泉心泉意

大雨將至，“雨戰大師”開始準備超車了。

如果你的公司價值100億美元，這是一個讓你可能翻十倍的機會。而如果你的公司剛剛起步，你有機會擊敗那些你從未想過能擊敗的對手。

最終的比賽排位，完全取決於我們此刻決定如何應對。

——Sequoia Capital合夥人 拉維·古普塔

AI公司Anthropic的創始人達里奧·阿莫迪（Dario Amodei）將AI比作“資料中心裡的天才國度”，其中彙集了各行各業的天才供我們呼叫。

您的公司是否在利用這個“天才國度”？

您的公司是否能夠與那些已經利用“天才國度”的公司競爭？

比賽正在發生變化，未來幾年，您所在行業的排行榜也將發生劇變。

以上文字摘自文章《AI or Die》，作者拉維·古普塔（Ravi Gupta）是Sequoia Capital的明星合夥人。

作為矽谷頂尖投資人，拉維是多家AI公司的董事，也是擁有100億市值的美版“美團跑腿”Instacart的原首席營運官、首席財務官及現董事會成員。

因為《AI or Die》這篇文章的影響力太大了，所以另一位著名投資人帕特里克•奧肖內西（Patrick O'Shaughnessy）立刻邀請拉維上了一期播客，請拉維全方位地分享自己最新的關於投資的思考。

帕特里克是Positive Sum風險投資公司的創始人兼CEO，也是O'Shaughnessy資產管理公司的名譽主席。因為他濃厚的投資背景和產業背景，所以他提的問題特別好，非常在點上。

兩個人滔滔不絕地聊了幾個小時，拉維基本上在這次聊天中，把自己近期關於投資的思考，未來的投資風潮，以及用什麼標準來選拔被投企業創始人的這些想法，都系統性地闡述出來了。【泉果探照燈】把整個訪談整理出來之後，發現有將近2萬字。

為了方便大家閱讀，【泉果探照燈】將訪談實錄分模組進行了整理，以下核心摘要，供您在1分鐘內快速瀏覽，並決定是否繼續精讀：

【1】問：AI創業者可以用哪些方法來決定創業方向？

答：最極端的情況：程式設計師將所有公司按市值、員工數量和NPS（淨推薦值）排序，然後選末尾的公司，用AI進行複製或者激進改造，比如採取敵意收購等等。

【2】問：你在投資中如何使用AI工具？

答：AI的能夠以驚人的速度，識別那些我們難以覺察的模式。你可以給AI一個思考標準和框架，讓它幫你找出那些適合收購的標的公司。

【3】問：AI時代，你最看重的被投企業的創始人，都具有哪些特質?

答：特質1，看創始人是不是“超級應變者”；特質2，看創始人有沒有“難以置信的謙遜”。

【4】問：未來在AI領域會出現哪些和以往不同的投資趨勢？

答：小公司風潮。

【5】問：對於這次的技術革命，CEO們能不能觀望下，在AI技術達到“平衡態”後，再做戰略決策？

答：在這個問題上，你不能外包你的思考，另外，在一件非常重要的事情上，如果你有了一個“方便”的信念，那麼你真的需要再次審視它是否合理。

【6】問：AI對你的個人生活有什麼影響？

答：說實話，我做的第一件事，是和我的妻子討論，該如何教育孩子。我和妻子意識到，可能無法教孩子某些具體的技能，但可以教一些行為、情感和思維方式。所以結論是：我們必須確保他們有雄心、有好奇心，有韌性、適應性強，並且高度自主。我覺得，這和我們討論的公司變革是相通的。在AI時代，一家公司同樣需要這些特質。

以下為2萬字訪談實錄精編：

引子：

一次有點尷尬的盡調訪談

拉維在訪談開始，講述了自己一次真實的盡調經歷：

最近，我和一家公司的董事會成員共進晚餐。真希望他沒在聽這期節目，因為我要說的故事會有點尷尬。

我對這家公司的業務並不熟悉，而我希望和他進行一次有建設性的對話。

在晚餐前的20分鐘，我打開了當前最新的AI模型想來“抱佛腳”。

我輸入了以下內容：“我是一個經驗豐富的投資人（請允許我自誇一下），20分鐘後要見一位公司高管，但完全沒做準備。我需要在10分鐘內瞭解這家公司的核心業務，重點關注四五個問題，最好還能給對方提點靠譜建議。我的需求清楚嗎？”然後勾選了“深度研究”（Deep Research）模式。

AI回答我：“不夠清楚，您說的四五個問題具體指哪些方向呢？”

我趕緊花了幾分鐘整理問題要點輸進去，然後在去餐廳的路上，我閱讀了AI生成的一篇簡明報告。

結果在晚餐的時候，對方還挺驚訝，以為我提前做了詳細的功課。

但這次體驗讓我很震驚：“天哪，20分鐘就能摸清一家公司的門道？”這才是AI該有的工作場景。

這種用法和“幫我總結郵件”完全不是一個等級。

帕特里克和拉維關於AI時代投資方法論的談話，就從這個有點尷尬的小插曲開始了……

提問者【帕特里克】, 以下簡稱【問】；

回答者【拉維】, 以下簡稱【答】；

泉果視點註釋，用紅色表示。

問：AI創業者可以用哪些方法來決定創業方向？

答：最極端的情況：程式設計師將所有公司按市值、員工數量和NPS（淨推薦值）排序，然後選末尾的公司，用AI進行複製或者激進改造，比如採取敵意收購等等。

問

拉維，幾天前你發給我一篇你寫的文章，題目叫《AI or Die》（要麼AI，要麼淘汰），這個標題很有意思，我知道你最近一直在深入思考這個話題。能否分享一下你撰寫這篇文章的初衷？是什麼觸發了你的思考？這對未來有哪些潛在影響？

答

最近，大家都看到了AI新模型的進展，它們推出得實在太快了。前一天你還在用某個模型做事情，第二天新模型就出來了。

首先，是我在Sierra公司的見聞，我在它的董事會任職。

泉果視點註：Sierra是由OpenAI董事會主席Bret Taylor和前Google虛擬現實團隊負責人Clay Bavor共同創立的AI客服公司。

Sierra聯合創始人克萊·巴沃爾（Clay Bavor）給我做演示，他問AI模型：“我的指令清楚嗎？還有什麼我可以做的能讓你更清楚我的要求嗎？”

我從來沒想過要問模型這類的問題。而模型居然回答說：“你能不能再澄清一下這幾個點？”

這個互動讓我很驚訝。

第二件事，是我有個朋友從一家AI模型公司跳槽去了另一家。我詢問原因，他說：“過去三個月裡，AI的進展速度太快了，我覺得必須去這家新公司才能跟上最新的發展。”

這樣的事情很多。引用一下我的好朋友馬特•科勒（Matt Kohler）的話，他說：“我的工作不是預測未來，而更早地感知當下。”（My job is not to predict the future, it's to notice the present first.）

但是突然間，我感覺到的“當下”，和我之前的認知完全不同了。

泉果視點註：馬特·科勒是知名風險投資人，他是風投公司Benchmark Capital合夥人，曾任Facebook負責產品管理的副總裁。他因為早期投中Uber，獲得了600倍回報。

於是，我開始更多地嘗試使用AI模型。雖然我只是淺嘗輒止，但它的潛力讓我震撼。作為一個生活在矽谷、從事風險投資的人，我都感到如此驚訝，我不禁在想：其他人會不會也有同樣的感受？

問

你認為關於“AI or Die”，最極端的情況是什麼？

答

如果你看看達里奧·阿莫迪（Dario Amodei）去年十月那篇文章中的觀點，他描述了對強大AI的設想：“這就像資料中心裡的一個國家，裡面全是天才，而這些天才的能力向所有人開放。”

泉果視點註：達里奧·阿莫迪（Dario Amodel）是AI公司Anthropic的創始人兼CEO，他在去年10月發佈了萬字長文《Machines of Loving Grace》（仁愛機器），討論了AI對人類社會的長期影響和安全保障。

山姆·奧特曼也表示，十年後，每個人(EVERYONE)都會比今天的任何人(ANYONE)都更強大。

如果你細細琢磨這句話，默默在心裡重複一遍，你會發現，這簡直讓人難以置信。

泉果視點註：OpenAI的CEO奧特曼這句話的原話是，“十年後，也許地球上的每個人能取得的成就，都比今天最有影響力的人更高。”其理論依據是，“到2035年，每個人都應該能夠呼叫相當於2025年全人類智慧總和的智力資源”。

所以，“AI or Die”的意思是，上面這些人的觀點，哪怕只有一部分是正確的，未來也將會發生翻天覆地的變化，而且這些變化將影響到每一家公司和每一個人。

我認為最極端的情況可能是這樣的：

一群開發者在週五晚上聚在一起，用AI工具根據市值、員工數量和淨推薦值（NPS）等指標，對現有公司進行排序，找出那些員工最多但NPS最低的大公司，然後比賽誰能用AI更快地重建起核心業務和模式。

這聽起來很瘋狂，但如果AI真的像我們想像的那麼強大，那這就不算瘋狂了。

泉果視點註：淨推薦值(NPS)是衡量客戶滿意度的指標。“員工最多，但NPS最低”，意味著這家公司規模很大，但是有明顯改進空間。

而更現實的情況是：

任何阻礙你擁抱變化的事物，都會成為巨大的限制。無論是你公司裡繁複的結構，對季度盈利的執著承諾，還是你個人對變革的抗拒——如果AI變化真的如我的直覺所判斷的那樣迅猛，任何削弱你敏捷性的阻礙，都會成為大問題。

問：你在投資中如何使用AI工具？

答：AI能夠以驚人的速度，識別那些我們難以覺察的模式。你可以給AI一個思考標準和框架，讓它幫你找出那些適合收購的標的公司。

問

在你提到的那個極端假設裡，程式設計師將所有公司按市值、員工數量和NPS（淨推薦值）排序，然後選末尾的公司，用AI進行複製或者激進改造，比如採取敵意收購等等。我想知道，你如何看待這樣的篩選過程？你如何評判哪些公司會在AI變革中會被替代，而哪些會因此受益？

答

這是個很好的問題，也相當具有挑戰性。

但我認為，當我們說AI比想像得更強大的時候，它的確是如此。借用我朋友的觀點，AI的優勢在於，能夠以驚人的速度，識別那些我們難以覺察的模式。因此，不妨更大膽地去思考如何去利用這一性能。

別讓人類的模式識別效率限制你。

舉個例子，你可以給AI一個思考標準和框架，讓它幫你找出那些適合收購的標的公司。

首先，在AI相關的領域，你要問的一個非常重要的問題是：6個月之後會怎樣？

矽谷創業教父保羅·格雷厄姆（Paul Graham）在一條推文中提到：在AI領域處於最前沿的人，應該去建構那些目前還不起作用且成本過高的東西。因為，你知道，模型在未來3到6個月會變得更好，而且成本可能會降到過去的百分之一甚至更低。

第二個我思考的問題是，你是否能成為其他公司AI戰略的一部分？

假設大多數公司無法自行實現AI升級，那麼是否可以有一家公司來輔助他們？你是否能成為他們的未來之路？如果你可以，那你就能承諾你的客戶，在迅速變化的世界中，你是他們應對變化的途徑。這樣的公司是極其有價值的，因為AI會越來越好。

第三點，可能不會完全回答你的問題，但我認為和那些可能不利的公司相關。那就是，任何降低你敏捷度的、任何阻止你適應和改變的事情，都比以前要讓你痛苦百倍。這是我們在評價公司時要考慮的。

你知道嗎，其實很多東西都是“沉沒成本”，不僅是花過的錢，做過的事，還包括你說過的話。

這讓我想到微軟CEO薩蒂亞·納德拉。在2022年第四季度財報的電話會上，他談的還是“元宇宙”概念。

但是看看微軟現在財報電話會，薩蒂亞在說關於AI的1000億美元資本支出。他還會關心2年前自己說過什麼嗎？不會，他唯一關心的是接下來會發生什麼。

我認為，許多公司都會被他們曾經說過的話束縛，這種與過去的自己保持一致的渴望，正在阻礙他們擁抱此生中最大的一次科技變革。

問

AI的最新進展對你的投資策略有影響嗎？比如你尋找標的公司的方式、評估標準或者對創始人的要求，有沒有什麼變化？現在我們看到了很多的“小而火”的網紅公司，估值很高，發展速度快得嚇人，但很難說它們到底值多少錢。和前兩年比，你在實際投資操作上有哪些不同？

答

我特別喜歡一個概念，是從我合夥人帕特・格雷迪那裡聽到的。

我們投資公司，看的是（增長）斜率，而不是（基礎）截距。（We invest in slope, not intercept.）

泉果視點註：這裡套用了數學的概念，在直線方程 y=a+bx中，a是截距，即直線的“起始位置”，類比公司的現有基礎，而b是斜率，即直線的“傾斜程度”，代表公司的未來潛力，高斜率就意味著更高的增長速度。

如果把這個概念發揮到極致，就意味著，對於特別優質的項目，多花點錢投資也是值得的。但關鍵是，得早點發現這些公司，並且搞清楚它們未來的發展方向。

這就又回到了一個問題上：高斜率公司的創始人需要具備什麼特質？

我之前提到過雄心、好奇心、韌性、毅力和適應能力等等。但在這些特質中，韌性和毅力一直都是優秀創始人必備的。而我認為，現階段越來越重的特質，是敏捷性和適應性——這是“超級應變者”（World-class Reactor）的關鍵。

也就是說，當面對新資訊時，願意迅速應變，甚至會主動去挖掘更多新資訊，不會抱著固有的觀念不放，而是隨時審視和更新自己的想法。但關鍵是要認識到，不能對任何事物過於執著。

這可能算是個新變化吧，再加上那些最優秀的公司增長潛力會更大。

我覺得以後的趨勢就是，好公司會越來越值錢，而平庸的公司就沒那麼值錢了，這種差距會越來越大。這既讓人興奮又讓人敬畏，畢竟在投資的時候，你得做出正確的選擇才行！

因此，要找出哪些公司在真正擁抱這些變化，那就是你的投資機會。

問

關於“超級應變者”這個概念，讓我想起你此前經常說的“世界級預測者”（World-class Predictor）和“世界級應變者”（World-class Reactor），你能展開說說嗎？

答

這真是一個很適合我的問題，因為它的答案，剛好能結合兩件最喜歡的事情——商業和體育，儘管它們看起來可能毫無關係。

泉果視點註：拉維以商業和體育跨界知名。拉維有一檔很出名的播客《Glue Guys》（粘合劑），就是和橄欖球明星三屆NFL職業投球手Alex Smith和邁阿密熱火隊的兩屆NBA冠軍Shane Battier一起錄製的，“Glue guy”源自體育術語，指在場上和場下都能凝聚團隊的球員，他們不一定是球星，但能提升團隊整體表現，該播客也在粘合商業與體育中尋找新的啟發。

杜克大學籃球隊的傳奇教練——邁克·沙舍夫斯基，綽號“老K教練”（Coach K）。他說：“我不是世界級的預測者，但我是世界級的應變者。”

老K當時說這句話有一個背景，那一年NBA的選秀規則發生了突然的改變，嚴重的衝擊了所有的大學籃球的聯賽規則——本來大學的籃球陣容可以很穩定的，不少球員是在大學踏踏實實打四年比賽，但選秀新規之後，很多明星球員只在大學打一年校隊，就要直奔NBA。

泉果視點註：NBA在2005年修改選秀規則，之前是允許高中生直接參加選秀，此後要求球員年滿19歲且高中畢業至少一年才能參選，該項規定促使許多頂尖高中球員選擇在大學打一年籃球過渡，然後參加NBA選秀，這種現象被稱為“One-and-Done”（打一年就撤）。這對大學籃球影響很大，導致大學球隊需要頻繁調整陣容。

老K說：“我根本無法預測規則會這麼改，我也不知道未來會怎樣。但既然遊戲規則變了，我就盡全力適應新遊戲。”

泉果視點圖註：“老K教練”在杜克大學男籃任教42年，獲得了5次NCAA全國總冠軍，培養出了多位著名球星，如科比·布萊恩特、卡洛斯·布澤爾、德懷恩·韋德。

老K的這個觀點對我幫助很大，尤其是在思考未來時。

對於預測未來，矽谷有很多聰明人，全球各地也有很多頂級人才，但我沒有那麼高的智商，也沒有那個能力。

不過，有一件事我能做到，就是快速應對新的變化。但對我來說，擁抱變化本身也是一種能力，它是我能掌控的事，也是整個團隊能掌控的事。而對那些能靈活應變的人來說，現在這個時代，機會無處不在。

擁抱變化的難度，不像創造一個全新的數學定理那樣高不可攀，它不需要你天生比別人聰明，而像堅持健身一樣，只是需要更多自律，這是一件每個人都能做到的事。

問

在過去三個月裡，有哪些對話對你的投資產生了最大的影響？

答

有很多。但這些對我影響最大的談話，在狀態上都有一個共同點，那就是一種“難以置信的謙遜”。

所有的對話都不是斷言，而是充滿好奇的探尋。他們總體的態度是：“哦，天哪，現在發生了太多事情。我需要更接近核心，我得去探尋真相。”

這種謙遜是我現在投資時最看重的品質。

我曾聽到Collison兄弟中的一位說過，他們會“帶著掠奪性的求知慾在傾聽”（listen with predatory curiosity）。你能想像那種狀態嗎？就是那種強烈的渴望：“我真的很想知道你在做什麼？你為什麼這麼說？我想要瞭解更多。”

我認為，那些即將做出偉大成就的人，真的願意去改變，充滿好奇心，而且非常謙遜。

泉果視點註：來自愛爾蘭的Collison兄弟，是市值近千億的矽谷獨角獸Stripe的創始人。Stripe提供一站式全球支付平台，被稱為“支付巨無霸”。

問：未來在AI領域會出現哪些和以往不同的投資趨勢？

答：小公司風潮。

問

你如何重新思考公司的組織結構？

答

就像我們討論過的，一個關於小公司趨勢正在開始出現。

問

小公司風潮（Small team meme），對吧？

答

HubSpot的達米什·沙阿（Dharmesh Shah）說過，SMB不再代表“中小型企業”（Small and Medium Businesses），而是“小而強大的企業”(Small and Mighty Businesses）。

泉果視點註：達米什·沙阿（Dharmesh Shah）是HubSpot的聯合創始人兼CTO，HubSpot是一家基於雲端運算的SaaS（軟體即服務）公司，其產品以易用性和一體化著稱，特別適合中小型企業（SMB）。

所以如果你從這個前提推演，也許小公司比我們想像的更好，更有優勢。問題是為什麼？

我認為，擁有大量員工有很多隱性成本，我們之前都討論過，協調和管理就是一個隱性成本。就像微軟，沒有人懷疑薩蒂亞的勇氣，但是你真的會擔心龐大的組織可能會拖累他們。

過去，人們常以團隊規模來衡量一家公司的地位，其實今天仍然如此。

創業者常被問到：“你有多少員工？”這被視為公司代表進展階段的某種指標。但從“小而強大”的角度看，擁有小團隊可能比龐大組織更具優勢。

畢竟，如果一個20人的公司，可以做到以前20人公司永遠做不到的事情，那麼找到20個優秀的人比管理一個10000人的組織要容易得多。

新的效率標準，可能是員工的“人均魔法比率”（Magic per Employee）。

AI賦能帶來的效率“魔力”當然可以用收入來衡量，如果你想用一個非常粗糙的標準，高“人均魔法值”的理念意味著，有人會因此而驚訝：“天哪，你們用10個人就做到了這些？”

問：對於這次的技術革命，CEO們能不能觀望下，在AI技術達到“平衡態”後，再做戰略決策？

答：在這個問題上，你不能外包你的思考，另外，在一件非常重要的事情上，如果你有了一個“方便”的信念，那麼你真的需要再次審視它是否合理。

問

如果一個CEO覺得“好吧，我明白了，這很酷，我喜歡在週末用GPT，我也理解它的魅力，但是我擔心將整個公司往這個方向轉可能是一場徒勞。這可能需要太長的時間，或者變化太大，無法在實際應用中奏效。那麼就像此前的元宇宙，我也許會浪費兩年的時間，結果一無所獲還搞砸了公司。所以我願意再等幾年，觀察這些技術的發展以及何時達到平衡態。”

我會成為傑弗裡·摩爾（Geoffrey Moore）所說的“第三類人”，既不是早期採用者，也不是早期大眾，而是晚期大眾，我覺得這也沒問題。

泉果視點註：傑弗裡·摩爾（Geoffrey Moore）是組織理論和行銷專家，他在《跨越鴻溝》中提到，在產品生命週期中，根據使用者接受的不同階段，劃分了五類技術消費人群：創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾和落後者。

答

我理解這種疑慮，因為當我們並不身處在公司管理者的位置上，說很多話是非常容易的。我對此的回應是，在這個問題上，你不能外包你的思考，你不能因為別人說的而做這件事。

如果我是管理者，我會花幾週的時間，真正試圖說服自己“你之前想法可能是錯的”——帶著打破已有想法的心態，去真正弄清楚發生了什麼。

因為，這種“逐步涉足”或者“稍後再漸進”的想法，接受起來容易得多。它很“方便”，因為你不必做出太大的改變。

但是我認為，任何時候，在一件非常重要的事情上，如果你有了一個“方便”的信念，那麼你真的需要再次審視它是否合理，你不想真的只因為“方便”而採納它。

在這個案例中，在你保持開放的批判性思考的前提下，如果這個“方便”的方案仍然被證明是合理的，那很好，就按這個執行。但是注意要積極地去做，而不是認為這是個“方便”的路徑，所以你就不需要做出太多改變。

你和我都是NBA球迷，這就像球隊，你很難一直保持優秀。通常在再次優秀之前，你都需要經歷一個不斷重組調整的痛苦期。

問：在調研企業的過程中，你有沒有看到什麼比較普遍的現象，是你想提醒企業的管理者和決策者們的？

答：企業的董事會們要警惕自己的“集體幻覺”。

答

我在做私募股權投資時，我經常下意識地鼓勵CEO們更瞭解新技術能做什麼，然後應用在實際工作中。

但我也注意到了一些董事會在看AI相關的PPT時，可能出現“集體幻覺”。

講話的人會說：“嘿，董事會，不用擔心，我們在使用AI。”

董事會成員會說：“好的，很高興你們在用AI。”談話結束。

但是，沒有人真的認為這就足夠了，只是大家都在互相安慰。

我認為不要做表面功夫。你需要真正弄清楚AI是否適合你的業務，如果不適合，就說明原因；如果適合，就全力以赴地擁抱它。

問：AI對你的個人生活有什麼影響？

答：說實話，我做的第一件事，是和我的妻子討論，該如何教育孩子。我和妻子意識到，可能無法教孩子某些具體的技能，但可以教一些行為、情感和思維方式。所以結論是：我們必須確保他們有雄心、有好奇心，有韌性、適應性強，並且高度自主。

問

當你從朋友和前沿公司那裡獲得關於AI的資訊後，你個人做了什麼改變？

答

說實話，我做的第一件事，是和我的妻子討論，該如何教育孩子。

如果這一切是真的，我首先想到的，不是這對企業意味著什麼，而是這對我們的家庭意味著什麼？在這個全新的世界，我們該如何教育孩子？

我和妻子意識到，可能無法教孩子某些具體的技能，但可以教一些行為、情感和思維方式。所以結論是：我們必須確保他們有雄心、有好奇心，有韌性、適應性強，並且高度自主。

我覺得，這和我們討論的公司變革是相通的。在AI時代，一家公司同樣需要這些特質。

問

你文章中有一個我很喜歡的比喻，關於如何看待AI模型，你說應該把AI看做一個剛剛加入你們團隊的天才，能詳細說明一下這個思想實驗嗎？

答

我認為，人們目前對AI模型的要求太苛刻了。他們的互動這就好比，我讓你做某件事，我對自己的要求並不清楚，而你對任務背景也一無所知，但是我要求你“無論如何也要把它做好”。當第一次沒有做到完美時，我們就會覺得“這個模型不行”。

這種心態完全錯了。

而我所說的思想實驗是，假設你知道一個人非常聰明、很有潛力、而且會為你工作24小時，你花了心思才把他招進了你的團隊。那麼如果第一次他沒有做好，你不會斷言“哦，他不行”，而是會想“我怎麼調整自己，才能讓這個人發揮出最大的潛力”。

如果模型沒有按預期工作，那不是模型的問題，而是你的問題。問題不是模型的能力，而是你的提示、你的理解以及你提供上下文的能力。

我們不能指望模型就像你默契的人類夥伴，你一個眼神飄過去，對方就唰的完全理解了你的心意。其實即使在生活中，人之間的默契這也需要大量的“上下文”，包括你們的溝通協作的共同經歷。

當有了足夠的上下文，AI模型足以成為我們工作中的高效夥伴。我認為，在這條道路上最重要的是樂觀主義。我其實不太喜歡我那篇文章的標題《AI or Die》，聽起來有點消極。我只是想表達，如果不擁抱AI，確實有被邊緣化的風險。

但是，就像這個思想實驗，你也可能以一種新的心態和從未想過的方式，為你的客戶創造魔法。我們真的生活在一個難以置信的時代，而最難的是選擇樂觀地去應對。

問：投資中的“雨戰時刻”對我們來說意味著什麼？

答：如果你的公司價值100億美元，這是一個讓你可能翻十倍的機會。而如果你的公司剛剛起步，你有機會擊敗那些你從未想過能擊敗的對手。

問

我認為從機會和風險兩個角度思考當下很重要。如果你想想“AI or Die”這個標題，一個代表機會，另一個代表風險。在談話快結束時，你可以談談樂觀的一面嗎？你思考了很多，你每天都在跟創始人和投資人交流，你對這一切的總結是什麼？

答

我在《AI or Die》文章的開頭，引用了方程式賽車手埃爾頓·塞納（Ayrton Senna）的名言：“在陽光明媚的天氣裡，你不能超過十五輛車。但是雨天可以。”

泉果視點註：賽車手埃爾頓·塞納（Ayrton Senna）被認為是F1賽車界的“雨戰大師”之一。他的成名戰是摩納哥大獎賽，24歲的塞納第一次參加F1比賽，在暴雨傾盆、視線模糊的惡劣條件下，他駕駛一輛競爭力不強的賽車，從第13位發車，連超多輛賽車，追到了第2位。

現在，無論我們身處哪個行業，天氣都在變化。大雨將至，會有很多超車出現，而最終將在比賽中取得怎樣的排位，完全取決於我們自己。

這是一個你可以超越前面很多車的時刻。它也是我樂觀的理由，因為在這個時刻，你唯一的限制，是你的野心有多大。

你可以超越前面的15輛車。

如果你的公司價值100億美元，這是一個讓你可能翻十倍的機會。而如果你的公司剛剛起步，你有機會擊敗那些你從未想過能擊敗的對手。

我們都不想停滯不前，我們都不想被困在原地。但如果你願意去學習這些新事物，去致力於卓越，世界將以一種前所未有的方式向你敞開。

問

我們共同的朋友薩姆特勒（Sam Teller：Tesla前CEO辦公室總監）說過，“如果見識過最高水平的卓越，這本身就是一種巨大的競爭優勢，因為你可以用這個標準去比較事物，做出更好的決策，與更優秀的人合作。歸根結底，這源於你看到過最高水平的卓越。”

我從你的文章中得到的啟示是，我們實際上已經極大的共享了這種體驗，我們所有人都有過使用AI模型的“哇哦時刻”。

所以，我們不應該在自己的業務中停下來，直到我們創造出一個同樣讓我們驚嘆的時刻。

答

完全同意！謝謝你，帕！

參考資料：

• 《AI or Die》, Invest Like The Best, Feb 18, 2024
• 《AI or Die》, Ravi Gupta, RKG
• 《Machines of Loving Grace》Dario Amodei, Oct 2024 (泉果視點)