11月底，山姆捷報頻傳。一個是北京最大的山姆會員店開業後爆火，一個是山姆第三季度為沃爾瑪中國貢獻兩位數增長的交易單量，還有一個是山姆中國今年銷售額已狂飆至1200億元。面對這些，一些會員卻高興不起來：他們再也不能像以前一樣閉著眼將山姆商品放進購物車了。01 山姆還在狂奔2025年，是山姆擴張速度空前的一年。11月底，北京最大的山姆會員店在昌平開業，這是山姆今年開的第9家新店，使其全國門店總數達到61家。為了去昌平新開的山姆店，90後張朵一路“過五關斬六將”——店外道路擁堵不堪，等她終於走進門店時，已臨近11點半。剛踏入店內，張朵就感受到狂歡的氣息，“牛肉攤位前擠滿了人，我還看到有人坐著輪椅前來購物”。《財經天下》瞭解到，開業期間，有山姆高管連續兩天到現場坐鎮，但新任CEO劉鵬沒有現身。到場的高管中，有山姆會員店首席營運官鄭碩懷，以及已卸任的山姆會員店代理業態總裁Jane Ewing。從網友拍攝的照片來看，兩人在現場笑得很開心。令他們高興的，還有山姆母公司沃爾瑪在中國的業績表現：第三季度淨銷售額同比增長21.8%，電商業務增長32%，貢獻超50%的銷售額。這與山姆的快速發展密不可分：交易單量實現兩位數增長，沃爾瑪國際業務的會員收入整體增幅為34%。沃爾瑪首席財務官表示，這一增長的主要驅動力是山姆會員店在中國的出色表現。有行業媒體報導稱，截至2025年11月中旬，山姆在中國的銷售額已突破1200億元，較2024年全年銷售額高出約200億元，同比增長約20%。山姆為何如此兇猛？“山姆今年開了不少新店，新店直接帶來新會員和銷售額。再加上電商業務強勁，業績增長很正常。”資深業內人士李樂表示。今年以來，山姆加速進入二、三線城市，新市場的消費者對山姆品牌仍有新鮮感和高期待。要知道，山姆的一些大單品，比如澳洲谷飼牛肉、挪威鮭魚、MM葡萄酒、貓山王鮮榴蓮、頂級車釐子等，都是消費者的心頭好，這些大單品提升了會員的黏性，拉動續卡率。近年來，山姆付費會員一路攀升至如今的900萬，這些都是穩定的現金流。自10月27日官宣上任以來，新任CEO劉鵬已正式接掌山姆中國帥印一月有餘。在此期間，消費者發現山姆做出了一些改變，他們認為這是作為阿里前高管的劉鵬所帶來的。如山姆App商品圖，從簡潔白底實物圖，變為高飽和度“精修圖”，甚至熟食圖。在消費者看來，這種變化可能增加他們的決策難度，失去“所見即所得”的省心體驗，讓人感覺山姆在玩電商套路。知情人士李峰告訴《財經天下》，山姆有一些改造並不是劉鵬主導的，App的改變在他來之前就敲定了，小範圍測試反饋不好後，就停止了。“劉鵬來的時間太短，目前的制度落地或者改變要過一段時間才能顯現。”李峰說，儘管外界反對聲鋪天蓋地，但劉鵬的上任已成定局。他已順利通過沃爾瑪中國總裁朱曉靜的考核，此次缺席山姆昌平店開業活動，是因為到美國參加培訓去了。多名人士認為，劉鵬雖然備受爭議，但他的職業生涯橫跨傳統零售和網際網路電商兩個時代。在加入阿里之前，劉鵬在海爾、蘇寧等企業的經歷，讓其掌握了線下零售經驗。在阿里期間，他主導引進大量海外品牌，說明其具有全球供應鏈整合能力。此外，劉鵬負責的B2C零售事業群業務，也證明他在數位化營運和線上線下一體化方面擁有經驗。“劉鵬的復合背景與山姆未來的發展方向契合，即進一步強化全球精選商品力，並深化數位化轉型、線上業務和擴張計畫。”李峰指出。劉鵬上任之後，帶來了不少變化。李峰說，除了主導工牌換新，很多門店還上新了支付寶碰一碰等功能，基本每個收銀台都有，全國統一安裝。消費者也感知到這一個月以來山姆的變化，北京90後思甜曾於周末去山姆購物，進門就發現店裡多了不少堆頭，亞克力板上多了一些產品介紹。多名人士向《財經天下》指出，山姆的禮盒裝變多起來了。“以前山姆並不注重包裝，現在包裝升級了。”資深山姆代購侯雯認為，山姆越來越本土化，有點像傳統商超。對此，多年山姆老會員思甜很是受挫，她更喜歡以前乾淨利落的山姆。令中產們擔憂的，仍然是山姆的品控問題。02 新CEO的艱難抉擇今年以來，由於追求高速擴張，山姆安身立命的根本——“品質嚴選”“商品稀缺性”受到挑戰。以北京昌平山姆店為例，儘管開業即爆火，仍有不少消費者吐槽體驗打折、選品降級等。其中，不乏一些核心會員。山姆的核心會員，是那些追求生活品質的中產家庭。他們復購率高，對商品的安全、健康，以及獨特性有很高的要求，願意支付260元或680元的年費，獲得一份“閉眼買不踩雷”的信任感，一種“精英生活”的身份認同。張朵說，如今山姆一些產品在家門口的菜市場都能買到，比如MM雞蛋，日期還不新鮮。張朵在昌平山姆餐吧就餐時發現，開業當天由於出餐量大，蝦漢堡的蝦餅有點沒熟。讓多名山姆會員難受的是，他們現在買山姆產品，會先在網上搜一下該商品是不是品質產品。核心會員的失望情緒，是真實且需要被重視的，他們是否願意持續為山姆付費且高頻復購，決定著門店的業績。雖然山姆今年的業績創下歷史新高，但《財經天下》觀察發現，有員工在社交平台爆料說，由於業績不達標，山姆一些門店季度獎降了。對此，李峰透露：“確實有門店業績不理想。”一般來說，業績不達標，客流量減少是一個關鍵且常見的訊號。思甜就發現，她常去的山姆門店，人流在變少，往常周六上午11點多都是人擠人，但現在她去時明顯感到人沒以前多。媒體公開報導顯示，在深圳等較為成熟的市場，由於跨境消費成本、本地競爭加劇，以及核心會員對商品獨特性和品質的信心波動，一些門店面臨著客流增長放緩的壓力。一些非會員對山姆的熱情也在減退。侯雯在天津從事山姆代購已有多年，今年3月開始，她的代購量就在銳減。進入11月，她發現往常代購們一車車拉貨，停車場爆滿找不到車位的熱鬧景象沒了。山姆會員店是沃爾瑪中國當前的增長引擎，其成本結構和盈利模式，是構成“業態組合調整”的一個重要部分。山姆高度依賴“門店+雲倉”的模式來履行線上訂單，其電商業務貢獻超過五成的業績。因此，山姆是推動沃爾瑪中國電商佔比突破50%的核心力量。相較於傳統線下大賣場，電商業務尤其是提供“一小時達”的即時零售，通常伴隨著更高的營運成本。“這些成本包括訂單的打包、分揀以及最後一公里的配送費用。當電商這種履約成本相對較高的業態，在總銷售額中的佔比快速提升時，就會拉低整體毛利率。”李樂分析。山姆當前的策略，是以一定的利潤空間，換取更快的市場擴張，以及更高的市場份額。換句話說，山姆更傾向於“效益溢價”，犧牲了“信任溢價”。信任溢價賣的是省心、時間和篩選權；效率溢價賣的是規模、速度和成本最佳化。從供應鏈端來看，下架太陽餅、米布丁等獨家口碑商品，轉而引入好麗友、盼盼等大眾品牌，便是效率溢價的表現。在人事方面，就是引入具有“效率至上”思維的劉鵬掌權。從目前山姆口碑未能得到修復來看，劉鵬在山姆的職業生涯，將是一場商業效率與使用者情感的艱難平衡。畢竟，續卡率依賴品質信任，並不取決於配送速度；擴張需要更大客群，選品從小眾精品轉向大眾爆款，與會員期待的“獨特性”有衝突。山姆若堅持電商化，必犧牲小眾精品；若回歸品質，則難以支撐千億規模。對劉鵬而言，這將是一個艱難的抉擇。03 兩個關鍵人撐起千億銷售額山姆是如何實現1200億元銷售額的？除了老生常談的供應鏈、產品研發、做大規模等因素，不得不提山姆中國兩個關鍵人物的合力。第一個是山姆前任CEO文安德，他於2012年加入沃爾瑪中國，在2025年1月31日退休之前，他的核心職務是沃爾瑪中國副首席執行官兼山姆會員店總裁。公開的匯報關係顯示，文安德作為山姆中國的業務負責人，直接向沃爾瑪中國總裁兼首席執行官匯報，但李峰告訴《財經天下》，文安德的話語權很大。也正是文安德的“三把刀”，山姆才得以成為中產身份的證明。所謂三把刀，即精簡SKU、提高會員費、穩步開店。2012年上任後，文安德對商品品類進行大幅最佳化，將SKU從過萬的水平削減至約4000個，以提升商品品質和會員購物體驗。2016年，文安德又將個人年費從150元提高到260元。李峰迴憶稱，“當時，雖然很多人反對，但文安德堅持認為，將個人會籍年費提高至260元，能夠精準篩選目標客群，提升會員價值感知，山姆服務的人群就是中產階級，他們需要好的服務、好的產品，現在的事實證明，文安德的堅持是對的”。文安德剛接手時，山姆僅有8家門店。2016年到2019年，山姆進入成長期，年均開店數量3.5家，成為“穩步開店”的典範。在這段時期內，山姆的會員數量顯著增長，續卡率穩定在較高水平，這證明了文安德主導的擴張是健康且有效的。這為2020年後山姆的狂飆儲備了足夠的能量。2020年，沃爾瑪中國迎來首位女性CEO朱曉靜，她還是首位擔任該職位的中國籍高管。朱曉靜先後在麥肯錫、霍尼韋爾和恆天然擔任高管職務，過往經歷顯示她具備戰略諮詢、工業企業和快速消費品行業的跨界經驗。上任以來，朱曉靜為山姆定下全管道和“會員第一”的戰略方向。在朱曉靜和文安德這兩個關鍵人物的主導下，山姆開始加快擴張，進入更多二線城市甚至縣級市。朱曉靜重視行銷，將戰略重心置於建構卓越的商品力、獨特的會員價值和深厚的品牌信任之上。在她看來，這才是能夠在理性消費時代贏得顧客、實現長期增長的真正有效的“行銷”。大約從2023年前後，山姆開始顯著強化其行銷聲勢，並逐漸形成了一套結合爆款話題、稀缺商品權益和全管道體驗的組合拳。“比較垂直接觸中產錢包的就是小紅書、視訊號等各大平台。山姆每半個月就會找一批博主投放廣告。全國13個城市中，上海、杭州、南京、重慶、成都這幾個城市的投流資料效果比較好，也是投得最多的。”一名曾與山姆合作過的行銷人士告訴《財經天下》。在多管齊下的策略中，兩人創下極高的標竿——山姆中國在2024年銷售額突破1000億元。自此，千億山姆誕生了。作為“優等生”，沃爾瑪全球對其增長寄予厚望。面向未來，朱曉靜通過快速開店來做大營收規模，2025年上半年給山姆定了百店的目標，劉鵬是她特意找來實現這一目標的左膀右臂。不過，當銷售額創下1200億元的歷史新高時，這條更側重“規模效率”的增長路徑，使很多事情脫離朱曉靜和山姆CEO的掌控，比如銷量劇增、供應鏈變長、人才匱乏等。以供應鏈變長為例，《財經天下》瞭解到，以前不少產品是山姆直接與供應商敲定，但現在第三方變多了。“以前產品很多人精進研發，一些爆品比如瑞士卷，是採用馬達加斯加香草籽替代香精，這並非一朝一夕能推出，基本周期都在6~12個月，甚至時間更長。”由於百店計畫，山姆很渴求人才。此前，《財經天下》曾瞭解到，近一年多來，山姆吸引了許多盒馬、家樂福、大潤發，甚至百勝、星巴克的員工加入。山姆和沃爾瑪的員工也會平級跳動。新CEO上任後，又入職了一批人。近期的公開報導顯示，前天貓國際美妝負責人楊小梅（花名：童顏）已加入山姆會員店，擔任採購營運副總裁。“每個新團隊協作，都需一定時間的磨合，山姆內部已經在抓棗泥核桃糕出現異物的事件了。”李峰透露道。對此，張朵說，希望這次不是“狼來了”。畢竟，這一年多來，山姆的“神話”屢次被戳破。張朵太懷念以前閉眼入山姆商品的感覺，以至於那怕在昌平山姆的體驗感不及預期，她還是願意給山姆一個再次證明自己的機會。接下來，要看朱曉靜和劉鵬如何做了。 (財經天下WEEKLY)

01. 女將集體上陣或許你想不到，你最常去的那幾家大型連鎖商超，背後都站著一位中國女人。奧樂齊，江浙滬打工人的“窮鬼超市”，在今年10月剛剛更換了中國區的CEO，這家來自德國的零售企業，第一次擁有了一位中國女老闆。新老闆叫陳佳，先前的兩年，她是奧樂齊中國的董事總經理。對業內人士來說，這個名字並不陌生——陳佳算是中國零售行業的老兵了，此前在麥德龍、沃爾瑪都工作過。她的升職，不僅是憑藉資歷，更是因為出色的業績。剛進入中國時，奧樂齊走的是精緻路線。那時，德國人的判斷是，初來乍到，要在中國拼出價格，不太討巧。因此，他們把超市開在了一些中高端社區，更像是一家精品超市。不過，陳佳並不這樣想，2023年，她加入奧樂齊，立刻推出超值產品，回歸奧樂齊最擅長的低價策略。那之後，奧樂齊的知名度一路走高，也有了「窮鬼超市」的稱號。不同於傳統超市的固有陳設，奧樂齊將商品邏輯拆解到極致：500種商品統一定價9.9元，小份量包裝，更符合中國原子化的家庭結構。奧樂齊超市人氣旺改變打法後，奧樂齊一路擴張，在上海開出超過50家門市。很快，陳佳又帶領團隊把門店舖向江蘇。對於這些實打實的成績，奧樂齊顯然是滿意的。在陳佳接任時，奧樂齊中國前CEO給出的評價是：“最開始，人們問我們為什麼要去中國？但現在，他們問的是，我們能從奧樂齊中國學到什麼？”當陳佳馬不停蹄在江蘇開店時，她曾經在沃爾瑪的領導朱曉靜，也有了新的動向。今年4月，在沃爾瑪的全球投資者會議上，出現了一張中國女性面孔－朱曉靜，沃爾瑪中國區CEO。在沃爾瑪到中國的幾十年間，朱曉靜是第一個在此出現的中國區負責人。這或許能夠說明，沃爾瑪對朱曉靜業績的認可。和一直在零售行業打轉的陳佳不一樣，朱曉靜更像一個職業經理人。她是70後，曾在北京外國語大學唸書，後來又到哥倫比亞大學讀了MBA。中西結合的教育背景，讓她被許多外資企業青睞。來到沃爾瑪之前，朱曉靜分別曾在科技企業霍尼韋爾、乳品公司恆天然工作過。而在這兩家公司，她的重要職責都是幫助開闢大中華區市場。朱曉靜在2025年沃爾瑪中國供應商峰會作開場分享。圖/沃爾瑪中國來了沃爾瑪，朱曉靜的工作同樣是本土化。只是，相較於陳佳目前的順風順水，朱曉靜正面臨更大的考驗。沃爾瑪旗下的山姆會員店，在幾個月前，剛剛迎來一場大翻車，原因是上線了一批衛龍、盼盼、徐福記之類的平價品牌，在交了幾百塊會員費的消費者眼裡，山姆變得普通，也失去了最大的競爭力。而作為沃爾瑪的老對手，開市客（Costco）進駐中國之後，也選擇了一位女性作為掌舵者。她叫章曙蘊，幾位女掌門的公開資料裡，她是最神秘的那個，從2023年開始，章曙蘊才作為開市客中國大陸區總經理公開亮相。這樣的低調，和開市客在中國的發展速度不無關係——儘管在國際市場上，開市客堪稱會員制商店的鼻祖，但在中國，開市客卻剛剛起步。2019年，開市客首店開業引發了火爆搶購，如今6年時間過去，門店依舊僅有7家，入駐城市包括上海、深圳、蘇州、杭州等，清一色經濟發達、樂於擁抱新鮮事物的沿海城市。可以說，章曙光要走的路，或許比陳佳、朱曉靜都要長。在寧波開市客超市內購物的人潮有趣的是，選擇女將的不只是這幾家海外零售企業。去年上半年，國內新零售代表盒馬也迎來了一場管理層的大換血，這一回，走馬上任的是嚴筱磊，花名百何，一位財務出身的70後女性。相較於起初創時代，一手打造出盒馬的侯毅、趙佳鈺、沈麗等人，嚴筱磊不是典型的創業者畫像。相反，她有極其鮮明的職業背景，曾經在畢馬威華振會計師事務所工作，即便後來進入網際網路行業，比如阿里音樂、UC瀏覽器，後來入職盒馬，都是擔任財務負責人。阿里CEO吳泳銘對嚴筱磊的評價是，一個對業務團隊非常熟悉，也有敏銳商業洞察力的人。而這位最熟悉盒馬經營情況的女性，表現出CFO常見的經營態度：重視收入，強調效率。在2024年的一封內部信裡，嚴筱磊提出了要讓盒馬在三年後GMV達到1000億的目標。這個目標是否能實現，現在還沒有答案，但她上任之後，這家一度需要「扛下去」的零售企業，的確有了更漂亮的財務表現，比如今年3月到6月，盒馬首次實現了淡季盈利，也有了更加清晰的發展方向。可能是第一次，零售商超戰場的一線，齊聚瞭如此多的女性指揮官。陳佳、朱曉靜、章曙蘊與嚴筱磊，在各自經歷了轉型、本土化、開拓與精耕後，正引領各自的企業步入一個機遇與挑戰並存的新階段——舞台仍是零售的舞台，但競爭的維度與消費者的期待早已刷新。或起步，或擴張，或反攻，儘管零售企業們分別身處不同的階段，但幾位女性掌門人面對的難題卻近乎一致：在這個消費低迷的時代，如何讓中國消費者們越來越多地停留在自家商超的貨架。02. 臨危險受命那麼，為什麼零售賽場上，有了越來越多的女性面孔呢？20年前，英國心理學家曾提出一個概念，當行業的增長慢下來，女性成為那個更容易在危機中獲得任命的對象，而在逆勢中接手管理，往往意味著面臨更大的考驗和風險，那種感覺，就像站上了“玻璃懸崖”。放在沃爾瑪身上，這種說法不無道理。外界提起山姆，相較於朱曉靜，更熟悉的名字或許是文安德──2012年起，這個英國男人加入沃爾瑪中國，主要負責山姆中國的營運工作，一幹就是13年，後來升任為山姆中國總裁，在這個崗位上退休。在某種程度上，文安德經歷了山姆在中國發展最迅速的時代。作為第一批進入中國的倉儲式會員店，山姆早期步伐很慢，和中國市場經歷了長達16年的磨合期，門店數不過個位數。但文安德來了之後，迅速擁抱了中國正在成長的一批中產消費者，迅速提速，到2020年，山姆中國的門店數量增加到了32家，又增加到如今的50多家。山姆會員店加快佈局中國縣城市場但伴隨著傳統商超的黃金時代落幕，山姆瘋狂突進的另一邊，是沃爾瑪核心業態大賣場的快速退場。朱曉靜就是此時接手沃爾瑪中國的。那是2020年前後，國內頭部的幾家傳統連鎖超市如永輝、物美、大潤發等，都面臨著客流下滑的局面——消費者的訴求變了，線上總有低價，回歸線下時，他們更希望在超市的過程中獲得舒適、新奇的購物體驗，這推動了胖超市來的曾經輝煌的沃爾瑪大賣場隨之變得黯然失色。朱曉靜上任時，沃爾瑪超市還有420家門市，但五年時間裡，業績一路下滑，每年都在關門。根據聯商網的資料，到2025年，沃爾瑪超市只剩不到300家，幾乎以每年20家的數字在遞減。接任盒馬的嚴筱磊，也面臨著類似的危機境遇——她上任之初，起碼和員工們說了4次「盒馬不會被賣」。在嚴筱磊正式執掌盒馬之前，創始人侯毅本人的意志，幾乎是盒馬全部的戰略方向。處在高速擴張的時代，侯毅顯然是願意試錯的，這也是為什麼盒馬曾經擁有多達12種模式的超市業態。除了核心大店「盒馬鮮生」之外，侯毅還在不同城市、針對不同客群，開出了諸如盒馬X會員店、盒馬mini、盒馬奧萊等不同的超市形態。其中，最被寄予厚望的，就是對標山姆的X會員店，甚至被內部看作第二增長曲線。會員店的地位，離不開侯毅的器重，他一度表態，要在三年之內，「讓會員店成為第二大業務增長來源」。為了迎戰，盒馬還一度推出了“移山價”，最熱鬧的例子，是貨架上一份份僅售39.9元的迷你版榴蓮千層蛋糕，類似的大號產品在山姆，一份得賣128元。只是，耗費了財力、精力，盒馬X會員店還是沒能完全撬動山姆的體量。對會員店來說，發展最離不開的或許還有時機。就像山姆，趕上的是中國大型商業體擴張、亟需降低租金引入知名商超的時代，這降低了極高的選址成本，也讓它們佔據了先發優勢。2024年，侯毅卸任，無限探索邊界的時光結束，曾經的CFO嚴筱磊當家，盒馬就這樣過上了更謹慎的日子。嚴筱磊剛剛上任，就開始了大刀闊斧的精簡、聚焦，關掉大批處在探索階段、需要投放大量資源的業態，比如侯毅曾經重視的X會員店。今年7月份，北京最後一家世界之花盒馬X會員店宣告停止運營，這意味著盒馬的會員店模式徹底撤出北京。不過，在逆勢中接下管理棒的女性們，也並非停留在「守城」的角色──她們自有屬於這個時代的進攻之道。繼續讓大賣場撤退，把集團的更多精力轉移到扶持山姆上，或許是處在「玻璃懸崖」中的朱曉靜，作出的最重要的決定。今年，山姆中國的開店數將首度突破10家，創下歷年之最。嚴筱磊也是，她並非不開店，而是只保留兩個核心業態，除了“盒馬鮮生”，她正把越來越多的“盒馬NB”超市鋪向社區。看上去，盒馬正在從對標山姆，轉向跟著奧樂齊這類硬折扣超市的正面對攻。某種程度上，消費市場的低迷，也給了這群女性機會。就像奧樂齊的陳佳，她本來就是個很擅長「砍價」的人。入行多年，她最熟悉的職位是“採購”，當過麥德龍的採購總監、沃爾瑪的首席商品採購官。她最常用的打法，就是做自有品牌，在供應鏈上找利潤，然後推出「天天低價」。放在幾年前，人們或許對於一點微薄的價格變化並不算敏感，但如今，這卻成為陳佳帶領奧樂齊突圍的手段。03. 對攻江浙滬幾大女掌門針尖對麥芒，最刺刀見紅的戰場，一定是江浙滬。當下，南京，就是硝煙最瀰漫的地方。奧樂齊來了。前不久，剛剛履新的奧樂齊中國CEO陳佳一襲白衣現身南京，宣佈將和南京本地的金鷹國際集團展開合作。對於“金鷹”這個名字，外地人可能有些陌生，但在南京乃至整個華東區域，金鷹國際是不折不扣的“地頭蛇”，手握各種地產資源。在南京最繁華的商圈新街口，盤佈著四家被當地人統稱為「四大金剛」的核心商場，其中一家，就是金鷹國際的產業。陳佳出席金鷹國際商貿集團與奧樂齊的合作簽約會議。圖/金鷹國際商貿集團官網金鷹國際瞄準了奧樂齊的受眾，奧樂齊則盯上了金鷹國際的資源。作為一家硬折扣公司，控制房租成本是重中之重，在簽約時，金鷹國際給出了承諾：將在多個城市、多個旗下商業體中引進奧樂齊。今年5月，奧樂齊在崑山開出的新店，就是金鷹的場子。不僅如此，陳佳還把奧樂齊的區域總部辦公室選在了南京河西，又順道啟用了華東區域配送中心，這讓奧樂齊的供應鏈足以輻射上海、江蘇等多個門市。這些新嘗試，都是為了讓奧樂齊在江浙滬迅速鋪開，可以說，一直在上海慢慢成長、發育的奧樂齊，一走出上海、進軍江蘇，下的就是一盤大旗。根據計畫，到2026年初，南京將一口氣開出4家奧樂齊門店。對於奧樂齊，這樣的擴張速度算得上快，但相較於本土企業盒馬，卻還是慢了不少。還是在南京，盒馬NB不僅來了，速度還很快──從今年4月開始，短短半年時間，盒馬NB就已經在南京開出了11家店。開始聚焦、收緊之後，「盒馬NB」成了嚴筱磊眼裡最有潛力的業態。NB的全名是“Neighbor Business”，翻譯成中文是“鄰裡商業”。不同於會員店的大開大合，鄰裡店更小也更加靈活，可以用更快的速度滲透進城市的每一英吋皮膚，輻射最多的居民。換句話說，正在從「移山」轉移為「攻奧」的盒馬，服務的對像不再是城市裡的精緻中產，而是那群價格敏感、也足夠識貨的普通人。盒馬NB超市確定新的方向之後，盒馬NB更名為“超盒算NB”，並傳出即將開放加盟的消息，同樣把江浙滬當做了必爭之地。在這些經濟較活躍的城市，多個商圈、社區周邊都有一定的消費能力，更適合商超快速拓店，供應鏈的成本隨之攤薄。即便在江浙滬深耕，盒馬NB和奧樂齊也不把店面開在最昂貴的金融中心。奧樂齊喜歡一些小體量的購物中心，或是臨近工業園區這樣打工人密集的地方。盒馬也曾表示，自家的重點選址區域需要客流穩定，例如寫字樓、居民區、工業園區。同樣的選址思路，同樣的天天低價，如今，在同一個社區賽道，盒馬NB和奧樂齊之間展開了貼身肉搏，走進門店，就可窺見很多相似的細節。為了把成本壓低，奧樂齊引以為傲的營運理念是「極致效率」。它們會花大力氣培訓員工，讓每個員工都可以兼任進貨、收銀、清潔等多個職能。上貨的時候也是，為了快速補貨、簡化庫存管理、減少人工成本，員工們會直接把原貨箱放上貨架，這被稱作「整箱陳列」——在盒馬NB南京的門店，同樣可以看到根據這種思路打造的貨架，在員工們嘴裡，這被稱之為「極簡理念」。再仔細看，兩家店的爆品款式、價格都不相上下。例如同樣的自有品牌瑞士卷，奧樂齊4片賣9.9元，盒馬NB則8片賣19.9元，算下來，每片瑞士卷的單價就差1分錢。盒馬和奧樂齊在南京打社區低價戰，而一年之前，兩大倉儲會員商店巨頭山姆和開市客，也在南京來了一場短兵相接。兩家店前後腳開業，南京市民們馬不停蹄地周轉其中，在山姆搶打折的金條、迪士尼的挎包，又在開市客買十幾萬的愛馬仕。和同行們一樣，開市客的章曙蘊看重的，同樣是江浙滬地區「便利的商貿交通、穩定的消費客群和深厚的消費潛力」。為了站穩腳跟，開市客第一次搬來了加油站，用便宜油價、獨特的北美風格吸引消費者。可以預見的是，這場在江浙滬區域的四方混戰，還會持續很長時間。04. 懂中國，更懂人心零售巨頭們選擇讓中國女人掌舵，不僅是因為她們能精打細算，足夠精準地適配時代，還因為她們懂中國，更懂人心。「懂中國」帶來的甜頭，沃爾瑪都知道。十年前，在一眾外資零售公司裡，沃爾瑪是最先、也最積極擁抱中國網路發展的那一個。那時，沃爾瑪不僅引進了一大批中國互聯網企業的中國員工，還在2016年和京東達成合作，這讓它們既擁有了開在遠郊的倉儲店，也有了貼近消費者的前置倉，再藉由京東的配送能力，為消費者提供「極速達」服務。幾年過去，對於早已被培養出網路購物習慣的中國人來說，可以隨時配送到家的山姆擁有了最難割捨的競爭優勢。作為對比，直到今天，開市客也沒有這樣有效率、便攜的配送能力。一位網友就曾經評價，自己雖然喜歡開市客裡更多元、更國際範兒的商品，但受限於起送門檻、配送距離以及20元的配送費，自己還是不得不轉投山姆的懷抱。也因為這些成功經驗，沃爾瑪還在繼續中國化的步伐。就在幾天前，文安德退休後，山姆的代理總裁Jane Ewing也宣佈結束外派，取而代之的新總裁是劉鵬，一個曾經在阿里巴巴幹了接近十年的中國男子。接下來，他將直接向朱曉靜匯報，這意味著一套更有中國味兒的成員落地。劉鵬接任山姆會員店業態總裁。圖/沃爾瑪中國而在這場追求性價比的漫長道路上，一個更懂人性的女性CEO，同樣會帶領企業走向不同的方向。根據晚點LatePost，如今，嚴筱磊掌舵下的盒馬，不如以前態度強硬了，「降價幅度低於20%也可以接受。」此前，在對標山姆打「移山價」時，盒馬一度和供應商們硬碰硬，導致一些品牌難以忍受壓價，選擇和盒馬終止合作。嚴筱磊的到來，不僅讓盒馬開始緩和與供應商之間的關係，還迅速新增200名店長，完成薪酬制度改革、恢復了P8及以上職級的晉陞——在擴張導致財政緊縮的時期，這條晉陞通道一直處於暫停狀態。不過，即便同樣是中國女人坐鎮，商超們的命運和選擇依舊不同。畢竟，一家大型零售企業究竟要去向何方，從來都不是簡單事，更難用性別、國籍來衡量。集團總體的發展策略、是否處在被重視的市場，才是更關鍵的影響因素。就像朱曉靜出現在沃爾瑪全球投資者會議上，更被沃爾瑪肯定的是山姆中國的成長速度。過去一年，中國區的營收雖然僅佔3%，但一些超級大店的單店收入額卻格外突出，高達35%的會員收入增速，幾乎是全球會員增速的3倍之多。當看重規模的巨頭沃爾瑪慢下來，那裡成長最快，那裡就是最有希望的一塊地皮，擴張飛快的中國市場很難不成為香鶴。另一方面，在世界各地開店，也讓沃爾瑪更擅長擁抱本土文化，和當地人打交道。但和沃爾瑪相愛相殺多年的開市客，路子卻一向審慎，單論門店數量而言，當老對手沃爾瑪直奔全球萬家門店而去時，開市客的門店數量還未破千家。正因如此，開市客直到2019年，才來中國大陸開了自己的第一家門市。來得晚，開市客需要面對的對手不僅是已經紮根中國多年的山姆、麥德龍，還有國內的一眾會員超市，比如fudi、江豚，甚至已經來了又走了的盒馬X會員店。也難怪一開新店，章曙蘊就會被問及，“你們是不是來得太晚了？”她則一次又一次回答，知道這裡已經競爭激烈，但不耽誤認為這裡“前景一片大好”，她覺得，中國還有一個廣袤的市場，如果不繼續積極佈局，“我們就太傻了”。只是，章曙有心積極佈局，也很難按下加速鍵。和沃爾瑪重視規模不同，開市客更在意的是單店收入，它們不打廣告，不瘋狂開店，也很少壓縮品類，更不提供什麼附加服務，走硬折扣路線，只靠會員費盈利。即便開市客的單店營收效率能達到沃爾瑪的兩倍乃至三倍，股東殖利率也更高，但來到中國，開市客還是免不了水土不服。例如線上營運落後的負面影響，如今，開市客在國內的會員續卡率僅有60%，遠低於全球90%的平均水準。不過，對於開市客來說，在全球都足夠漂亮的業績，似乎讓它們擁有了堅持自身風格的底氣，而不是實現十成十的「本土化」。 （正和島）

山姆最近怎麼了？負面消息實在太多了。如果說零售業也有周期，那麼山姆正好走到了一個最複雜的階段。一邊是熱度不減、業績飆升。而另一邊，是換帥之後一連串的負面新聞。01. 山姆換人，負面消息大爆發10月27日，沃爾瑪中國宣佈任命阿里巴巴原高階主管劉鵬出任山姆中國區總裁。據理解，劉鵬有著濃厚的阿里背景，擅長用數據驅動供應鏈決策，這意味著山姆可能將加快數字化與全管道融合。而消費者似乎對這位空降的阿里老兵有些疑慮，而山姆最近也很不平靜：有人在棗泥核桃糕裡咬出牙齒，有人從罐頭魚裡挑出蟑螂腿，還有標價50萬元的黃金大閘蟹陷入侵權風波。圖源：微博圖源：一個被中產捧上神壇的品牌，正經歷光環塌陷的輿論期。然而，令人意外的是，這些負面並沒有讓山姆的客流量減少。停車場依舊爆滿，烤雞依舊斷貨，會員依舊在朋友圈曬滿購物車。根據沃爾瑪最新財報，山姆中國區銷售額年增近三成，單店收入最高超過36億元，付費會員超過900萬，僅會員費就能貢獻23億元。而在沃爾瑪國際業務（第一季營收298億美元）中，沃爾瑪中國業務成長尤為突出，第一季淨銷售額達67億美元（約合人民幣483億元，佔國際業務超1/5），年增22.5%，可比銷售額增長16.8%，遠超全球平均。圖源：山姆狄更斯那句老話放在山姆身上再合適不過：“這是最好的時代，也是最糟糕的時代。”它是中產消費的象徵，也成了被中產質疑的對象。山姆的困境，是一家曾以嚴選、品質為標籤的會員制超市，正被自己加速的擴張節奏帶動的有些力不從心。02. 一邊被罵一邊被買 這就是山姆的難題在新零售參考看來，山姆的成功很大一部分是建立在「中產焦慮」之上。對中國中產家庭而言，260元的會員費不只是一張卡，更是一種身份象徵。它代表著一種「被篩選過的生活方式」：少即是多，精選即信任。在朋友圈曬購物車、在小紅書測評新品，早已成了都會人群的日常社交語言。山姆販賣的，從來不只是商品，而是一種「值得信賴的生活秩序」。然而，最重要的是，還書山姆的選品能力，讓它在電商與超市的夾縫中活得漂亮。幾千個SKU，替代了傳統超市動輒上萬的商品組合，消費者走進店就像進入了一個“被預選的世界”，不需要思考，只需拿走。再加上線上訂單的崛起，美團式的即時配送邏輯被山姆精準嫁接到零售中，前置倉和「店倉一體化」讓購物體驗更快、更輕。對消費者來說，手機一點，一小時內送到家，這種「快與穩」的滿足感足以蓋過偶爾的瑕疵。但當擴張速度超過了品控能力，「嚴選」二字開始褪色。山姆正在從「買手超市」變成「大賣場」。獨家爆品減少了，自有品牌佔比下降，取而代之的是溜溜梅、衛龍這樣的全國性快消品牌。當會員走進店發現貨架上陳列的，和普通超市沒什麼不同時，那種曾讓他們自豪的“差異化優越感”，開始悄然消失。圖源：小紅書更現實的挑戰在於地域下沉。山姆加速進入崑山、晉江等城市，客單價只剩一線城市的六成。中產心智難以下沉，利潤空間被壓縮，採購開始傾向低成本品牌。於是，會員感受到“被背刺”，他們付出高價年費，卻發現購物體驗越來越大眾化。03. 本土商超崛起 山姆如何站得住腳？如今的山姆，正處在一個危險的平衡點上。沃爾瑪在全球的零售模型正試圖在中國復刻，但中國市場的複雜性，讓這場複製變得艱難。倉儲式購物並不完全符合中國家庭小量高頻的消費習慣，而中國消費者的口碑效應又遠比西方更「短平快」：一個負面案例，足以掩蓋一百個正面口碑。與此同時，競爭者們正迅速逼近。開市客憑藉成熟的全球供應鏈在華東地區攻城略地。一號會員店則以「收留M廠心碎信徒」的標語精準刺向山姆的痛點。區域玩家胖東來更以服務和情緒價值碾壓口碑。盒馬在聚焦業態後也動作頻頻，持續開拓新店，堅持爆品邏輯。因此，中產消費者開始比較，既然其他地方都能買到類似商品，為什麼還要在山姆續費？未來的山姆，或許會透過智慧供應鏈系統優化庫存結構，用數據洞察重新找回「差異化選品」的初心。但再高效率的系統，也無法取代信任的重建。戰略定位專家詹軍豪說得直白：「會員制零售的核心從來不是賣商品，而是賣信任。」260元的會員費，買的不是一車商品，而是一份被認可的品質感。山姆的困境，其實正是中國消費市場的縮影。消費者渴望品質，又不願被收智商稅。希望差異化體驗，又容易追隨趨勢。對品牌要求苛刻，卻容易原諒。山姆要走出當下的迷局，必須重新找回那句讓它起家的承諾用優質品質服務會員。只有在規模擴張與品質堅守之間找到新的平衡，山姆才能繼續穩坐會員制零售的神壇。畢竟，在這個選擇越來越多的時代，顧客今天可以買山姆，明天就能轉身開市客。 （電商天下）

10月27日，沃爾瑪中國宣佈一則新的任命。劉鵬為山姆會員店業態總裁，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜匯報。值得一提的是，任職尚不滿一年的山姆代理業態總裁JaneEwing，將於今年年底結束外派任期後返回沃爾瑪國際部。這一突如其來的換帥，距離山姆因“選品大眾化”“產品降級”陷入“被刺中產”爭議僅過去三個月，不禁讓人疑問：新帥劉鵬能否扛起修復會員信任、挽回中產會員費的重任？01山姆此次換帥，似乎並非常規人事調整，而是與2025年下半年持續發酵的“選品信任危機”深度繫結。回溯時間線，JaneEwing自2024年11月接棒代理總裁以來，山姆的“高端嚴選”形象首次遭遇大規模質疑。自7月中旬開始，山姆接連遭遇質疑。先是上新好麗友派、衛龍等大眾品牌，同時下架蛋黃酥、太陽餅等高回購率產品；隨後消費者發現，包括小米、大豆、抽紙等多款產品出現“降級不降價”。比較典型的是好麗友派。今年6月，山姆會員商店上架了一款低糖好麗友派，售價49.9元一盒、內含48枚，山姆宣稱這款產品“糖分減少80%、可可含量增加30%”。但就是這款好麗友派，引發了會員們對山姆選品能力的聲討。一位消費者留言：“我花錢辦卡進會員超市，你賣我家門口就能買到的東西，把我們消費者當韭菜。”這句評論背後，道出了山姆當前選品的尷尬：越來越大眾化的選品標準，能否配得上會員費？更讓人不舒服的是山姆的“小心思”，盼盼搖身一變成了法風“PANPAN”，洽洽的名字也換成了洋氣的“ChaCheer”，高纖牛肝菌魔芋乾脆把衛龍商標從詳情頁抹掉。消費者在山姆APP使用中文名搜尋時，無法找到相關產品。引發會員不滿後，7月15日晚，山姆線上迅速下架了相關爭議產品，22日線下門店全面撤櫃。山姆曾經的“嚴選獨有”承諾似乎正搖搖欲墜，逐漸滑向“普通供應”，會員特權價值被削弱，惹怒了為其充值、消費的中產客群。事實上，山姆的核心商業邏輯建立在“年費篩選+品質特權”的會員制基礎上——消費者支付數百元會員費，本質是購買“高端精選”的准入資格與信任背書，這構成了品牌與會員間的隱性契約。但2025年引發熱議的“好麗友・派、衛龍魔芋爽上架事件”，直接衝擊了這一契約根基。消費者的不滿本質上不是商品本身的問題，而是“年費成本-品質回報”的性價比失衡，當“中產嚴選”淪為“超市平替”，品牌信任的根基便隨之動搖。值得注意的是，JaneEwing的代理任期僅11個月，遠短於行業常規的管理層考察周期。從時間線看，其任職期間恰好覆蓋了“選品爭議爆發-會員信任下滑”的全過程。儘管沃爾瑪中國在任命公告中強調“這是業務戰略升級的舉措”，但業內普遍認為，此次換帥本質是山姆應對會員信任危機的“緊急調整”——在2025年會員續費周期即將到來之際，急需一位熟悉中國消費市場、擅長品牌營運的管理者，修復中產會員對“山姆嚴選”的信心。02從履歷來看，劉鵬的加入被視為山姆“本土化自救”的關鍵一步。公開資料顯示，劉鵬於2015年加入阿里巴巴集團，在天貓體系內深耕十年：先後擔任天貓國際總經理（主導跨境進口商品營運，熟悉高端消費人群需求）、天貓進出口業務總裁（負責全球供應鏈整合）、阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業群總裁（統籌天貓超市、天貓奢品等業務），2024年起任淘天集團品牌業務發展中心總裁，核心工作圍繞“品牌調性提升”“高端使用者營運”展開。劉鵬的履歷中，藏著山姆當前的“信任修復需求”的關鍵命題。首先是高端消費人群營運經驗。在天貓國際、天貓奢品任職期間，劉鵬主導過多個國際高端品牌的中國市場落地，深諳中產及高淨值人群的“品質敏感點”——這正是山姆當前急需的“會員價值重塑”能力，如何讓中產重新認可“年費=高端特權”，是劉鵬的首要任務。此外是供應鏈整合與選品把控。天貓進出口業務的經歷，讓劉鵬具備全球供應鏈篩選、品控管理的經驗。對於山姆而言，當前最迫切的是重建“嚴選標準”，而劉鵬在跨境商品“差異化選品”“品質溯源”上的積累，或許能為山姆的選品體系注入新活力。儘管履歷亮眼，但劉鵬面臨的挑戰同樣顯著——阿里“平台流量邏輯”與山姆“會員制邏輯”存在本質差異，能否快速適配山姆基因，將決定其改革成效。在天貓體系內，營運核心是“通過流量轉化提升GMV”；而山姆的核心是“通過會員滿意度提升續費意願”——前者追求短期銷量，後者注重長期信任。劉鵬需要快速調整營運邏輯，避免用“平台促銷”“低價引流”的思路營運山姆，否則可能進一步稀釋“高端嚴選”的品牌調性。山姆近年面臨Costco、盒馬X會員店的激烈競爭，加速本土化是必然選擇，但此前的爭議已證明“本土化≠大眾化”。劉鵬需要找到“本土化特色”與“高端品質”的平衡點——例如，如何引入中國本土的優質特色商品（如地方非遺食品、小眾高端品牌），而非簡單引入便利店大眾商品，這考驗其對“中產需求”的精準判斷。從行業視角看，山姆的困境也是整個會員制零售行業的縮影：在Costco加速中國佈局、盒馬X會員店深耕本土化的競爭下，“高端嚴選”不再是“稀缺標籤”，而是“生存底線”。劉鵬與山姆的磨合，不僅決定著一個品牌的會員留存率，更可能成為“中國會員制零售行業品質回歸”的重要樣本——畢竟，沒有任何一個中產願意為“換標大眾商品”持續支付“信任溢價”。劉鵬能否力挽狂瀾，仍需時間的考驗。 (路邊消息社)

當山姆會員開始心疼騎手。山姆多年會員小谷，第一次萌生出了退卡的念頭。她對「市象」表示，儘管過去山姆多次陷入輿論爭議，出於對品牌品質的瞭解，自己大多時候選擇包容。“在山姆購物已經十年了，以往出現產品問題時，大都在可控範圍內。畢竟作為供應鏈複雜的大型零售商，偶發瑕疵可以理解。配合積極的售後態度的話，通常不會深究。”但這次配送騎手安全事件，讓她重新開始審視這家企業。讓小谷態度轉變的導火索，是近期在社交平台廣泛傳播的一張現場照片：山姆配送員騎行的電動車貨物堆積如山，部分車輛因嚴重超載已出現明顯傾斜。更甚者，這並非孤例。輿論發酵後，全國多地網友陸續曬出相似畫面，山姆配送員普遍駕駛著掛滿大件貨物的兩輪電動車，在道路上穿行。隨著事件持續升溫，“山姆配送員電動車上掛滿大件貨物”話題迅速登上熱搜，山姆官方社交帳號評論區被使用者質疑淹沒。不少消費者呼籲企業為配送員配備適配貨物特性的三輪車輛，並直言：會員所享受的高品質服務，不應建立在企業以非人性化方式壓縮配送成本的基礎上。小谷也加入了這場呼籲。除了在官方管道留言，她更在社交媒體公開曬出致美國沃爾瑪總部的郵件截圖，要求總部層面介入，改善配送裝置標準，並規範對騎手因不可控貨損而承受的過度經濟處罰。“若此事始終得不到山姆的正式回應，我將退卡。”她強調，“無法心安理得地享受一種建立在壓騎手安全與權益之上的‘高品質服務’。”截至目前，山姆方面的回應仍停留在“已關注到相關問題，會進行反饋”的程序性表態。值得玩味的是，這已非山姆首次因配送超載與騎手處罰問題被推上輿論風口。面對持續發酵的公眾質疑，企業展現出的卻是一種認知滯後，其彷彿尚未意識到，這已不僅是配送模式的爭議，而是一場關乎品牌信任與商業倫理的考驗。01 “給配送員換車，否則退卡”截至目前，在山姆官方小紅書的評論區，大量使用者仍在持續要求其就配送安全問題作出實質性回應。山姆冷處理的回應策略，似乎正在不斷消耗會員的耐心，也將官方帳號的評論區變成了企業的聲討現場。小谷向「市象」表示，她作為多年山姆會員，近半年因工作繁忙開始頻繁使用“極速達”服務。“在頻繁使用極速達之前，並未意識到一次性下單數百元商品對配送環節的影響。第一次使用該服務時，配送員電動車掛滿貨品，前後上下跑了三趟才完成配送。從那以後，我開始按小紅書使用者分享的方式，將大額訂單拆分成多筆，以便騎手每趟能多接幾單、多掙配送費。”據瞭解，山姆會員店的配送服務主要分為“極速達”“全城配”與“全球配”三種模式。其中，“全城配”與“全球配”依託專業物流體系完成，而“極速達”則主要由配送員使用電動車執行，覆蓋門店周邊約3至5公里範圍。山姆配送員的工資是以單量計費，單子越多收入越高。這也的確意味著，當顧客下單了高額訂單，配送人員的辛苦程度翻倍，但能拿到的配送費不變。而部分門店通常比較偏遠，往返的距離較長，耗時久，因此，儘可能一次載更多貨出發，成了配送員提升配送效率的必然選擇。山姆的“極速達”服務，服務設定滿99元免配送費，不少網友因此建議會員將超額訂單拆分為多個99元訂單，以幫助騎手通過增加單量提升收入。然而，這一做法也意味著會員需額外付出精力與打包費用。值得深究的是，設定滿99元免配送費的門檻，實則是一種鼓勵大額採購的行銷策略，卻未在系統設計上匹配相應的合規配送能力。儘管小谷在實際下單中也採取了拆分策略，但她認為這本質上並不合理。“消費者竟要通過自我調整購物方式來為騎手爭取合理待遇，而山姆作為服務提供方卻無所作為，這難道不是在刻意轉移矛盾？更何況，這種方式雖能增加騎手收入，卻絲毫未能解決超載行駛背後的安全隱患。”值得關注的是，山姆的配送服務並非自營，而是外包給達達秒送、順豐同城等第三方物流公司。在輿論壓力之下，山姆曾回應稱“請聯絡物流，配送是外包的”，而物流公司方面則表示車輛為騎手自備，與其無關。這種“踢皮球”式的回應，暴露出山姆試圖在服務體驗上擁有“品牌權”，卻在安全責任上選擇“隱身”的投機心態。根據《安全生產法》，生產經營單位對承包單位的安全生產工作負有統一協調、管理和定期檢查的法定責任。從商業邏輯出發，消費者通過山姆官方管道下單，購買的是“商品+配送”一體化服務。騎手身著山姆制服，配送著帶有山姆標識的商品，在消費者認知中，他們代表的就是“山姆”。當配送環節出現超載等亂象，消費者首先歸責的必然是山姆品牌本身；一旦發生事故，最終受損的也必將是山姆長期建立的品牌信譽。這種“坐享服務收益，卻將核心責任向外剝離”的做法，顯然違背了商業倫理中權責對等的基本原則。02 高速擴張的隱憂山姆配送員孟飛告訴「市象」，入職後第一次送貨，他就崩潰了。“其實山姆的客群大都住在比較豪華的小區，騎手很少能直接把車騎到客戶家樓下，但是當時不知道。首單接到的就是成箱的水果、糧油等重貨，只能徒手往返多次搬運到客戶門前，最後還發現水果的盒子有破損。那一單我只能拿到8塊，但客戶如果投訴就要賠四百。”據孟飛透露，前置倉騎手的收入主要來自每單的提成及部分獎金補貼，雖單價相對較高，但勞動強度與罰款力度也位居行業前列。“打碎一個雞蛋，或出現超時、投訴等情況，罰款動輒五百元以上。大件貨物配送本身強度大，再加上嚴苛的罰款制度，導致山姆配送員流動性極大，站點常年處於招人狀態。”孟飛一天能接到25-30單，每單大概能掙6、7元，貨物超過20公斤或距離超過6公里才會多補貼1塊錢，“但不是超出每多公斤/公里就加1元，而是每單無論超出多少，總共多給1元。”此計價規則，實則是將超重、超距產生的額外成本，幾乎全部轉嫁給了騎手。另有山姆前員工透露，店內試吃員等崗位同樣採用外包機制，並背負較重推銷指標，不達標將面臨高額罰款。此前，山姆就曾因開除外包試吃員登上熱搜，該員工即來自外包商廣州市達生市場推廣有限公司。作為一家以高品質服務與會員口碑為生存根基的零售品牌，山姆卻將其關鍵服務環節全數外包。這意味著，消費者所期待的“山姆標準服務”，在實際履約中高度依賴非自營、非標準化的外部人力。無論是配送員還是試吃員，這些第三方員工為達成山姆設定的標準長期承受高壓，而服務過程中的風險與成本，也通過一套“以罰代管”的機制，幾乎全部轉嫁至基層承擔。這引出一個不容迴避的零售業核心命題：當企業將服務鏈條外包時，其辛苦建立的品牌信譽，是否也能一併外包而不受折損？背後更深層的原因，或許在於山姆已然“剎不住車”的擴張速度。據業內人士透露，山姆早期在中國開店從選址到落地，通常需3至5年籌備期。但自2020年起，這一周期被大幅壓縮，山姆每年保持新開至少5家門店的節奏。截至今年9月，山姆已在嘉興、合肥、武漢、中山四地開出新店。到年底前，預計還將新增至少6家，全年新店數量將首次突破10家，創下進入中國以來的擴張紀錄。支撐山姆高速擴張的核心，正是其推行的“前置倉”模式與“輕資產營運”策略。前者以門店為分倉、以“雲倉”作為前置節點，試圖打通“最後一公里”的配送覆蓋——這也正是此次陷入輿論漩渦的“極速達”服務的依託；後者則以租賃代替自建，大幅壓低前期投入，縮短建設周期。“極速達”對山姆線上收入的貢獻明顯。據零售行業評論報導，沃爾瑪首席財務官John David Rainey在2024年第二季度業績會議上指出，在中國“一小時極速達”訂單數量增加了28%，達到5900萬單。輕資產模式減輕的是財務報表上的固定資產，而其在人力管理與品質控制上埋下的隱患，卻可能成為未來更沉重的“隱性負債”。目前山姆的線上電商銷售佔比已經達到了55%，其中近70%電商訂單量來自“極速達”，這也可能導致，越來越多騎著“超載”的電動車山姆配送員，正穿行於城市街頭。山姆顯然已在“如何快速擴張”這一課題上掌握方法論，但在“如何在擴張中不依賴外包、不轉嫁壓力，實現可持續的高品質服務”這一更關鍵的命題上，卻仍未交出合格的答卷。會員制商業模式的本質，是消費者用預付費換取可信賴的品質與服務。而今，山姆在快速開店、壓縮成本、最佳化財報的同時，卻似乎漸漸遺忘了這一商業契約的根本。對於一個會員制零售品牌而言，真正的危機或許不在於擴張速度不夠快，而在於當它忙於追逐規模時，遺忘了服務背後是活生生的人。（文中人物為化名） (市象)

山姆，這個曾經被無數中產家庭視為“品質生活燈塔”的會員制超市，如今正悄然經歷一場信任的鬆動。2025年7月，一則“山姆下架口碑商品上新好麗友”的話題以1.5億閱讀量沖上熱搜榜首，將這家倉儲巨頭推向輿論風暴中心。而就在短短兩個多月後，另一則對比更刺痛了會員們的神經：同款零食在山姆標價99.9元，在折扣管道好特賣卻僅售39.9元。這讓不少會員感到困惑：每年支付的這幾百元會費，究竟買來了什麼？要知道，山姆會員商店中國首席採購官張青曾在接受媒體採訪時明確表示：“再高的銷售額，再高的毛利，如果商品沒有差異化，沒有會員價值，就必須要從山姆撤出。”01. 價格與品質的信任，出現裂痕“搶到茅台就是人生贏家”、“去山姆購物是生活儀式”。曾幾何時，這樣的話語在社交圈裡流傳，帶著一種心照不宣的默契。手握一張山姆會員卡，彷彿就握住了一把通往品質生活的鑰匙，那小小的卡片，是一份對“優價優質”的篤定，一種無須言說的身份標識。可不知從何時起，這份默契，似乎正在悄悄傾斜。社交平台上，吐槽聲越來越多。有人興沖沖地花99元買了山姆的零食包，轉頭卻在好特賣發現同款只要39元，那句“山姆你賠錢”的感嘆裡，滿是被辜負的失落。有人9月14日剛買的商品，短短一周後就降價一半，APP上連個特惠提示都沒有，只能無奈地寫下“商品差價一半太噁心了”。圖片來源網路還有為孩子買奧特曼積木的家長，眼睜睜看著幾天前的99.9元變成69.9元，得到的卻只有客服一句冷冰冰的“抱歉，無法價保”。圖片來源網路那些曾經引以為傲的“會員尊享”，在這些冰冷的差價和規則面前，顯得格外蒼白無力。如果說價格波動只是讓會員們感到不滿，那品質問題的出現，則像是在信任的堤壩上打開了一道缺口。山姆創始人一直強調“品質優於銷售”，前中國區總裁文安德也曾說過“會員第一，而不是銷售第一”，這些理念曾讓消費者心甘情願地把會員費當作品質的“保證金”。可如今，這份保障卻屢屢失守。有網友曬出買到的堅果照片，裡面不僅生了蟲還發了黴，字裡行間滿是被“背刺”的憤怒。圖片來源網路一位一直給寶寶用山姆黑金幫紙尿褲的媽媽，更是心痛不已，“換得也是格外勤，沒想到買了一箱，寶寶用了之後嚴重紅屁屁！打開第一包還稍微好一點，第二包氣味就很刺鼻”。圖片來源網路類似的案例還有很多。今年1月中旬，福州的謝女士在山姆買的黑森林蛋糕裡，吃出了白色異物，差點磕壞大兒子的牙。7月，多名網友爆料同款有機大豆價格未變，質量等級卻從1級降至3級。圖片來源網路8月，浙江嘉興的消費者發現山姆銷售的“蟹四寶蟹黃面”，外包裝寫著“手工干鹼面”，內包裝小袋卻標著“非遺手工日曬面（生乾麵）”，配料表上還沒寫含食用鹼。圖片來源網路一樁樁，一件件，看似零星的個案，卻像細密的雨絲，不斷沖刷著會員們的信任。有人開始在續卡前猶豫，反覆權衡著這份會員資格是否還值得；有人選擇沉默觀望，期待山姆能有所改變；也有人已經下定決心，“氣得不想續卡了”。圖片來源網路02. 戰略調整背後的爭議與核心價值拷問對於山姆近期頻發的爭議事件，不少觀點將其歸因於管理團隊的更迭。今年1月，山姆中國原總裁文安德懷卸任，Jane Ewing出任代理總裁，全面接管山姆的戰略規劃與日常營運事務。上任伊始，Jane Ewing迅速啟動了一系列戰略調整，核心方向明確聚焦於三大維度：加速規模擴張、強化資料驅動營運、壓降成本與提升效率。其中，最直觀的變革集中在供應鏈與品控體系層面。2025年初，她主導推行供應鏈統一化管理，精簡此前實施的區域差異化營運標準。例如，取消華東地區特色商品開發團隊，並要求所有品控流程向沃爾瑪全球體系對齊，旨在通過標準化運作減少冗餘環節，提升整體協同效率。這一調整直接體現在新品開發周期的大幅壓縮上。自2025年第一季度起，山姆新品從研發到推向市場的周期，由過去的12-18個月縮短至3-6個月。其中，區域特供烘焙類產品表現尤為典型，部分品類僅用90天便完成從研發到上市的全流程，節奏較以往顯著加快。事實上，Jane Ewing的戰略調整，與山姆中國當前所處的“前所未有的擴張期”背景高度契合。而支撐這一擴張節奏的，是其此前交出的亮眼業績答卷。2024年，山姆中國市場營業額突破1000億元，佔沃爾瑪中國整體業績的近三分之二，已成為沃爾瑪中國業務絕對的增長引擎。圖片來源：山姆官網2025年業績資料更顯強勁：截至4月30日的季度報告顯示，沃爾瑪中國淨銷售額達67億美元（約合人民幣482億元），同比增長22.5%；截至7月31日的財年第二季度報告則顯示，沃爾瑪中國實現淨銷售額58億美元（約合人民幣416億元），同比增長30.1%。驅動業績增長的核心動力之一，是山姆激進的門店擴張策略。根據規劃，2025年山姆將在中國新開8家門店，這一數量創下其進入中國市場以來的年度開店紀錄；截至2025年7月底，山姆在全國的門店總數已達56家，市場覆蓋範圍持續擴大。然而，在規模擴張與效率提升的背後，一個核心命題始終無法迴避：倉儲會員店的商業本質，從來不是簡單的“商品交易”，而是“信任交付”。這種信任的建構，依賴於“嚴選”模式帶來的不可替代性——消費者支付的會員費，本質上是提前預付的“信任押金”，其核心訴求是獲得“篩選權”與“省心體驗”，無須在海量商品中耗費精力比價、甄別品質。山姆曾用近30年的“慢功夫”築牢這份信任壁壘，但隨著擴張加速、新品周期縮短，市場關於其“選品標準是否依舊嚴苛”、“商品品質能否保持如初”的爭議逐漸顯現。本質而言，這場爭議的核心是對“會員價值”的集體拷問：若“嚴選”異化為追求品類豐富的“全選”，若商品質量失去保障，即便業績資料再亮眼，也如同築於流沙之上的城堡，難以實現長久穩定的發展。 (鳳凰網財經)

完了，山姆再陷信任危機。西貝預製菜輿情餘波未平，相關討論熱度未散之際，山姆再度因“冷凍兩年西蘭花仍在售”沖上熱搜，引發全網熱議。據媒體披露，山姆一款名為“冷凍混合蔬菜”的商品，保質期長達24個月，與西貝涉事產品的保質期設定如出一轍。針對消費者質疑，山姆門店回應稱：“冷凍蔬菜是通過速凍技術來鎖鮮的，不是緩凍，是急速下降到-18℃進行保鮮處理的。”但大部分網友表示：“花幾百元會員費買冷凍西蘭花不值得。”從昔日品質標竿，到如今被會員吐槽“會費白交”，山姆究竟怎麼了？身價漲了，口碑跌了在全球零售業增速放緩的背景下，山姆會員店在中國市場卻交出了一份亮眼的成績單。沃爾瑪中國CEO朱曉靜宣佈，山姆中國整體銷售額已突破1000億元，並且保持兩位數增長，成為零售行業中少有的高增長企業。與之相對應的是，2020年起，山姆中國每年以5至6家新店的速度開業，目前會員店數量已達56家，有近900萬會員。顯然，山姆無論會員規模還是企業成長都邁入鼎盛階段，但這背後是選品爭議和品控危機的雙重挑戰。一方面，山姆進行密集的商品調整，下架多款回購率高、性價比高的口碑商品，上架好麗友派、溜溜梅、徐福記、衛龍等大眾零食，還售賣保質期24個月的冷凍蔬菜，引發了會員的集體不滿。要知道，山姆素以差異化選品策略與嚴苛品控體系著稱，會員費就是購買山姆對品質的嚴格把關能力。這種能力既體現在選品的專業性上，也通過會員資格的稀缺性建構起競爭壁壘，因此山姆上架明顯違背品質承諾的商品，自然會被吐槽。另一方面，山姆食品質量問題的頻繁發生，“全球嚴選”標籤加速褪色，會員忠誠度大打折扣。此前，有媒體頻頻曝光山姆食品安全問題：有人在鮮肉月餅裡吃出了疑似牙齒，有人在牛奶盒裡發現了蟲卵，甚至還有滷水拼盤更換標籤的情況。在黑貓投訴（9月22日）上，關於山姆的投訴共有12297條，其中涉及食品安全、產品質量、退貨退款等問題。此外，據四川省市場監督管理局關於食品安全監督抽檢情況的通告（2025年第13號），2025年5月25日上市批次的章丘大蔥檢測出了噻蟲嗪，而被檢測出噻蟲嗪的門店是成都市武侯區山姆會員商店。一邊是銷售額突破1000億元的“增長神話”，一邊是頻頻爆出的選品降級、品控失守問題，山姆的未來發展之路充滿不確定性。身擔重任又腹背受敵在中國零售市場的激烈角逐中，山姆會員店前後受敵，每一步都走得既堅定又艱難。伴隨傳統大賣場模式式微，沃爾瑪在中國啟動戰略調整，山姆會員店與電商業務客觀上成為其戰略收縮後的被動托底。據瞭解，過去六年間，沃爾瑪賣場門店數量共減少129家，截至今年7月31日，沃爾瑪中國共有280家沃爾瑪門店。山姆不只承擔托底的重任，更成為沃爾瑪傳統大賣場業態萎縮下的戰略支柱，因而必須加速擴張以爭奪更大增長空間。財報顯示，沃爾瑪中國第二季度實現淨銷售額58億美元，同比增長30.1%；可比銷售額增長21.5%，電商業務淨銷售額增長39%，電商銷售額佔比超過50%。其中，山姆會員商店二季度保持強勁的增長勢頭，交易單量實現了雙位數增長。然而，中國零售市場高手林立，可以說是一個賽一個的卷，山姆會員店面臨不小的增長挑戰。首先，Costco來勢洶洶，以和山姆類似模式但更低價格搶奪高端客戶，迅速蠶食山姆的市場份額。Costco的優勢在於極致供應鏈效率和使用者體驗。據網路公開資料，Costco商品毛利率長期維持在10%-14%，遠低於傳統超市的25%-30%，庫存周轉周期約為30天，而行業平均為60-90天。這種高效率的營運模式不僅吸引了原本屬於山姆的潛在客源，更成為全球零售新範本。其次，德國折扣超市奧樂齊加速擴張，短時間內連開78家門店，以平價策略吸引價格敏感客戶，線上訂單量猛增，持續侵蝕山姆的市場份額。據瞭解，奧樂齊單店SKU控制在2000個以內，僅為行業均值1/10，而9.9元及以下SKU佔比達1/4。2024年銷售額達20億元，較2023年翻倍，門店數增至55家，連鎖超市百強榜排名從第82位躍升至第61位。再有，本土零售品牌盒馬則依託其對國內消費者需求的深度理解和靈活響應的供應鏈體系，搶奪山姆的即時零售蛋糕。盒馬以“本地化+數位化”為核心策略，依託毛細血管式供應鏈深度滲透源頭產地與消費終端，助力其敏捷響應市場變化、提供更新鮮優質的商品。這種本土化供應鏈能力，正是外資零售企業難以快速複製的核心優勢。零售業的競爭從來都是多維度的，價格、商品、服務、體驗缺一不可。對山姆而言，當前的市場環境既是一次嚴峻挑戰，也是一個重新審視自身、進行戰略調整的契機，其必須在這些競爭對手中找到自己的獨特定位。品控是零售生存底線零售行業有一條不變的真理：品控是零售企業的生存底線。山姆最核心的競爭力體現在選品與質量的嚴格把控上，若品質管控持續失焦，使用者將流向其他更具品質保障的零售平台。此外，Costco以相似模式但更低價格搶奪高端客戶；奧樂齊憑藉平價策略吸引價格敏感群體；盒馬則以便捷性取勝搶佔即時零售市場，中國零售市場的競爭已經白熱化。在這樣的競爭環境下，品控不再是錦上添花的選擇，而是關乎生存的必然要求。對於山姆來說，當務之急是重新審視自己的核心價值主張，回歸品質至上的初心。一是，強化品控體系，建立更加嚴格的質量檢測標準和供應鏈管理體系，確保每一件商品都符合高品質要求。重塑供應鏈管理體系，從源頭實施供應商“准入驗廠+原料產地溯源”，過程中通過區塊鏈技術實現種植到上架全鏈路資料可查，降低食品安全風險。二是，最佳化選品策略，回歸會員制本質，提供差異化商品，避免與普通超市同質化競爭。通過深度挖掘會員的獨特需求與消費偏好，提供具有高度特色化的商品，從而在市場競爭中築牢優勢壁壘，實現可持續發展。三是，建構透明化的溝通機制體系，搭建全方位、多層次且更為開放的消費者溝通管道，及時回應消費者關切，重建信任。更重要的是，平衡規模與質量，在擴張速度與品質控制之間找到平衡點，確保不會因追求增長而犧牲品質。綜上所述，千億銷售額是山姆的輝煌，但不代表未來的成功。在零售這個永不停歇的競技場上，只有那些將品質視為生命線的企業，才能最終贏得消費者的長久信賴。山姆能否在品控與擴張之間找到平衡點，將決定它是否能夠繼續領跑中國會員制零售市場。 (蛇眼財觀)

85%的山姆會員店經理都從小時工做起克里斯·尼古拉斯（Chris Nicholas）是山姆會員店（Sam's Club）的總裁兼首席執行官，在2023年9月擔任此職位之前，克里斯曾擔任沃爾瑪美國執行副總裁兼首席營運官（COO）。在克里斯的帶領下，2024財年，山姆會員店淨銷售額為844億美元，佔公司總收入的約13%。近日，克里斯在接受Jacob Morgan播客採訪時，談到了他對零售業、企業管理的理解。克里斯14歲就進入了零售商店工作，此後便從未離開過零售行業，他很早就找到了自己的職業目標。克里斯每天沉浸式工作12個小時，在他看來，零售業是個利潤微薄的行業，做得多不一定得到的多，但做得少肯定回報就少。最後，他還強調了與員工建立信任的重要性，他表示接近一線工作的員工最瞭解業務本身，他們的想法理應得到重視，要給予他們充分的信任。編譯｜吳瑩 王馨悅（實習）來源｜Future Ready Leadership With Jacob Morgan（YouTube）頭圖來源｜山姆會員店官網精彩觀點如下：1.山姆會員店有一半的利潤來自會員費，會員制促使我們加強供應鏈管理，使我們的商品比一般零售價便宜20%。2.零售行業利潤微薄，需要付出很多努力，能在這個行業堅持下來的，肯定是一個目標明確的零售商，很早就明白了事情的運作方式。3.在山姆會員店，85%的商店經理都是從小時工做起的。4.我的工作就是每天保持最佳狀態，激發員工的潛能，傾聽員工的聲音，與他們建立信任。5.目前在零售行業，我還沒有發現比別人工作時間更少卻能得到更多想要東西的情況。6.視野非常重要，在不同的國家和地區生活工作，常常會遇到超出自己原本能力範疇的問題，你必須適應新文化，解決新問題，在這個過程中一直進步。以下為對話全文（有刪減）：01. 14歲就進入零售行業主持人：先給我們介紹一下山姆會員店吧。克里斯·尼古拉斯：山姆會員店是一家倉儲零售商，我們是會員制業務，這意味著人們需要付費來我們這裡購物。他們為什麼要這麼做呢？因為我們精選了一系列品質卓越，價格超值的限量商品，甚至是在其他地方買不到的商品，這些商品的價值如此之高，以至於他們願意付費來購買。這是一個非常有趣的商業模式，山姆會員店有一半的利潤來自會員費，會員制促使我們加強供應鏈管理，使我們的商品比一般零售價便宜20%。我們的工作是儘可能高效地營運業務，降低成本，把所有這些都投入到物超所值、質量上乘、價格實惠的商品中，只有這樣才能維持我們的吸引力，吸引人們持續支付會員費，甚至還會推薦身邊的朋友加入我們的會員。這其實是一種俱樂部模式，除了山姆會員店，還有其他像Costco（開市客）和BJ批發俱樂部這樣的商店，也屬於這種模式，但和我們略有不同，這種俱樂部模式的增長速度比美國零售業快的多，人們很喜歡我們精心挑選的這些商品。攝影：吳瑩在俱樂部模式的零售業中，有一種觀點是無法同時擁有超值優質的商品和便利性，如果你想要便利，就需要在電子商務、配送上增加投入，這勢必會讓商品價格上漲。不過山姆會員店的優勢是可以利用沃爾瑪的技術和固定資產，讓商品擁有極致的性價比。主持人：可以介紹一下你的背景資訊？我很好奇你的成長經歷以及你是如何成為山姆會員店CEO的？克里斯·尼古拉斯：我在英格蘭北部的赫爾（Hull）長大，那裡雖然離倫敦大概只有一二公里遠，但並不富裕，人們生活很艱苦。我14歲就開始從事零售業，很早就懂得了每一分錢的價值，我需要工作，我需要錢。我堅信如果我們努力工作，就能降低物價，讓人們獲得他們原本無法獲得的東西，可以幫助人們更好地養活他們的孩子。這種創新給人們帶來快樂的想法，幫助他們省錢，過上更好生活的想法，很早就引起了我的共鳴，所以雖然我做過很多事情，但基本上一直在零售行業。零售行業利潤微薄，需要付出很多努力，能在這個行業堅持下來的，肯定是一個目標明確的零售商，很早就明白了事情的運作方式。主持人：聽說你14歲是在一家雜貨店工作，你還記得當時工作中發生的事情嗎？克里斯·尼古拉斯：是在小鎮上一家叫Grandway的雜貨店，很小，後來被Sainsburys公司收購了，那是英國的一家大型連鎖店。我的工作就是按照產品製造地來給它們分區存放，從卡車上卸貨、分類然後上架商品。我和在那裡工作的員工聊天時，曾開玩笑說我第一天做的工作是隱藏區域庫存，因為商店經理買了太多東西，他會惹上麻煩。所以我的第一份工作是在這個1萬平方英呎（約929平方米）的商店裡做零售工作，這不是一個富裕的地方，在這裡可以遇見各種各樣的人，聽到他們生活中的各種問題，看到他們在月底時生活要面臨的挑戰。主持人：我也在食品超市工作過，從卡車上卸貨、在乳製品冷藏室整理和上架商品這些工作我也都幹過，所以我非常能理解你的那段經歷，你還記得當時的薪資情況嗎？克里斯·尼古拉斯：大概是每小時8英鎊，不算多，但當時會覺得這是一大筆錢，因為那時候確實一無所有。主持人：那麼你父母當時在做什麼？雖然你們生活並不富裕，但你仍然在正確的金錢觀下長大，努力工作，理解金錢的價值，這讓你很早就走上了零售這條路。克里斯·尼古拉斯：我父親從未真正和我們住在一起，大多數時候都和母親住。我母親有6個姐妹，我的兄弟姐妹和表兄弟姐妹加起來有30多個，基本都是由我母親和她的姐妹撫養長大的。嚴格的家教環境給我們奠定了道德基調，我母親對道德教育非常嚴格，那種強烈的道德準則讓我們都走在了正軌上。主持人：說實話，沒有父親的陪伴生活會艱難嗎？克里斯·尼古拉斯：我們都是獨立的個體，有自主權。我對母親有說不盡的感激之情，她是一個非常棒的人，一直從事治療護士的工作，她很早就找到了自己的職業方向，這也影響了我，在我還沒理解職業的本質時，就找到了自己想奮鬥一生的職業方向。02. 85%的山姆經理都是從小時工做起主持人：當你回首往事時，你的生命中是否有某個時刻對你的領導力塑造產生了影響。可以分享一下這當中特別的故事嗎？克里斯·尼古拉斯：這種影響也許從我很小的時候就開始了，我奶奶是蘇格蘭人，她和她的兩個姐妹開了一家很小的雜貨店。在蘇格蘭，你可以看到這些露台房屋他們彼此非常接近，在露台底層的前廳裡有一種叫作Maryanne Bar的酒吧，我還留了一張它的照片，非常棒。他們的工作實際上是騎自行車為人們服務，賣一片奶酪，兩片培根，半條面包這樣。主持人：這不就是老式的Instacart。克里斯·尼古拉斯：這很有趣，我非常喜歡。那時候就在想，為什麼人們只買那些商品？後來才知道他們必須非常努力地工作才能買得起需要的東西，這個想法讓我從很小的時候就開始對生存和努力工作產生了興趣，看著我媽媽努力工作，看著所有的兄弟姐妹們努力工作，在這樣的成長環境中，你會覺得有工作是幸運的。主持人：努力工作意味著什麼？我認為很多人並不完全理解一家公司的CEO或高管，他們認為CEO得到了很多錢，生活無憂，應該是輕鬆的。我採訪過很多CEO，瞭解到他們工作有多努力，做出了很多犧牲。我認為很多人都不理解高層領導那麼努力工作究竟意味著什麼？可以談談你對努力工作的理解嗎？克里斯·尼古拉斯：我不在乎他人是否理解，只知道我很榮幸能獲得這份工作，為人們創造積極的變化，帶來更好的生活，這是一件讓你每天都有動力早起的事情。如果上班只是為了獲得工資反而還沒那麼難，難的是那些你感知不到目標的事情。所以我花了很多時間去理解我的目標，想為下一代人創造一個更好的生活環境，讓他們能接受更好的教育，獲得更好的食物，擁有更好的生活質量，我認為這非常有價值。來到零售商店是為了一份好工作，但長期留在零售行業是為了一份偉大的事業。在山姆會員店，85%的商店經理都是從小時工做起的。他們中的很多人在這裡一年賺數十萬美元，他們現在正在幫助那些新進的員工實現自我價值。無論你的背景如何，只要願意努力工作，願意投入時間和精力做富有挑戰的工作，就能擁有創造美好生活的自主權。我認為沒有什麼比精英管理更有力量，有人願意努力學習，有人願意指導和培養他人，他們都願意參與到更偉大的事業當中。當然事情不會一蹴而就，實現目標也沒有捷徑。我曾在9個不同的國家工作過，我的兒子出生在匈牙利的布達佩斯，後來我們一家又搬到了波蘭、丹麥、澳大利亞，現在搬到了美國生活，我的妻子去過更多的國家，聽起來我們好像沒有穩定的生活，但我自己覺得很有趣。繁忙的工作確實讓我沒辦法和表兄弟姐妹住在一起，也不能經常見到我的朋友，更沒有多少時間去踢足球，確實很多事情做不了，但我很清楚做這份工作的目標和意義所在，所以即使工作時間很長也不會覺得辛苦。主持人：大部分人每周工作30～40個小時，但成為公司的一名高管或首席執行官後，每周可能會工作60個小時以上，這也太瘋狂了，能分享一下你的工作日或工作周是什麼樣的嗎？克里斯·尼古拉斯：我一直以來的想法，也是我想分享給大家的工作經驗，就是如果你專注於產生影響力，而不是等級制度，那麼好事就會發生。如果你專注於我想成為這個高管或那個高管，很難成功，因為你沒有花時間去創造和實現目標，只是在應對各種情況，像無頭蒼蠅一樣使勁，最後往往都是無用功。有一些重要且有趣的事情值得我們關注，比如我花了大量時間來保持健康，把自己的工作狀態調整好。我喜歡跑步，跑過超級馬拉松，還在落基山脈跑了100英里（約161千米）。主持人：順便問一下，跑100英里需要多長時間？克里斯·尼古拉斯：這取決於跑步速度，我參加了一個叫Leadville Trail 100 Run的比賽，它在科羅拉多州萊德維爾附近崎嶇的山徑和土路上舉行，沿途穿越落基山脈腹地，一般要花27個小時，但我跑過一些更平坦的路線，花的時間更少一點，基本20個小時能跑完。來源：視訊截圖我是大學時認識的妻子，現在有兩個兒子，一個13歲，一個12歲，在工作之餘，我的目標是陪伴他們成長，做一個好父親。如果你從幸福的角度投資自己，那麼就會從他們身上獲得正能量，再將這些正能量投入到你正在做的事情中，就會獲得正反饋。如果你覺得自己已經沒有什麼可以貢獻的了，那麼你就會踏上一段消極的旅程，最終不會有好結果。我的工作就是每天保持最佳狀態，激發員工的潛能，傾聽員工的聲音，與他們建立信任。我們可以談談這一點，我是一個零售商，上班時間很早，每天4:30起床，然後去跑步，7點到辦公室，會花一個小時來瞭解世界各地發生的事情，閱讀完日誌和電子郵件後，就開始一天的工作了。有時一周出兩次差，去線下山姆會員店、供應商配送中心尋找靈感。每個周一我會問自己上周過得怎麼樣，這周打算做什麼，所有細節我都會問，周五我會問自己周末要做什麼，想清楚之後中間的時間就是在推進計畫的這些事情。03. 在零售行業，對人力的要求無法降低主持人：你在一天或一周內會投入多少時間在工作上？4:30起床，幾點能完成工作？克里斯·尼古拉斯：其實永遠也做不到真正完成工作。我認為關鍵在於你如何保持專注，我可能每天要花12個小時完全沉浸在工作中，然後一些瑣碎的事情，只需要通過電話線上解決。每隔幾周我還會選擇在周末出去旅行。主持人：周末沒在家休息，選擇出去旅行嗎？克里斯·尼古拉斯：是的，出去旅行或者出差，與同事和各種人交流幫助我獲得能量。我的孩子們有時會和我一起去，他們喜歡在商場裡走走，甚至會給我一些關於會員店的反饋。我的小時工助理有時候都在晚上和周末工作，我有什麼理由讓自己每周只工作5天，上午8點上班，下午4點就下班呢，我做不到。其實出去走走挺好的，能真正瞭解這個行業，現在我逐漸發現，平衡好工作和生活這件事本身也是一項重要工作，特別是維持平衡這件事沒想像得那麼容易。有時你確實會發現自己有點失衡，這時候需要身邊有一群好人來幫助自己，我的妻子就是其中之一，還有我的朋友和孩子都會和我說實話。主持人：我發現對很多高管來說每周工作60個小時以上容易被接受，但員工可能就接受不了。他們可能只想每周工作30～40個小時，不想做出這些犧牲，你有和員工聊過這個事情嗎？如果他們想在擔任公司高管的情況下每周仍然工作40個小時，這種情況會發生嗎？克里斯·尼古拉斯：我不會設定任何期望，也不會美化工作時間，我的工作模式並不適合所有人。你可以按照自己的方式工作，選擇工作時長，但當你遇到工作和生活之間需要取捨情況時，你的工作性質就是決定你願意接受什麼樣的平衡，畢竟這個平衡得是要能實現的。目前在零售行業，我還沒有發現比別人工作時間更少卻能得到更多想要東西的情況。我個人觀點是，如果你有目標，希望給公司帶來影響力，那麼確實要付出更多一些。我和我的團隊正在進行的對話是，我們深信在一起工作的效率更高，很少選擇遠端工作，因為我們合作更多，行動更快，決策也更快。當人們擁有更多共同經驗時，在一起工作就能做出更好的決策，我們發現這非常重要。我和我的團隊進行過一次對話，如果你發現自己在協商儘可能少的工作時間，或者正在協商減少和同事待在辦公室的時間，那麼就需要問問自己為什麼要這樣做。我們是一個目標驅動的組織，也許有些組織對人力的要求很低，但在零售行業，對人力的要求無法降低。主持人：我認為進行坦誠的對話也很重要，如果員工找到你說想要晉陞高管職位，那麼你就需要坦誠地告訴他不可能每周只工作30～40個小時了，因為需要在這段時間裡儘可能努力地工作，發揮自己的影響力，確保在崗位競爭中勝出。或許領導力並不適合每個人，有些人就是不適合做管理者，對吧？克里斯·尼古拉斯：我不這麼認為，在絕大多數情況下，人們的行為都是合乎邏輯和深思熟慮的，他們會在身邊找到合適的導師，幫助他們權衡這些行為。特別是在零售行業，管理者與在一線工作的人們聯絡更緊密，他們對影響力的理解也非常有趣。努力工作很重要，但努力工作不單純只是做更多數量的工作，而是共同努力讓企業成功。我最大的快樂，是看到我信任的團隊的工作能力遠遠超出我個人的能力，很多時候我只需要傾聽他們的想法，接近一線工作的員工最瞭解業務本身，他們的想法理應得到重視，我們要給予他們信任。如果我能夠創造一種環境，讓人們清楚我們想要做什麼，可以將任務委託給山姆會員店的小時工，讓他們代表會員和企業做出決定，你猜猜會發生什麼？他們會覺得很有意義，認為自己的工作也有助於企業發展，這其中信任非常重要，他們需要相信領導者會支援他們，就算他們把事情搞砸了也沒關係。有時工作會出錯，此時你要做的不是責怪或批評別人，而是一起做出決定，解決問題，然後再一起復盤那些地方做得不好。就像重大事件後的篝火晚會一樣，大家圍著篝火坐下來交流，每個人都平靜下來了，這時候溝通才是最有效的。如果你能充分信任員工，放手讓他們在一線決策，那麼作為領導者就不再需要成為推動決策落地的人，而是把更多時間留給文化和管理，推動我們朝著願景前進，而不是陷入日常瑣碎的事務中。能做到這一點就是因為你與員工建立起了信任機制，讓組織中真正有經驗的人給你有效建議，幫助做出正確決策。主持人：你提到過在不同的國家生活和工作，那麼全球視野對領導力塑造有何影響？我採訪過許多首席執行官，甚至許多高管都有類似的經歷，他們在世界各地生活和工作，擁有不同的團隊，體驗不同的文化，這確實對他們的管理有很大幫助。克里斯·尼古拉斯：視野非常重要，在不同的國家和地區生活工作，常常會遇到超出自己原本能力範疇的問題，你必須適應新文化，解決新問題，在這個過程中一直進步。這也是一種開闊視野的好方法，不斷更新自己的認知，保持開放的心態並願意承擔風險，理解人生是非線性的旅程，保持強烈的求知慾，善於發現和追蹤那些可以幫助你成長的人和事。環境非常重要，對於一個第一次經歷危機的人來說，會覺得這次危機是件天大的事，但對於一個在世界各地生活過並見過各種瘋狂的事情的人來說，他不會太害怕這次危機，甚至有時候還能幫助別人度過危機。這肯定對成為一名管理者有益，努力克服困難，培養求知慾，拓寬視野，不追求線性的職業道路，每一項都對管理很有幫助。 (中國企業家雜誌)