國際快時尚品牌相繼折翼中國市場,本土品牌逆勢崛起

“H&M大量關店”“ZARA三姐妹退出中國”“GAP清倉巨折”…這些頻頻出現在各大社交平台上的詞條,彷彿在向所有人宣告,曾經風靡一時的快時尚品牌已經徹底涼了。

2021財年,H&M在中國關停60家門店,占到中國總門店數的12%,今年6月底位於上海淮海中路的H&M首店悄然關閉,其旗下的低價快時尚品牌monki也在今年4月1日正式閉店。此外,GAP在全國的多家店鋪正撤店清倉、進入閉店倒計時,上海僅保留2家門店。

退出速度追逐戰,“輕奢化”的UR不再跟跑。


一位商業地產研策總監表示,“最近這些快時尚真的很艱難,幾乎完全停止了拓店,除非是客流非常好、各方面都十分成熟的場,它們才有可能開起來”。

然而,在這些國際品牌江河日下的氛圍下,中國的本土快時尚品牌「URBAN REVIVO」(下稱“UR”)卻“獨自美麗”。

UR爆款產品“臘腸狗”包包(圖源品牌官方)


單寧無性別系列、臘腸狗包包等爆款頻出,今年天貓618,UR銷量首次超過長期位居榜首的優衣庫,成為女裝店鋪銷量榜的第一名,在配件領域也表現出色,是箱包榜單中唯一一個快時尚品牌。

天貓618銷量排行榜


此外今年上半年,除了定位不同的優衣庫外,UR是國內拓店態度最積極的快時尚品牌,在全國7個省份開出9家新店,而ZARA與GAP各新增1家,H&M無新增店鋪。從官網公佈的店鋪信息來看,UR目前在中國一共擁有361家門店。

“UR在我眼裡就像一個謎,在當下的快時尚領域還能一直做得不錯,很難得”,國內某設計師品牌的供應鏈負責人告訴36氪。

作為ZARA的中國學徒,UR在一眾快時尚品牌中究竟有什麼不同,它是如何“青出於藍”的?

01 默默生長的國產品牌

從2006年品牌創立至今,UR已經走過了17年,低調地完成了五輪融資。

UR的誕生與ZARA這個快時尚鼻祖息息相關,UR創始人李明光是廣東湛江人,1998年曾在廣州開過外貿服裝店,也代理過男裝品牌VJC,2003年創建了自己的牛仔品牌BC jeans,但以失敗告終。

也是在這一年,李明光在日本東京看到了ZARA,他深受這種快時尚商業模式的啟發,決定將同樣的概念帶回中國,國內的快時尚領頭羊也就此誕生了。李明光曾經提到,UR的誕生與ZARA有關,一定程度上,UR就是ZARA的學徒。

2010年開始,UR經歷了從天使輪到C輪的5輪融資(包括2017年海瀾之家的非控制權收購在內),其中投資方中不乏在快時尚領域持續出手的機構。比如,A輪下場的景林投資後來加入了SHEIN高達3億元的B輪融資,C輪的星納赫資本同樣在去年加入了快時尚品牌“細刻”的5000萬美元B輪融資。

UR融資歷程(來源:公開資料,製圖:36氪)


在此前的快時尚黃金十年裡,ZARA、H&M等國際品牌在中國開疆拓土,以動輒上千平的面積在一二線城市的各大商場佔據著“展示面”舖位。當時UR作為快時尚大軍中的一員並不算特別突出,但實際上,在2020年UR的營收規模就已經超過了50億元,還以新加坡、倫敦為切入點向海外市場進軍。

UR為什麼能悄然崛起?在這個問題上,“新疆棉”事件帶來的一系列抵制效應被廣泛提起,但這樣的外部政治因素顯然不是全部。畢竟,從幾大國際品牌的財報來看,它們的業績下滑現象並不僅僅出現在中國。

以GAP為例,其第一季度的銷售額與去年同期相比,在北美、歐洲、亞洲均有10%~20%的下跌。此外,H&M在2022年上半年財報中也提到全年計劃淨減少178家店,並稱其為“全球性的渠道優化策略”。

只能說,“新疆棉”事件加速催化了國際快時尚在中國市場的式微,而在這個因素之外,它們本身也正在被以UR為代表的本土品牌全面超越。


02 在“快戰爭”中慢一點

從ZARA的誕生開始,相當長的一段時間內,效率被視為快時尚的靈魂,也是本土快時尚向西方品牌學習的重點。

ZARA從設計到上架需要的時間是15天,這個數字在十幾年前是個神話,而在今天,當我們談到快時尚時,其實已經不再那麼熱衷於談論單純的上新速度了,李明光也曾對外表示,“UR在現有的速度上不會更快”。

本土品牌的供應鏈能力早已不輸這些國際品牌,UR的上新周期在7-15天,而近兩年備受關注的SHEIN已能將設計到上架的周期縮短為5-7天甚至3天,國際品牌的敏捷性優勢早已不在。而與永無止境的快速上新相比,品質、實用性、潮流文化成為當下年輕群體更加關注的點。

Vogue Business發布的《解碼中國Z世代的時尚消費觀》白皮書中提到,Z世代對品牌“獨一無二”的特質抱有極大的期待,同時他們也更加積極地研究品牌背後的理念和故事。

在這樣的消費趨勢下,如何擺脫“工業感”、打造個性化成為所有快時尚品牌都要面對的新課題。而與“高傲”的對手們相比,UR顯然更敏銳地捕捉到了趨勢。

早在2015年,UR就提出了“快奢時尚”的定位,也就是在保持較快上新速度的同時,向輕奢品牌的品質和設計感上靠攏。一直到現在,李明光也多次在公開場合強調UR要保持這一定位不變。

據悉,UR擁有一支由500多名設計師組成的團隊,並於2019年在倫敦建立了設計中心。在國際快時尚品牌們還沉浸於“大牌復刻”的時候,UR先後推出單寧無性別系列、設計師聯名系列、獨立設計師系列等個性化的產品,迎合了這屆消費者對獨立、文化、品質的需求,“UR的設計更符合亞洲人的審美偏好”也已經成為很多消費者的共識。

UR2021年推出的單寧無性別系列產品


不同於國際品牌對社交零售大勢的後知後覺,UR在小紅書等社交渠道上的佈局,也使它更好地觸達了Z世代群體,營造出了一種“與消費者站在一起”的氛圍。

比如,UR官方賬號在小紅書發起“半個娛樂圈都在穿的UR”話題,通過曬出趙露思、宋祖儿、虞書欣、劉戀等眾多明星的UR穿搭,來發揮KOL的帶貨效應。到目前為止,在小紅書搜索“UR穿搭”,已有超過10萬條筆記。

還有一個細節是,UR的很多設計師在小紅書上分享工作日常、收集消費者反饋,發起“設計部邀請你選面料”等活動,得到了網友們的活躍回應,而設計師博主也會在評論區對網友提出的各種需求、吐槽和建議給予回复,拉滿了用戶的互動感和參與感。

在門店設計上,UR對體驗感的重視也展現出“不那麼快時尚”的一面。

UR的上海華獅廣場旗艦店在2016年進行整體形象改造後,憑藉獨特的空間設計一度成為熱門打卡點,店面將廢棄紅磚作為外立面主體,進店走廊空間被打造成了一條超30米的“峽谷”,被稱為“峽谷之墟”。

UR上海華獅廣場旗艦店


李明光在此前接受媒體採訪時曾表達過,Z世代對實體店的需求不是單純地買東西,更多是一種社交場景和生活體驗,“無論是商業體還是品牌,如果要在線下開店,必須做出更多創意和藝術的升級”。

過去幾年,UR的開店步伐放緩,但像華獅廣場店這樣的奢侈大店逐漸開到了更多地方,且在下沉市場也開始重視空間設計。UR在廣州開出的廣晟旗艦店面積高達4600平,店內佈置了大量藝術體驗裝置,此外成都IFS店、廣州正佳廣場店、本月新開業的太原鐘樓街店等也採用了相似的重視覺、重體驗策略。

小紅書一位探店博主在打卡UR的成都IFS概念店後,就表示“整體逛下來兩層樓都設計感滿滿,很像潮牌買手店,有種逛展的感覺,隨手拍都是大片”。


03 穿越週期可能還需要更大的贏面

“現在快時尚的坪效普遍都大幅跳水了,UR會相對好一些,但能否保持優勢還很難說”,深圳的一位招商經理告訴36氪。

“大水漫灌”式的快時尚潮水正在退去,取而代之的是,消費者對運動時尚、設計師集合店、潮牌等新興品類的熱情空前高漲。在這場週期更迭中,UR的對手已經不僅是那些國際快時尚品牌了,還有更多正在分走市場的新品牌們。

多位商業地產招商人員都向36氪表示,ZARA、H&M等大批量撤店後,原先的舖位除了極少數被國產快時尚品牌填補外,更多是被切割為小舖,由一些新潮牌和家居、數碼、新能源車等新業態消化。

比如,重慶星光時代廣場的H&M換成了大疆,鄭州萬達廣場的H&M換成了FILA,揚州唯一一家ZARA撤店後的舖位被切分給了絲芙蘭、RE調香室、李寧等品牌。

而面對大趨勢的變化,ZARA、H&M、GAP等品牌紛紛求變,或加註高端線、開闢運動線,或擴張新業態,都在試圖撕掉“快時尚”的標籤。

以H&M為例,在主品牌一蹶不振的局面下,包括COS、Other Stories、ARKET為代表的幾個高端線品牌卻收穫了一批忠實客群,Other Stories在線上線下都經常出現需要搶購、預約補貨的情況。

H&M集團CEO在財報後電話會議中也指出,“在2022年第二季度,我們看到了強勁的增長力,尤其表現在COS、&Other Stories 和ARKET上。”此外,ZARA母公司旗下也有Massimo Dutti、Oysho兩大主打高端品質、悅己消費的品牌。

在品質向上突圍之外,當下流行的運動風也是快時尚們的破局思路之一。GAP風光不再後,其旗下的女性運動品牌Athleta已經成為集團表現最佳的子品牌,集團CEO在最新一季的財報電話會議中表示,“與大流行之前的2019年相比,Athleta實現了約60%的增長,我們相信這種勢頭會持續下去,因為對運動和生活方式的關注是大勢所趨”。

GAP旗下的女性運動品牌Athleta產品


而與它們相比,UR目前依然以快時尚服裝及配件為單一主業務,在品類擴充、業態延展上還沒有太大的動作。據了解,UR旗下有生活方式品牌“本來BENLAI”(原“OCE”)、主打高品質配飾的UR ACC,也推出了高端線時裝品牌UR COLLECTION,均已開出過線下店,但都還沒有形成足夠強的影響力和市場認知度。

李明光曾說過,“我們跟隨大趨勢,在設計、品質上花了很多的資源和精力,以滿足消費者的真實需求,所以我們的增長還是非常好的。”

毫無疑問,UR在過去走出了一條敏銳而正確的路。但長江後浪推前浪,對今天的UR而言,只從“老對手”那裡分得一杯羹可能還不夠,面對新的消費者、新的對手,如何保持住這份敏感、向外延展競爭力是一個應當去回答的問題。(36氪Pro)


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