財富FORTUNE—這位企業家從巴菲特的接班人競賽中脫穎而出

“華倫，誰會接替你首席執行官的位置？”年復一年，每逢華倫·巴菲特和查理·芒格主持的年會問答環節，都會有人把這個問題拋給這兩位波克夏公司（Berkshire Hathaway）的傳奇領袖，這個問題或許也已經成為企業史上最常被問到卻從未得到解答的問題。二人的回答一直都是例行公事般的“董事會已經選好繼任人選，但我們不會透露其身份”，就像五公里徒步賽跑和時思糖果公司（See's Candies）的椰子糖果蘸醬展示一樣，這種問答已經成了年會的必備節目。

但在2021年5月1日下午（新冠疫情期間，該公司的年會改為線上上舉辦），我們終於迎來最終的“驚嘆”時刻，這件事情非常有名，當時97歲高齡的芒格說漏了嘴，在回答有關公司未來文化的問題時，他答道：“格雷格會守護好我們的公司文化。”

芒格的失言給這場有史以來最受關注、持續時間最長的首席執行官接班之謎畫上了句號。波克夏的投資者和關注者們立刻就反應了過來，其口中的“格雷格”就是格雷格·阿貝爾。兩天之後，巴菲特在接受美國消費者新聞與商業頻道（CNBC）採訪時證實，阿貝爾將在自己最終卸任後接掌公司。該公司於1970年進入巴菲特時代，當時還是理查德·尼克松擔任美國總統初期，反越戰抗議活動正在席捲大學校園，“貓王”埃爾維斯·普雷斯利還是最受歡迎的歌手。對預測波克夏未來的發展路線而言，這一消息具有重要的指導意義。

2018年年初，阿貝爾（現年62歲）被巴菲特和芒格任命為副董事長兼董事，讓其正式成為接替巴菲特職位的兩大熱門人選之一，另一熱門人選是阿吉特·賈因。自從那時起，阿貝爾開始負責所有的非保險業務，這些業務主要可以分為兩大類：一類是鐵路、航空航天和阿貝爾的老本行——能源，包括諸多知名企業；另外一類則是一系列知名消費品企業，從Dairy Queen、Brooks Running到本傑明摩爾（Benjamin Moore）塗料，不勝列舉。這種令人眼花繚亂的多元化持股構成了美國最大的非金融資產負債表，也貢獻了波克夏三分之二的非投資收入。現年73歲的賈因繼續主管保險業務。巴菲特本人則在其多年副手特德·韋施勒和托德·庫姆斯的協助之下管理著價值6,000億美元的巨額股票、債券和現金投資組合，順便說一句，前述二人也曾經是最高職位的黑馬候選人。

25年前，當波克夏開始涉足能源領域時，阿貝爾走入了巴菲特的視野。從2008年開始，作為波克夏能源公司（Berkshire Hathaway Energy）的首席執行官，阿貝爾組建了一個涵蓋公用事業、管道、天然氣工廠、風能與太陽能發電場以及龐大輸電網路的龐大組織，也成為了巴菲特帝國的支柱產業之一。如今，在阿貝爾的管理之下，這些企業的年收入大約為2,700億美元，如果單拿出來排名，波克夏能源公司能夠躋身《財富》美國500強的前10位（波克夏自身排名第五位），位次高於微軟（Microsoft）和雪佛龍（Chevron）。

在多年共事的過程中，他贏得了巴菲特的信任。阿貝爾在建立信任、發現交易機會和規避重大風險方面展現出了與“奧馬哈先知”（Oracle of Omaha）本人相同的手腕。巴菲特在2021年說過：“這個世界上有很多聰明人，但其中有些人卻做了很多蠢事。格雷格是那種永遠不會做蠢事的聰明人。”

長期以來，巴菲特一直防範著門口那些準備“釋放價值”的野蠻人，即便在他去世之後，波克夏依舊會保持強大的防禦能力。儘管巴菲特自2006年以來已經把自己一半以上的股票捐給了慈善機構[主要是蓋茲基金會（Gates Foundation）]，但他仍舊控制著波克夏超過30%的投票權。最近，他又修改了遺囑，將自己的全部財產留給了一個由其三名子女（霍華德、彼得和蘇珊）執掌的慈善信託基金。遺囑規定，子女們要在父親去世之後的十年內把這筆遺產用於慈善事業（其中可以包括他們的基金會）。因此，該信託基金持有的大量股票將讓那些激進分子在未來數年之內都很難對波克夏發起攻擊。此外，巴菲特已經指定霍華德接任董事長一職，進一步增強了企業集團的防禦能力。

當然，現年94歲的巴菲特尚未宣佈退休計畫，他於去年5月在2024年年會上的精彩表現也證明他的思維仍然一如既往的敏銳。問題是，波克夏的業績並不像以往那樣出色。從1965年到2003年，波克夏的年化回報率為19.8%，較標準普爾500指數（S&P 500）年均高出近10個百分點。而在過去十年，波克夏的年化回報率落後於標準普爾500指數。曾經在2002年至2017年期間領導多元化製造商霍尼韋爾（Honeywell）的高德威（Dave Cote）說：“企業集團存在的唯一理由就是回報高於標準普爾指數。”

但隨著信託公司持有的股票逐漸轉為B股，並被售出用以資助慈善事業，越來越多的投票權將流向外部人士，包括基金經理、交易所交易基金（ETF）和個人股東，這種轉變很可能會在阿貝爾的任期內發生。由於波克夏的估值接近1兆美元，私募股權公司或者工業巨頭很難對其下手。但隨著基金和個人股東獲得的投票權越來越多，貪婪的激進分子可能會讓情況變得越發複雜。

觀察者們稱，格雷格·阿貝爾（圖片攝於美國愛達荷州太陽谷，同行者為其妻子安德烈婭）擅於快速閱讀資產負債表。圖片來源：Kevork Djansezian—Getty Images

但通過對熟悉阿貝爾情況的人士進行採訪、研究他就個人背景和管理理念發表的演講以及他所取得的業績，我們可以看到，阿貝爾是一位與巴菲特頗為相似，但很可能會走出自己道路的領導者。

雖然巴菲特是全球最著名的商業領袖之一，但阿貝爾的背景、個人風格和管理哲學卻鮮為人知。除了曾經與巴菲特一起接受過一兩次採訪之外，他從未接受過商業媒體的採訪，他公開露面主要是在波克夏最近的三次年會上，去年他取代了芒格在主席台上的位置（芒格於2023年11月28日去世）。波克夏能源公司沒有讓阿貝爾接受採訪或者對本報導發表評論，不過巴菲特確實回覆了《財富》雜誌的電子郵件，他說：“我對格雷格十分滿意。不過我不會再接受採訪了。當人到了94歲這個年紀，跟不上節奏的可不止橋牌這一項活動。我依然有很多興趣，一些事情也能夠做得不錯。但也有很多事情已經不做或者做得很少了。”

歸根結底，波克夏的觀察者們只關心一個問題：華倫·巴菲特打造了華爾街有史以來最偉大的造富機器。但除了他之外，是否還有人（包括他親自挑選的接班人）能夠管好這台機器？

不出所料，巴菲特指定的繼任者平易近人，個性也非常討喜。瞭解阿貝爾的人都說，他身上有巴菲特的影子，不過沒有他老闆那眾所周知的表現力。阿貝爾在加拿大大草原上的一座小鎮——埃德蒙頓長大，該地號稱加拿大的“石油之都”，因為周而復始的“繁榮—蕭條”周期而聞名。他的母親是一名家庭主婦，有時兼任法律助理，父親則以賣滅火器為業。阿貝爾在接受霍雷肖·阿爾傑協會（Horatio Alger Association）採訪時回憶道：“這裡的居民有時可以找到工作，有時則處於失業狀態，但只要有家人和好朋友在身邊，你就有追求夢想的機會。”霍雷肖·阿爾傑協會是一個為特困生提供獎學金的組織，他一直是該組織的堅定支持者。

他幹過的第一個生意是蹬著自行車在鎮上向各家各戶派發廣告傳單，每發一份能夠賺到25美分。年輕的格雷格（照片上的他留著披頭士風格的蓬鬆髮型）後來又進軍廢舊汽水瓶回收行業。他不斷尋找更好的騎行路線，方便自己在放學回家的路上找到被丟棄的瓶子。每次他都可以撿到5個瓶子，到了周末，他的房間裡就會堆上20個舊瓶子，價值1美元。上高中時，他為父親的公司填充滅火器。

從孩提時代起，阿貝爾迷上了讓埃德蒙頓聞名於世的冰球運動，特別是受到埃德蒙頓油人隊（Edmonton Oilers）傳奇球星韋恩·格雷茨基英雄事蹟的影響，冰球也成了他的“一生所愛”。他的冰球啟蒙教練是叔叔——冰球名人堂（Hockey Hall of Famer）的成員希德·阿貝爾，後者曾經在底特律紅翼隊（Detroit Red Wings）和芝加哥黑鷹隊（Chicago Blackhawks）效力14個賽季。每天晚上，格雷格都要等到父母叫他回家吃飯時才肯離開冰場。這項粗獷的運動讓他懂得了友情的力量。阿貝爾說：“在打冰球時，你很快就會意識到，與單打獨鬥相比，為團隊效力能夠取得更大的成功。”在他的母親貝弗於2022年年底去世之前，他每年7月1日都會打電話給她，對埃德蒙頓油人隊簽約和未簽約的球員進行深入的批判性分析。

阿貝爾秉持的中部地區質樸的價值觀與他現在稱為故鄉的城市——得梅因的民風十分契合。得梅因長期以來一直是波克夏能源公司的總部所在地。他曾經在阿貝爾冰上競技場（Abel Ice Arena）執教過自己小兒子的冰球隊。該競技場位於該市的大型體育場RecPlex之中，由阿貝爾出資建造。今年，轉任助理教練的阿貝爾終於擺脫了主教練的壓力。他在得梅因的朋友們在接受我的採訪時說，如果你在艾奧瓦州博覽會（Iowa State Fair）或者卡爾加里牛仔節（Calgary Stampede）的年度牛仔競技大會上見到格雷格，你更可能會把他當成學校的老師或者當地的銀行家，而不是一位即將擔任美國商界最具份量職位的商界大佬。他的朋友、富國銀行（Wells Fargo）的退休高管馬克·奧曼說：“他的個性很適合這種場合。作為鄰居，他十分低調，樸實無華，和他一起在現場看埃德蒙頓油人隊的比賽或者在電視上看美國國家橄欖球聯盟（NFL）的比賽很有意思。”

奧曼還說，阿貝爾很幽默。在兩人觀看2024年的巴黎奧運會轉播時，阿貝爾開玩笑說，他終於想出了自己可以獲勝的比賽，“我大概能夠在艾奧瓦州的冰壺錦標賽上勝出”，調侃艾奧瓦州的冰壺比賽缺乏競爭力。

2024年，格雷格·阿貝爾在波克夏公司備受關注的年會上與群眾交流。圖片來源：Dan Brouillette—Bloomberg/Getty Images

道恩·法雷爾，現任管道巨頭Trans Mountain的董事長，曾經與阿貝爾有過業務合作，這段經歷讓二人成了朋友，她經常向阿貝爾徵求建議。法雷爾說：“在我面臨那種需要大智慧才能夠解決的問題、需要指導時，我就會找阿貝爾，那怕這些問題跟他沒有任何關係，他也總會花時間幫助我解決。”

據熟悉他的人說，阿貝爾樂於建立並培養牢固的人際關係。奧曼說：“他跟別人總是一見如故。如果讓我說那些特別外向的人，我不會想到格雷格。他不張揚，也不誇誇其談，但他有超強的親和力。沒有人比格雷格更適合當派對的主持人了。他可以用很平和的方式讓每個人都感到自己受到了重視，確保每個人都玩得很開心。”儘管阿貝爾的日程非常緊張，但他還是非常樂於為他人提供建議，即使這樣做不會給他帶來任何商業上的好處。特拉華大學（University of Delaware）的教授拉里·坎寧安曾經寫過幾本關於巴菲特的書，在提及阿貝爾時他說：“阿貝爾智力超群，但和他在一起時你會有一種奇妙的感覺，就是他不會讓你感覺自己愚蠢或者莫名其妙，也不會讓你覺得厭煩。”

高德威對阿貝爾在霍雷肖·阿爾傑協會的投入印象特別深刻。這位霍尼韋爾的前掌門是該協會的成員，阿貝爾曾經在2018年擔任協會主席一職，目前仍然是執行委員會的成員。高德威說：“我們是要為那些真正處於弱勢地位的學生提供獎學金，這些學生可能遭受過虐待，或者曾經與母親一起在汽車裡生活，見過母親遭受毆打。他們親眼目睹過毒品對自己生活的影響。阿貝爾為幫助這些孩子做了很多的事情。”高德威認為阿貝爾既有慈善家的風範，也很有人情味。他說：“考慮到格雷格的地位，他很容易變得冷漠、孤僻、明哲保身。我見過很多地位比他低得多的人比他裝腔作勢得多。”

阿貝爾之所以能夠在這場接班人爭奪戰中摘得桂冠，可能就是因為在所有的候選人中，他圓融外向的個性最像巴菲特，這種特點在商業上具有重大優勢。當然，你不會看到阿貝爾與內布拉斯加大學（University of Nebraska）的啦啦隊一起狂歡，在奧馬哈的街頭騎公牛，或者在《今日秀》（Today Show）節目中用尤克里裡琴演奏《My Way》，這些都是專屬於巴菲特的傳奇故事。不過阿貝爾也會用自己的方式來展現自己的鮮明個性。

他可以在波克夏的年會上流暢自如地表演“單口相聲”，手持麥克風，在觀眾中漫步，簡明扼要地介紹公用事業的技術細節。他擁有一種“坦蕩直率、所見即所得”的魅力，也正是這種魅力曾經幫助巴菲特贏得了所有人的青睞，從最初充滿敵意的監管者到那些性格頑固的創始人（他們只會把企業出售給自己深信不疑的人）。

據奧曼稱，阿貝爾具有一種“消化大量資訊”的能力。他甚至能夠速讀資產負債表和損益表，並在快速瀏覽的過程中提取關鍵資訊。巴菲特對阿貝爾的職業道德表示敬畏，他打趣道：“格雷格在得梅因找到了一塊可以一天工作超過48小時的小天地。”

這種對瞭解企業運作機制（特別是對瞭解每一美元的來源和流向）的渴求源於阿貝爾在阿爾伯塔大學（University of Alberta）求學之時。阿貝爾起初關注的是金融，後來為更好地理解資產負債表和現金流之間的相互作用，他又將注意力放在了會計上。1984年畢業後，他加入了埃德蒙頓的普華永道（PwC），幾年之後，他被臨時派往舊金山辦事處工作，即所謂“借調”。

1991年，阿貝爾成為美國第二大地熱能源生產商CalEnergy的審計員。正是在這一時期的學徒訓練中，阿貝爾獲益匪淺，並形成了自己的管理理念，他還遇到了日後影響自己整個職業生涯的良師益友。沃爾特·斯科特是巴菲特的兒時好友，曾經在波克夏董事會任職，當時他正打算通過收購陷入困境、債務纏身的CalEnergy來實現旗下土木工程公司Peter Kiewit Sons’的業務多元化。在他心中，負責這項工作的最佳人選是大衛·索科爾。時年35歲的天才少年索科爾當時才剛剛回到奧馬哈，他此前創辦了一家垃圾發電公司，並成功上市，在此過程中，索科爾發了一筆意外之財。Kiewit公司斥資2,800萬美元收購了CalEnergy的控股權，索科爾成為公司掌舵人。上任之後他做的第一件事情就是聘請自己手下28歲的審計員阿貝爾出任會計一職。

在Kiewit企業文化的熏陶之下，阿貝爾形成了受用終生的工作和談判方式。該公司奉行樸實無華、擼起袖子加油干、終生與公司同在的精神，這裡的員工建過水壩、修過橋樑、搭過石油平台，還在尋找機會的過程中不斷更換著工作地點。如果說索科爾是阿貝爾在交易方面的導師，那麼比他年長20歲的斯科特就是他在領導力方面的榜樣。2020年，在斯科特去世的前一年，阿貝爾在奧馬哈的一次慈善活動上採訪了這位自己過去的老闆。阿貝爾哄著斯科特講了許多早年間的故事，比如在農場耙乾草磨鐮刀、在大學時代的夏天睡在簡易工人宿舍的雙層床上為諸多歷史性項目[比如位於美國加利福尼亞州納帕的蒙蒂塞洛水壩（Monticello Dam）]繪製測量圖、在12年中換了18份工作等等。阿貝爾表示，他最喜歡的觀光活動就是參觀聖勞倫斯航道（St. Lawrence Seaway）和北達科他州的加里森水壩（Garrison Dam）等充滿紀念意義的地點，那裡正是斯科特年輕時工作過的地方。阿貝爾就像一名狂熱的粉絲，不斷勸說自己的偶像講述一個又一個故事，並在聽到故事之後不住感嘆：“真是太有意思了！”

CalEnergy繼續進行了一系列收購，包括一家英國的公用事業公司，這家公司在阿貝爾的管理之下賺得盆滿缽滿，贏得了斯科特的讚賞，斯科特還把這種讚賞之情轉述給了他的朋友華倫·巴菲特，後來又收購了大型電力供應商中美能源控股公司（MidAmerican Energy Holdings），還沿用了該公司的名稱。

科技企業家大衛·維特當時是CalEnergy的董事，親眼見過斯科特擔任董事長、索科爾擔任首席執行官、阿貝爾擔任財務總監的三人團隊的工作盛況。維特對他們追求收購的冒險精神驚奇不已，但他們只有在深入瞭解候選公司的財務資料，並且弄清楚可能存在的風險之後，才會果斷出手。維特告訴《財富》雜誌：“斯科特在用人方面獨具慧眼。”他發現阿貝爾既有個性，又有敏捷的思維：“格雷格謙遜、勤奮，你一眼就會喜歡上他。他很全面，沒有那種讓人頭疼的傲慢。而且他很擅於解讀資料”。

但受管制公用事業的吸引力在當時仍顯不足，20世紀90年代末，能源市場正處於“狂野西部”的瘋狂時期，投資者給了安然（Enron）、AES和Calpine等公司極高的估值倍數。這些企業在完全放鬆管制的州大舉建設輸電網路、發電廠、輸油管道和公用事業，或者為相關項目支付了高昂費用。中美能源控股公司持有的主要是受管制資產，這些資產在那波狂潮中遭到了忽視，但卻擁有後來者所缺乏的東西：壟斷地位和有保障的客戶。

但斯科特認為，這些超級穩定的賺錢機器肯定能夠吸引到他的好友華倫·巴菲特。正如巴菲特在2002年接受《財富》雜誌撰稿人蘇安迪（Andy Serwer）採訪時所說的那樣，斯科特專程從奧馬哈飛往加州卡梅爾參加了自己妹妹伯蒂家的聚會，目的很明確，就是說服波克夏的創始人收購中美能源控股公司。斯科特後來離開了Kiewit，轉而領導從後者拆分出的光纖公司Level 3。巴菲特回憶道：“沃爾特把我拉進一個房間，聊起了這家公用事業公司……他曾經試圖向華爾街解釋該公司的業務，但並未贏得分析師們的青睞，因為那些傢伙想找的是像AES和Calpine這樣可以快速帶來交易回報的公司。”斯科特問巴菲特是否願意加入他和索科爾、阿貝爾的團隊，將中美能源控股公司私有化。

向來逆勢而為的巴菲特很喜歡這個主意。1999年10月，波克夏宣佈收購中美能源控股公司的控股權，斯科特成了公司的少數合夥人。隨著放鬆管制的熱潮轉冷，中美能源控股公司迅速成為首選的困境買家。2002年，Williams Companies以9.6億美元的價格將其從起於落基山脈（Rocky Mountains）通向拉斯維加斯和加利福尼亞的克恩河管道（Kern River Pipeline）賣給了中美能源控股公司，較兩年之前的價格低了數億美元。索科爾和阿貝爾又以9.28億美元的價格從瀕臨破產的Dynegy公司的手中收購了北方天然氣公司（Northern Natural Gas Co.），該公司的管道網路從德克薩斯州的二疊紀盆地（Permian Basin）一直通往美國的上中西部地區（Upper Midwest），長達17,000英里（約27,358.85千米）。相較於幾個月之前Dynegy公司為購買該筆資產向安然公司實際支付的價格，這一價格低了大約6億美元。據蘇安迪報導，巴菲特在講述這些大賺交易時，就像“釣到了巨型金槍魚”一樣津津樂道。

從2007年開始，巴菲特開始安排索科爾接管那些陷入困境的子公司，首先是隔熱材料與屋頂生產商Johns Manville，然後是NetJets公司。次年，阿貝爾升任中美能源控股公司首席執行官。儘管作為巴菲特手下的“救火隊長”，許多投資者相信索科爾是可能的接班人之一，但在2011年，因為索科爾購買自己建議巴菲特收購的路博潤（Lubrizol）化工公司的股票的行為引發了外界質疑，所以他突然辭職，（波克夏后來收購了這家公司）。《財富》雜誌通過電子郵件聯絡了索科爾，但並未收到回覆。

但阿貝爾的上位已經成為定局。索科爾離職之後，阿貝爾成為波克夏能源業務的負責人，在持續保持利潤增長的同時，他還利用波克夏雄厚的資產負債表繼續推進對外收購（主要是廉價收購），並且把全部現金流都用在了維持、發展旗下的業務上，獲得了巴菲特所推崇的強大的複利效應。

1997年，CalEnergy的收入為23億美元，利潤為1.39億美元。到2022年，波克夏能源公司的銷售額已經達到264億美元，利潤高達39億美元。在俄勒岡州和加利福尼亞州北部的克拉馬斯河（Klamath River）沿岸，為解決因為水電大壩影響印第安部落漁場而帶來的爭端，阿貝爾巧妙地與印第安部落進行了接觸，如此一來，既避免了波克夏公司深陷窘境，又提高了公司在環保人士和監管機構心目當中的聲譽。阿貝爾達成了一項協議，只要波克夏能源公司營運該大壩的時長足以收回部分投資，並且能夠通過發行州債券和進行特別提價的方式來支付關閉大壩的費用，該公司就將關閉大壩。

無論是在2008年到2018年間擔任波克夏能源公司首席執行官期間，還是在從那時起負責管理所有工業業務期間，阿貝爾都證明了自己是一位堅韌不拔、親力親為的領導者，或許他也可以算是美國綠能發電基礎設施的主要建設者和投資者。他不僅帶頭大力發展太陽能，而且波克夏現在也已經成為美國最大的受監管風力發電公用事業公司，在德克薩斯州、加利福尼亞州和整個中西部，特別是艾奧瓦州，都營運有風力發電場項目。在去年5月舉行的2024年年會上，阿貝爾宣佈，在幾周之前的地球日（Earth Day）當天，強風帶動呼呼作響的葉片，將電力送去了千家萬戶，中美能源控股公司在艾奧瓦州的80多萬使用者所用電力100%源自風力發電。（2022年年中，波克夏收購了斯科特遺產中和阿貝爾手中該公司未持有的8%波克夏能源公司股票。通過出售其持有的1%股票，阿貝爾獲利8.7億美元。）

這項有史以來規模最大的水壩拆除工程已經於今年早些時候完成，克拉馬斯河現在可以從沙漠順暢地流向海洋，很快就將能夠為部落的漁民帶來豐收的喜悅。阿貝爾在2015年的一次視訊採訪中介紹了自己的談判風格，關鍵在於“如何與（對方）進行接觸？如何才能讓彼此成為長期的合作夥伴？”

在製造、服務和零售業務類股[總市值為1,650億美元，覆蓋除鐵路、能源以外的數十家企業，從NetJets到本傑明摩爾塗料再到克萊頓房屋公司（Clayton Homes），不一而足]，他把營業利潤率從2017年的4.9%提高到了2023年的7.6%。

與巴菲特知名的拱手而治不同，阿貝爾對細節特別關注。最近剛剛卸任Brooks Running公司首席執行官一職的吉姆·韋伯透露說，阿貝爾每年都會數次造訪這家跑鞋製造商的西雅圖總部，討論戰略問題。韋伯在2021年年會上接受採訪時說：“如果你的業績不佳，他就會告訴你，然後你需要在幾個月之內讓業務重回正軌。”

“格雷格不會對落後者聽之任之。”特拉華大學的坎寧安對《財富》雜誌表示，他與阿貝爾很熟。“如果你表現不佳，就會接到格雷格的電話。”巴菲特本人也有過類似的發言，其在2023年接受美國消費者新聞與商業頻道採訪時說：“（格雷格）可能比我更嚴一點，他比我更加擅長做這種鞭策後進者的工作。鞭策完之後他還能夠面帶微笑，讓你在離開時對自己感覺十分滿意。”

雖然看起來阿貝爾接掌的是一家業務穩定、經營良好且擁有輝煌歷史的企業，但其實波克夏本身也是問題重重。該公司最近的業績還算不錯，但與過去相比已經遜色許多。造成這種局面的部分原因是過去欣欣向榮的大型子企業公司的業績欠佳。汽車保險巨頭Geico在利用遠端資訊處理技術開展風險定價方面遠遠落後於前進保險公司（Progressive），市場份額遭到主要競爭對手的蠶食。波克夏能源公司的利潤自2022年達到頂峰之後開始下滑，主要是因為野火給房屋和企業帶來了巨大的損失。過去幾年，伯靈頓北方聖達菲鐵路公司（BNSF Railway Company）的回報率在美國五大鐵路公司中一直墊底，巴菲特曾經表示，該公司需要大力“重設成本結構”。就連巴菲特也承認，波克夏的投資組合中存在一些長期表現不佳的低效企業。

阿貝爾可以通過拉動三大槓桿來提升波克夏的整體業績，並且為業績不佳的公司“補充能量”。但這些做法都會影響波克夏長期以來的競爭優勢，也是其生態系統的核心特質，即子公司的獨立性。傳統上，波克夏的藍圖就是以優惠的價格收購已經盈利且擁有優秀管理層的企業，並給予它們幾乎完全的自主權。亞當·米德說，正是這種自由度讓波克夏無需通過拍賣就能夠買下理想的目標公司。亞當·米德是一位理財經理，曾經撰寫過一本記錄波克夏的財務歷史的權威書籍。

第一種可能策略是：為各位首席執行官設定利潤目標，如果無法達成，則設定改進時間表或者乾脆換人。巴菲特自己也承認，自己很少或者從未提出過如此嚴格的要求。Dairy Queen的首席執行官特洛伊·巴德說：“他會像任何優秀的管理者一樣指出我們的問題。”最近的一個例子是現年47歲的亞當·賴特，作為阿貝爾的得意門生，其曾經在管理中美能源控股公司時取得亮眼業績，阿貝爾將其派至卡車休息站巨頭Pilot Travel Centers負責相關業務。賴特曾經在美國國家橄欖球聯盟打球，司職中後衛，巴菲特稱讚他是“一位了不起的高管”，如今，賴特已經開始改造那些老舊的便利店，讓公司的財務狀況變得更加穩健。

阿貝爾還可以任命高層副手們來擔任不同營運集團的負責人，波克夏過去從未有過這種結構，但現在可能需要進行這種調整。值得注意的是，阿貝爾能夠從賈因那裡得到很多幫助（賈因在打造和營運保險特許專營業務方面成績斐然），他還很可能會依靠庫姆斯和韋施勒來管理巨額的股票和債券資產。

極具傳奇色彩的首席執行官教練拉姆·查蘭說：“格雷格無法同時管理投資組合中的80多家公司”。馬里蘭大學（University of Maryland）的教授大衛·卡斯（David Kass）認為，阿貝爾可以把非保險業務按照行業分成若干小組，比如每組20家公司。

第三是整合購買力、統一營運思路。霍尼韋爾和丹納赫（Danaher）等成功企業集團都通過共同競購原材料、零部件，並在各個工廠推廣“最佳實踐”提高了效率。波克夏也的確實現了協同效應，不過主要是財務上，比如，公司總部能夠向克萊頓房屋公司提供貸款，利率低於該住宅公司向銀行或者債券持有人貸款所需要支付的利率。但正如米德所指出的那樣，波克夏並未採取任何類似鼓勵下屬單位聯手採購鋁或者半導體，又或者交叉銷售Geico保險的措施。

巴菲特承認，考慮到公司龐大的規模，波克夏已經不可能再獲得前四十年那樣高額的回報。但他認為自己創辦的企業應當可以實現比標準普爾指數高出一兩個點的業績。目前最好的辦法就是阿貝爾在大多數時候堅持波克夏過去的成功經驗，即扮演最後買家的角色，在危機來臨時能夠隨時開出數十億美元的支票，買入低價資產。在股價看起來處於低位時增加股票持倉，在股價處於高位時賣出減持。在波克夏售出的股票低於真實價值時開展回購。

而那個價值究竟是多少，卻沒有人可以比格雷爾·阿貝爾更清楚，或許連巴菲特也是如此。（財富中文網）