用多業務類股共用同一套支撐體系的方法，維持多線作戰的需要。
2015年的時候，流行喊麥的快手還未涉足直播帶貨，電商的後起之秀抖音還沒有誕生，小紅書也沒有成為國民百科全書。此時阿里唯一需要面對的對手，只有依靠微信紅包除夕“偷襲珍珠港”的微信錢包對支付寶造成的衝擊。
阿里巴巴本身掌握了國民級的使用者消費、支付、物流、信用等諸多核心鏈路資訊，公司利用集團最強大的資源來輻射各子業務，因此當時的中台策略足以應對競爭對手的挑戰。
中台戰略實際上是一個資源分配的問題，其目的就是降低資源的維護成本。簡單來說，就是用一套標準化的流程，集中力量辦大事，以不變應萬變。
阿里中台最成功的案例就是Lazada。2017年阿里巴巴從淘寶、天貓、菜鳥等業務單元抽調300餘名技術骨幹，在交易系統、廣告演算法上大量採用已驗證的商業模式，不到6個月就內完成了Lazada系統的全端重構。
在阿里“高舉快打”中台策略優勢顯露無遺之後，騰訊、百度、字節等一眾網際網路大廠，也爭相模仿阿里，在業務快速膨脹期內都依賴於中台策略實現了戰術上的“指那兒打那兒”。
龐大的中台建設背後，天平的另一端則是公司敏捷性的逐漸缺失。
大力出奇蹟的故事或許適用於淘寶、支付寶和阿里雲這些增量業務類股。但面對廣泛的存量業務，集團旗下餓了麼、高德、優酷、盒馬、銀泰所處的競爭格局，早就不是依靠“萬金油”打法就能破局得了的。
在日新月異、人才輩出的網際網路行業競爭裡，創意往往來的比資源更具殺傷力。而阿里的大中台策略，似乎成為了一個層層壘起的“數字巴別塔”。
例如淘票票從立項到上線耗時共18個月，業務孵化周期長，遠落後於美團的貓眼；餓了麼需跨多個中台部門協調，美團外賣則擁有獨立閉環的決策權力。
阿里在本地生活、短影片領域等新興領域被競爭對手迅速超越，中台策略的種種弊端的開始顯露出來。就連曾主推“大中台”戰略的阿里集團CEO張勇也在2023年的內部信中直言，“中台導致決策鏈路變長、響應變慢”，使得阿里巴巴無法應對拼多多、抖音等靈活競爭對手的衝擊。
2. 從“去中心化”到 “1+6+N”
古有雲，識時務者為俊傑。亦有雲，窮則思變。
在2021年，阿里巴巴集團開始推行“多元化戰略”，這一次依舊是由時任集團CEO張勇帶頭。開闢了中文網際網路“大中台”戰略的阿里，這一次再度一馬當先、刀刃向內，開始自我改革。
最大變化就是張勇將阿里集團分拆為中國數字商業、海外數字商業、生活服務、雲與科技四大業務管線，業務負責人分別承擔經營責任制，“分灶吃飯、業務包干”。
自此以後，阿里的幾大業務部門不再被強制要求使用中台的服務支援，改革後的中台更像一個“內部供應商”，而業務部門則成為了按需採購的“客戶”。
在張勇看來，中台戰略在以往網際網路公司橫向競爭時具有極高的效率，但是當市場進入存量競爭階段、開始追求縱向業務深度挖掘時，中台戰略則成為了“障礙性的樞紐”。當業務越來越複雜，中台戰略反而會造成大量的重複建設和浪費。
在瞬息萬變的市場環境中，阿里旗下夸克、高德、銀泰等這些新的業務，在不同的領域的業務周期都是不一樣的，而傳統的中台並非全知全能。如何快速響應競爭對手的行動，應該各業務部門自己的人來解決。集團要發揮各業務管線的主觀能動性，按照自己的思維邏輯來思考業務規劃，而不是說所有問題都圍繞著它是阿里巴巴集團大家庭當中的一員展開。
“去中心化”實施後的阿里成績斐然。2022年財報顯示，阿里非電商收入佔比提升至25.24%其中雲端運算業務表現較為突出，營收超600億元，佔集團總營收的比例達到9.31%。張勇要求阿里中台和外界供應商共同參與市場化機制的競爭，倒逼阿里中台壓縮成本提質增效，中泰營運成本佔比從2020年的12%降至9%。
“多元化戰略”只是阿里巴巴對自身架構的首次嘗試，但這樣的競爭力釋放在高層看來依舊不夠。
在2023年馬雲再度現身阿里園區後的第二天，張勇再度開啟了阿里巴巴成立24年來最徹底的組織調整：將阿里集團業務獨立建成淘天集團、國際數字商業、本地生活、大文娛集團、雲智能集團、菜鳥集團六大子公司及N個業務公司。
伴隨著阿里巴巴組織架構調整的是2022、2023兩年的人事大地震。據財報統計，在這兩年內阿里巴巴年均裁員2萬人。中台技術人員是主要的“被最佳化”目標，集團要求他們以競崗的方式加入各子業務集團，否則即被淘汰。
伴隨著人員的削減，阿里大中台戰略徹底成為歷史，取而代之的是面向愈發稀缺的使用者資源，開啟的敏捷靈活小集團、小後台的作戰模式。
在阿里23年重組一周年之後，馬雲在內部網路以一篇《致改革 致創新》的文章，肯定認為阿里已經重新回到效率至上的軌道上來。如他所言：時代變了，我們必須跟上時代，不僅僅要勇於承認並及時糾正昨天的問題，更是要面向未來而改革，這正是阿里巴巴不斷前行的原因。
3. 斷臂求生勇氣的B面，是對電商與AI的深度聚焦
2016年，剛剛成立才一年盒馬成為阿里進入線下零售業務的一場閃電戰。
在同年的雲棲大會上，馬雲第一次提出了 “新零售” 的概念。他十分自信地認為：“未來的十年、二十年，將沒有電子商務這一說，取而代之的是新零售。”
然而在8年後的今天，農曆新年前夕，阿里巴巴虧損400多億元的代價，出售銀泰、大潤發的股權，最終宣告近10年的新零售探索慘淡收場。
阿里新零售的折戟，很大程度上是由於電商思維慣性，疊加大中台戰略所造成的悲劇。
2018 年 “新零售生態啟領峰會” 上，大潤發新零售 COO 袁彬自豪的表示，阿里把試錯都做完了，鋪好現成的高速公路，大潤發直接跑就好。
早期大潤發主要以國內三、四線城市為基本盤（佔比70%）。阿里以近乎“一刀切”的方式對大潤發進行數位化改造戰略，例如全面切入以支付寶為主的支付體系，削弱了原本線下購物"直接拿走"的消費體驗。
阿里技術升級的快速落地，卻甩掉了大量沒有適應“電商模式”的普通消費者。
在“生鮮業務上”，大潤發原本所在地區的消費者習慣在傳統菜場買菜。阿里推行的“淘鮮達” 業務雖然很快建立了本地的銷售管道，但使用者習慣的轉變並不會跟著阿里一起“卷”，較慢的滲透速度直接導致了門店的人力、物力和倉儲資源的浪費。到了“新零售發展”的末期，同一個地區甚至出現了盒馬、大潤發優鮮、淘鮮達等多個生鮮品牌互相打架的局面。
儘管阿里後續推出大潤發 Super、小潤髮、M 會員商店等新業態，但其定位更像是盒馬、山姆的追隨者，而並非創新者。而這種模仿，則難以撼動前輩們在消費者心目中的優先順序地位。
2019 年，名創優品全球聯合創始人葉國富直接抨擊道：“新零售如果是線上 + 線下，是馬雲在幫自己拉業務，讓做線下企業的投入更多資金、精力做線上，這是一個巨大的坑”。
從2018年“新零售基礎設施”，到 2020 年轉向 “社區團購”，2022 年又回歸 “全域電商”，頻繁的業務重心調整暴露出阿里戰略上的模糊和搖擺。
面對持續萎靡的業務，阿里終於在2024年選擇快刀斬亂麻，頂著虧損也要斷臂求生。
這種果敢決斷力，源於管理層敢於正視戰略偏差的勇氣，更折射出集團以"刮骨療毒"式改革推動戰略糾偏與聚焦的決心。
阿里顯然已經認識到：比金錢更加寶貴的，是時間與機遇。如今不必花精力執著於一條下山的賽道。
過去的年輕阿里可能已經證明了自己有能力做任何事情，但如今成熟的阿里則對“什麼該做”、“什麼不該做”和“擅長做什麼”、“不擅長做什麼”的雙重邊界有了清晰的認識。
2023 年 9 月吳泳銘接任阿里集團 CEO，他確立了集團未來將只圍繞電商和阿里雲（AI）兩個重點方向投入資源。在阿里內部全員信中，吳泳銘強調：核心業務要長期投入，不賺錢的業務要盡快變現。
自此，阿里的戰略幾乎已經明牌：電商是腳下的路，AI則是阿里的未來。
24年11月阿里集團宣佈成立阿里巴巴電商事業群，全面整合淘寶天貓集團、阿里巴巴國際數字商業集團以及1688、閒魚等電商業務。再度“選賢舉能”，召回在外征戰多年的蔣凡再度擔任阿里巴巴電商事業群CEO。
在內容電商與“砍一刀”低價競爭攻勢趨緩的節奏下，淘天不僅活了下來，還活得挺好。去年四季度淘天營收、GMV、Takerate、88VIP訂閱數均保持良好增長。
通義AI業務則是阿里重新證明自身科技實力的一記重拳。通義實驗室推出了和DeepSeek同款的MoE（混合專家）架構的推理模型 Qwen-2.5 Max，斬獲全球數學和程式設計等單項能力排名第一，全部超越了 DeepSeek V3、Llama-3.1-405B。2月25日包含推理、聯網搜尋功能的QwQ-2.5 Max如期上線。
在2025財年的三季報中電商業務和阿里雲表現再度大放異彩。電商在默默無聞的角落逐漸穩固住了自己的基本盤，GMV逆勢上升；雲智能集團（即阿里雲）成為繼淘天集團後的第二大頂樑柱，季度營收增長13%，特別是AI相關產品收入連續六個季度保持三位數的同比增長，而三年3800億元的AI基礎設施投資規劃，則昭示著阿里期待依靠算力+大模型+SaaS業務，問鼎公有雲市場的巨大野心。
4. 尾聲
阿里發展史儼然就是一部中國網際網路的進化簡史。那個曾以“讓天下沒有難做的生意”顛覆傳統商業規則的阿里巴巴，在20多年的發展中不斷矯正以往戰略的失誤，積極選擇擁抱變化來適應新的挑戰。
那曾經低估阿里巴巴的資本市場也終將醒悟：也許未來算力電網的價值，將遠超貨架經濟的殘值。如今的阿里巴巴，在華爾街看來，已然恰似亞馬遜依靠AWS崛起前的臨界點。
曾經的敏捷而專注的阿里巴巴，正在歸來。 (新財富)