山姆“冷凍西蘭花”引熱議：選品降級、品控失守

2025/09/24

•

完了，山姆再陷信任危機。

西貝預製菜輿情餘波未平，相關討論熱度未散之際，山姆再度因“冷凍兩年西蘭花仍在售”沖上熱搜，引發全網熱議。據媒體披露，山姆一款名為“冷凍混合蔬菜”的商品，保質期長達24個月，與西貝涉事產品的保質期設定如出一轍。

針對消費者質疑，山姆門店回應稱：“冷凍蔬菜是通過速凍技術來鎖鮮的，不是緩凍，是急速下降到-18℃進行保鮮處理的。”但大部分網友表示：“花幾百元會員費買冷凍西蘭花不值得。”

從昔日品質標竿，到如今被會員吐槽“會費白交”，山姆究竟怎麼了？

在全球零售業增速放緩的背景下，山姆會員店在中國市場卻交出了一份亮眼的成績單。

沃爾瑪中國CEO朱曉靜宣佈，山姆中國整體銷售額已突破1000億元，並且保持兩位數增長，成為零售行業中少有的高增長企業。與之相對應的是，2020年起，山姆中國每年以5至6家新店的速度開業，目前會員店數量已達56家，有近900萬會員。

顯然，山姆無論會員規模還是企業成長都邁入鼎盛階段，但這背後是選品爭議和品控危機的雙重挑戰。

一方面，山姆進行密集的商品調整，下架多款回購率高、性價比高的口碑商品，上架好麗友派、溜溜梅、徐福記、衛龍等大眾零食，還售賣保質期24個月的冷凍蔬菜，引發了會員的集體不滿。

要知道，山姆素以差異化選品策略與嚴苛品控體系著稱，會員費就是購買山姆對品質的嚴格把關能力。這種能力既體現在選品的專業性上，也通過會員資格的稀缺性建構起競爭壁壘，因此山姆上架明顯違背品質承諾的商品，自然會被吐槽。

另一方面，山姆食品質量問題的頻繁發生，“全球嚴選”標籤加速褪色，會員忠誠度大打折扣。

此前，有媒體頻頻曝光山姆食品安全問題：有人在鮮肉月餅裡吃出了疑似牙齒，有人在牛奶盒裡發現了蟲卵，甚至還有滷水拼盤更換標籤的情況。在黑貓投訴（9月22日）上，關於山姆的投訴共有12297條，其中涉及食品安全、產品質量、退貨退款等問題。

此外，據四川省市場監督管理局關於食品安全監督抽檢情況的通告（2025年第13號），2025年5月25日上市批次的章丘大蔥檢測出了噻蟲嗪，而被檢測出噻蟲嗪的門店是成都市武侯區山姆會員商店。

一邊是銷售額突破1000億元的“增長神話”，一邊是頻頻爆出的選品降級、品控失守問題，山姆的未來發展之路充滿不確定性。

在中國零售市場的激烈角逐中，山姆會員店前後受敵，每一步都走得既堅定又艱難。

伴隨傳統大賣場模式式微，沃爾瑪在中國啟動戰略調整，山姆會員店與電商業務客觀上成為其戰略收縮後的被動托底。據瞭解，過去六年間，沃爾瑪賣場門店數量共減少129家，截至今年7月31日，沃爾瑪中國共有280家沃爾瑪門店。

山姆不只承擔托底的重任，更成為沃爾瑪傳統大賣場業態萎縮下的戰略支柱，因而必須加速擴張以爭奪更大增長空間。

財報顯示，沃爾瑪中國第二季度實現淨銷售額58億美元，同比增長30.1%；可比銷售額增長21.5%，電商業務淨銷售額增長39%，電商銷售額佔比超過50%。其中，山姆會員商店二季度保持強勁的增長勢頭，交易單量實現了雙位數增長。

然而，中國零售市場高手林立，可以說是一個賽一個的卷，山姆會員店面臨不小的增長挑戰。

首先，Costco來勢洶洶，以和山姆類似模式但更低價格搶奪高端客戶，迅速蠶食山姆的市場份額。

Costco的優勢在於極致供應鏈效率和使用者體驗。據網路公開資料，Costco商品毛利率長期維持在10%-14%，遠低於傳統超市的25%-30%，庫存周轉周期約為30天，而行業平均為60-90天。這種高效率的營運模式不僅吸引了原本屬於山姆的潛在客源，更成為全球零售新範本。

其次，德國折扣超市奧樂齊加速擴張，短時間內連開78家門店，以平價策略吸引價格敏感客戶，線上訂單量猛增，持續侵蝕山姆的市場份額。

據瞭解，奧樂齊單店SKU控制在2000個以內，僅為行業均值1/10，而9.9元及以下SKU佔比達1/4。2024年銷售額達20億元，較2023年翻倍，門店數增至55家，連鎖超市百強榜排名從第82位躍升至第61位。

再有，本土零售品牌盒馬則依託其對國內消費者需求的深度理解和靈活響應的供應鏈體系，搶奪山姆的即時零售蛋糕。

盒馬以“本地化+數位化”為核心策略，依託毛細血管式供應鏈深度滲透源頭產地與消費終端，助力其敏捷響應市場變化、提供更新鮮優質的商品。這種本土化供應鏈能力，正是外資零售企業難以快速複製的核心優勢。

零售業的競爭從來都是多維度的，價格、商品、服務、體驗缺一不可。對山姆而言，當前的市場環境既是一次嚴峻挑戰，也是一個重新審視自身、進行戰略調整的契機，其必須在這些競爭對手中找到自己的獨特定位。

零售行業有一條不變的真理：品控是零售企業的生存底線。

山姆最核心的競爭力體現在選品與質量的嚴格把控上，若品質管控持續失焦，使用者將流向其他更具品質保障的零售平台。此外，Costco以相似模式但更低價格搶奪高端客戶；奧樂齊憑藉平價策略吸引價格敏感群體；盒馬則以便捷性取勝搶佔即時零售市場，中國零售市場的競爭已經白熱化。

在這樣的競爭環境下，品控不再是錦上添花的選擇，而是關乎生存的必然要求。對於山姆來說，當務之急是重新審視自己的核心價值主張，回歸品質至上的初心。

一是，強化品控體系，建立更加嚴格的質量檢測標準和供應鏈管理體系，確保每一件商品都符合高品質要求。重塑供應鏈管理體系，從源頭實施供應商“准入驗廠+原料產地溯源”，過程中通過區塊鏈技術實現種植到上架全鏈路資料可查，降低食品安全風險。

二是，最佳化選品策略，回歸會員制本質，提供差異化商品，避免與普通超市同質化競爭。通過深度挖掘會員的獨特需求與消費偏好，提供具有高度特色化的商品，從而在市場競爭中築牢優勢壁壘，實現可持續發展。

三是，建構透明化的溝通機制體系，搭建全方位、多層次且更為開放的消費者溝通管道，及時回應消費者關切，重建信任。更重要的是，平衡規模與質量，在擴張速度與品質控制之間找到平衡點，確保不會因追求增長而犧牲品質。

綜上所述，千億銷售額是山姆的輝煌，但不代表未來的成功。在零售這個永不停歇的競技場上，只有那些將品質視為生命線的企業，才能最終贏得消費者的長久信賴。山姆能否在品控與擴張之間找到平衡點，將決定它是否能夠繼續領跑中國會員制零售市場。 (蛇眼財觀)