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2025年7月，北京望京。
美團總部大樓外，外賣騎手的電動車依舊如潮水般湧動，但空氣中卻瀰漫著不同以往的緊張氣息。
大樓內部，一場高層戰略會議從清晨持續到深夜。
螢幕上滾動著最新資料：京東“小時達”業務在6月單量同比暴漲300%，阿里餓了麼重啟“夏季戰役”，宣佈投入50億補貼搶奪市場份額。美團核心外賣業務的市佔率在過去三個月裡首次跌破60%。
更令管理層警覺的是，一直缺席即時零售戰場的拼多多，近期頻繁調動資源，其旗下“多多買菜”、“快團團”正秘密測試即時配送服務。一場原本的“三國殺”，正悄然演變為“麻將攻防戰”。
“他們這次不是來試探的，是來拚命的。”一位美團中層會後私下說道。
這不是美團第一次面對圍剿。
從千團大戰到外賣爭霸，從滴滴跨界突襲到抖音本地生活攪局，美團似乎總是能在血海中殺出重圍。
但2025年的這場戰役，卻呈現出截然不同的態勢——京東與阿里罕見地形成了戰略協同，分別從物流端與生態端發起總攻。而拼多多的潛在入局，則為戰局注入了更大的變數。
一場中國網際網路史上最慘烈的外賣廝殺全面爆發。
2011年夏天，剛從大學畢業的李銘（化名）加入了美團地推團隊。他記得第一次去河北一個小縣城開站時，連地圖上都找不到那條街的名字。
“我們帶著傳單和POS機，一家家餐館去談，很多人連團購是什麼都不知道。”
李銘如今已是美團的區域總監，但說起那段“拓荒”歲月，依然眼中有光。“那時候沒人覺得我們能贏，連我自己都懷疑。但王總說，我們打的不是仗，是‘認知差’。”
而這句話，也很好地詮釋了美團過去的八次大戰。
美團的第一場戰爭，是“千團大戰”（2010-2012）。
那是一個群魔亂舞的時代，高峰時期國內團購網站超過5000家，資本如潮水般湧入。拉手網、糯米網、大眾點評，個個虎視眈眈。
當時的打法簡單粗暴：燒錢。
拉手網“非常瘋狂”，在地鐵和分眾傳媒上廣告轟炸，單個客戶成本高達數百元。
而美團的打法，則充滿了戰略性的狡黠。
首先是“農村包圍城市”。當競爭對手在北上廣深這些“高維”戰場廝殺時，美團將兵力下沉，瘋狂開站，搶佔二三四線城市的“處女地”。
這使得美團在廣袤的中小城市建立了先發優勢和品牌認知。
更關鍵的是，美團擁有獨特的“花錢哲學”——不是“燒錢”，而是“高效花錢”。
他們拒絕線下廣告轟炸，而是“瘋狂採購線上的流量”，單個客戶成本遠低於線下，不超過幾十塊錢一個人。
這種對效率的極致追求，使得美團在2011年底、2012年初的資本“小寒冬”中倖存了下來，而高投入、高消耗的拉手網則因上市未果而迅速掉隊。
美團用一場效率之戰，而非資金之戰，登上了團購市場的王座。
“那時候我們每天盯著資料屏，誰家補貼猛，誰家流量就爆。但美團沒有跟風。”一位曾在拉手網任職的城市經理回憶，“他們像一群‘地老鼠’，專打我們看不上的市場。我們自己覺得並沒有做錯什麼，但等我們反應過來，他們已經成了氣候。”
第二戰：戰略轉型（2014）——“T型戰略”與高頻打低頻。
隨著團購市場初步完成使命，美團開始思考如何將線上流量與線下業務更有效地結合，以求變現。
受“網際網路+”概念的啟發，王興的創始團隊在2014年正式開啟了其宏大的“T型戰略”。
這一戰略旨在將業務分為兩個部分：“T”的一橫代表團購、外賣等產生高頻流量的平台業務；“T”的一豎則代表孵化出的票務、酒旅等低頻、高毛利的變現業務。
這一戰略並非盲目擴張，而是美團“無邊界”理論的早期實踐，其核心是“高頻打低頻”的商業邏輯。
美團利用餐飲外賣和團購等高頻業務作為流量漏斗，將龐大的使用者基礎導向相對低頻的業務，如酒店預訂和電影票務，進行變現。
這一策略的有效性在美團的招股書中得到了直接證明，“酒旅80%以上的新客來自餐飲”。
這表明，美團通過其高頻業務向酒店業務的轉化成本，遠低於OTA（線上旅遊代理）平台的獲客成本，顯著最佳化了整體成本結構。
這種業務協同效應是美團能夠持續在多線戰場“燒錢”的根本支撐。它使得美團的單一業務虧損可以被整體生態的協同效益所消化。
例如，餐飲外賣作為高頻入口，能夠以極低的成本為酒旅業務輸送新使用者，而酒旅等盈利業務則能為外賣等高投入業務提供資金支援。
這種內部的流量和資金循環，構成了美團在多業務擴張中的獨特優勢。
第三戰：資本抉擇（2014-2015）——脫離阿里，轉投騰訊。
在業務擴張的同時，美團也面臨著資本陣營的選擇。
阿里巴巴曾是美團的重要投資方，在2011年和2012年先後參與了美團的B輪和C輪融資。
然而，兩家公司的戰略分歧卻逐漸顯現。
2014年，美團將微信支付置於支付寶之前。2015年6月，阿里巴巴重塑口碑網，這被王興視為直接的競爭訊號。雙方的決裂是戰略分歧的必然結果。
阿里希望美團成為其生態的一部分，而王興則追求獨立發展。
第四戰：世紀合併（2015）——聯姻點評，終結雙雄爭霸。
2015年，在騰訊和百度的競爭壓力下，美團與大眾點評的合併談判進入白熱化。美團以即將與百度合併作為籌碼，最終迫使大眾點評與其達成戰略合作，成立新公司“新美大”。
這次史詩級的合併，不僅將美團從一個獨立的創業公司，推向了本地生活服務的絕對領導者地位，更重塑了整個行業的競爭格局。
合併後，騰訊佔股10%，而阿里僅佔7%。美團正式從阿里陣營轉投騰訊陣營，將原本美團與點評的“雙雄爭霸”升級為阿里與騰訊兩大生態巨頭之間的代理人戰爭。
這場合併為即將到來的“外賣大戰”集結了足夠的資本和流量資源。合併後，新美大完成了一輪33億美元的融資，估值超過180億美元，創下了當時中國該類公司的最高融資記錄。
第五戰：決戰百度（2015-2018）——百億對決，執行力定乾坤。
美團點評合併後，外賣市場格局驟變，進入了美團、餓了麼和百度外賣的“三國殺”時代。
這場競爭也被推向了“百億對決”的時代。
餓了麼背靠阿里，獲得巨額注資；百度則攜200億巨款入場，成立百度外賣；相比之下，美團的優勢並不明顯。
然而，美團在補貼上比餓了麼更激進，起初餓了麼的補貼是1元或2元，而美團的補貼力度達到了“20元減10元”，甚至在一些城市有“20元減19元”的補貼。
然而，這場戰役的真正看點並非補貼的金額，而是其背後的“花錢效率”和“執行力”。
一名不願透露姓名的投資人告訴我，2015年美團每月補貼外賣3億元。“我們那時候真的是‘拎著錢袋子’跑商家。”“有時候為了搶一個商圈，凌晨三點還在店裡跟老闆喝酒簽合同。餓了麼的人也在，百度的人也在，就看誰手快、誰膽大。”這種高效的線下執行力是難以複製的。
第六戰：邊界擴張（2018）——收購摩拜，搶佔出行場景。
就在“百億對決”如火如荼的時候，美團的王興卻做了一個令人費解的決定，那就是收購摩拜單車。
大戰前景未明，王興為什麼會在這個時候分散子彈，打向摩拜？
這筆交易在當時引發了巨大爭議。摩拜當時財務狀況堪憂，甚至有消息稱其挪用使用者押金高達60億元，欠供應商10億元，每日騎行單量已跌至1000萬單，營運成本高得嚇人。
接手這樣一個“爛攤子”，在財務上顯然並不理性。
當時美團內部激烈反對收購。但王興力排眾議，說“我們要的不是單車，是移動支付入口和使用者出行場景”。
果然，收購後美團APP日活提升12%，摩拜使用者中有30%轉化為美團外賣使用者。
這筆帳，王興算的不是當下盈虧，而是生態協同的長期價值。
對此，作者本人感同身受，因為有一次在清理手機時，對美團和餓了麼兩個APP做二選一的取捨，僅僅因為有騎車的需求，所以保留了美團，刪掉了餓了麼。
摩拜的收購是美團“無邊界”理論的典型案例，也反映了其對IPO估值故事的渴求。
王興收購摩拜並非僅僅是為了共享單車業務本身，而是出於戰略防禦和流量協同的考量。共享單車作為高頻出行場景，能夠補充其出行生態，並為整體估值提供新的想像空間。
收購時美團正在籌備上市，需要將估值從300億美元快速提升至600億美元。這筆交易揭示了網際網路補貼大戰的另一個深層邏輯：它不僅僅是市場份額的爭奪，更是對流量入口的爭奪。
美團通過收購摩拜，將一個外部的、高頻的流量來源內部化，從而鞏固了其本地生活服務超級平台的地位。
第七戰：履約之戰（2023）——建構運力網路，轉向能力驅動。
接下來，美團率先將競爭焦點從“補貼”轉向配送效率的建構。
美團投入巨資，建構了市場上最大規模的騎手隊伍，截至2023年，在美團平台獲得收入的騎手約745萬人，獲報酬超過800億元。
這一龐大的運力網路，成為美團最核心的競爭壁壘之一。
第八戰：技術軍備（持續）——押注AI，驅動效率革命。
美團通過智能派單系統，將運力網路進行了智能化管理，在巨量資料挖掘、機器學習等技術的基礎上，在幾十毫秒內將訂單分配給最合適的騎手。
縱觀美團八戰，其核心打法可以概括為：以農村包圍城市奠定基本盤，以高頻打低頻建構生態閉環，以資本合縱連橫重組競爭格局，以技術賦能履約構築核心壁壘，以戰略收購延伸業務邊界。
這是一家始終在“效率”和“協同”兩條主線上極致追求的公司，它的成長史，就是一部中國網際網路的競爭進化史。
“美團贏了八次。”一位接近美團高層的人士表示，“但這次的對手和以往都不同。”
2024年初，京東集團某高層在一次內部閉門會上拍著桌子問團隊：“你們知道美團現在一天送多少單嗎？接近1個億！我們呢？連人家的零頭都不到！”
會議室鴉雀無聲。
一位與會者後來透露：“那次會議後，集團對‘小時達’的投入預算直接翻了三倍。老闆說，這不是業務問題，是生存問題。”
幾乎同一時間，在杭州西溪園區，阿里團隊在復盤本地生活業務時，看到一組資料：美團平台使用者年均交易筆數超過50筆，而餓了麼還停留在20筆左右。
與會人員回想起當時老闆說的話：“我們不是在跟美團競爭，我們是在跟使用者的‘懶惰’競爭。必須用更狠的方式，把場景打穿。”
這才有了後面京東集團CEO許冉在年度戰略會上宣佈：“即時零售是京東必須拿下的戰略高地。”此後，京東整合達達集團，將“京東小時達”提升至集團一級戰略項目。
京東的攻勢兇猛而精準。
2024年第四季度，京東宣佈投入30億補貼，重點突破北上廣深等一線城市。2025年第一季度再追加50億，將戰火蔓延至新一線和二線城市。
京東的打法體現其供應鏈核心優勢：使用者在京東APP下單，商品從附近京東倉庫或合作門店發出，由達達騎手配送，承諾“一小時達”。京東的3C數位、家電等高客單價商品成為突破口——這些品類恰好是美團外賣的相對短板。
更讓美團警惕的是京東的“組合拳”：購買京東Plus會員可同步享受小時達優惠；使用京東支付可獲得額外折扣；甚至在京東購買家電可免費獲得外賣紅包。
“京東是在用整個生態體系打仗。”
資料顯示，7月的周末美團單日訂單量突破1.5億單，淘寶閃購達到8000萬單，京東外賣雖然在近期未公佈相關資料，但在“618”活動時透露外賣日訂單量突破2500萬。
這意味著，中國外賣行業的單日總單量已經從年初的1億單增長至約2.5億單。京東算是生生地從美團嘴裡咬下了一塊肉來。
阿里系的進攻同樣猛烈。
2025年初，阿里新任CEO吳泳銘宣佈“重新定義餓了麼”，將其從單純的外賣平台升級為“本地生活服務入口”。
阿里的戰略是“三箭齊發”：第一，將餓了麼與高德地圖深度整合，通過出行場景導流；第二，重啟口碑網，聚焦到店業務形成互補；第三，打通淘寶、天貓、支付寶的會員體系，實現全域引流。
這裡尤其值得注意的是，阿里在2025年中期高調宣佈的高德地圖上線“到店點評服務”，試圖顛覆大眾點評的核心功能。
這一舉動不僅是業務上的延伸，更是對美團腹地的正面進攻。點評+外賣正是美團的根基與護城河。
這是阿里“繞開外賣正面戰場，從使用者心智層面撕開口子”的關鍵一招。
對美團而言，這等於在它的根基上放置了一枚“定時炸彈”，一旦高德憑藉流量優勢培養出使用者點評習慣，美團賴以維繫的本地生活生態將被逐步侵蝕。
高德地圖能起到的作用可能比我們想像的要大得多。
因為網上點評的到店業務有個共同的痛點，就是刷評分，假評論。事實上大眾點評的刷分和刷評價業務已經形成了一條成熟的產業類，不少KOL就像淘寶的刷單業務一樣以此發財。
很多時候，消費者明知評價是假的，但他們苦於沒有更好的評價平台可以選擇。
所以，這次高德的顛覆性改變在於，他們可以提供真實的到店軌跡來證明顧客的選擇是真實的。正如有句話說“真誠才是必殺技”，到店業務，最強大的武器是真實性。
然後，就是2025年的重頭大戲，規模空前的補貼力度。
使用者通過支付寶點餐可享受七折優惠；淘寶88VIP會員自動獲得餓了麼超級會員資格；在高德地圖打車後會自動發放外賣紅包。
“阿里這次是真的急了。”一位前阿里員工說，“集團要求不計成本搶佔市場份額，那怕短期虧損也在所不惜。”
資料顯示，以訂單量為衡量標準，餓了麼的市場份額已從競爭前的約11%飆升至最新的28%，展現出強勁的增長勢頭；美團的份額則從競爭前高達85%的絕對主導地位，下滑至當前的65%。
另外，戰局最令人意外的攪局者，或許是此前一直作壁上觀的拼多多。
2025年6月，拼多多旗下“多多買菜”啟動即時配送試點，意圖將“次日達”的社區團購模式升級為“小時達”的即時零售。拼多多的打法延續其一貫的“極致低價”策略，初期從生鮮、快消品等高頻品類切入，並利用其主站龐大的下沉市場使用者基礎進行導流。
7月，又傳出拼多多已經在江蘇、湖南等地率先啟動商家招募，通過快團團針對餐廳、酒店、酒樓等業態測試“訂餐/擺攤”服務。
快團團在很多人眼裡是在2020年左右火起來的小程序，疫情期間，線下購物受阻，居民生活物資採購需求急劇轉向線上。快團團作為一個現成的、高效的工具，瞬間被推到了風口上。
快團團上的商品從最初的蔬菜、肉禽等生鮮，已經擴展到美妝、服裝、家居、零食等全品類，成為一種常態化的購物管道。
當巨頭們在資料和演算法的棋盤上廝殺時，戰爭最真實的殘酷，都落在了那些無辜的“棋子”身上。
2025年9月4日，我見到了小趙。
小趙是湖南人，2020年跟著老鄉來到江西打工。前年開始經營自己的古茗奶茶。他說這兩年店裡的營業額，外賣單的佔比越來越大。從剛開店時的20%，到去年的接近40%，而今年外賣大戰開始，有幾個月外賣訂單直接上升到60%以上。
小趙對比了幾家平台，美團的抽成最高，超過20%，幾乎將他的純利完全拿走，但美團的訂單也最多。京東是真給錢，有段時間不抽成，但小趙明白天上不會掉餡餅，如果京東做不起來，那麼他們的補貼也許不可持續。而如果京東能做起來，他們的抽成也不會比美團更少。
更讓人絕望的是，爆單已經是這個月的第三次了。
之所以絕望，是因為他店裡的奶茶客單價直接腰斬，從15元左右掉到7.9元、6.9元，只能勉強盈利。
而有些顧客，即使到了店裡，也會選擇先點外賣再堂食，只花三四塊錢就能搞定。
小趙情願不要這流量，但又不敢關掉外賣介面，因為外賣貢獻了店裡一小半的營業額。
這正是這場補貼大戰所製造的“虛假繁榮”。
就連一些有一定規模的連鎖品牌，也未能倖免。
某全國連鎖米粉品牌的外賣營運總監告訴我，外賣客單價從25元銳減至10多元。他們明知是虛假繁榮，卻“被迫加入價格戰”。
戰爭打到現在，商戶成了最精明的“牆頭草”。
許多老闆的手機上裝了三個APP：美團、京東買菜、餓了麼。他每天對比三個平台的補貼政策、抽成比例、流量扶持，然後決定今天主推那個平台。
為了留住商戶，美團推出“星辰計畫”，承諾優質商戶抽成降至15%，並提供數位化改造方案。京東則直接搬出供應鏈優勢：“你用我的食材，我幫你降成本。”阿里更狠，直接打通1688批發平台，讓商戶可以一鍵採購原材料。
如此一來，平台與商戶的關係變得微妙起來。
表面上，平台需要商戶提供供給；實際上，平台希望控制商戶。這正是外賣平台商業邏輯的悖論：一邊高喊“賦能商戶”，一邊用抽成和補貼政策把商戶逼成“打工仔”。
這也意味著，一旦平台演算法一調，流量立刻蒸發。
小趙說，外賣商戶不是創業者，而是“被迫寫程式碼的農民工”。
和商家相比，騎手可能是得利的一方。
騎手成了這場戰爭中最關鍵的變數。
京東為騎手提供底薪+五險一金，阿里則推出“騎手成長計畫”，承諾轉正後可申請阿里正式員工編制。
美團被迫應戰，宣佈騎手收入提升30%，並試點“騎手子女教育補貼”。
但問題在於：美團騎手是外包，京東騎手是正式員工。一位騎手坦言：“誰給錢多跟誰幹，但長遠看，京東更穩。在美團干三年，還是外包；在京東幹一年，就能轉正。”
為了留住騎手，美團使出了渾身解數。
有的地區開始為騎手提供免費宿舍，有的地區推出“騎手子女夏令營”，還有的地區甚至嘗試給優秀騎手期權。
但這些舉措收效甚微。說到底，騎手最關心的還是收入和保障。
騎手的流失給美團帶來了巨大壓力。
2025年春季，美團在一些城市的運力緊張程度達到歷史最高點。
運力緊張又導致使用者體驗下降，形成惡性循環。一位美團高管承認：“騎手問題是我們最大的軟肋。”
當補貼大戰打得如火如荼時，一場更深層次的技術軍備競賽也在悄然進行。
2025年，三家公司在研發上的投入創下歷史新高：美團研發支出達300億元，阿里250億元，京東200億元。
這些錢主要流向三個方向：人工智慧、物流技術和供應鏈最佳化。
在美團的北京研發中心，工程師們正在測試第六代智能調度系統。這個系統能夠即時分析天氣、路況、訂單密度等200多個變數，將騎手配送效率再提升15%。
“我們的目標是實現‘預測式配送’，”美團CTO表示，“系統會比使用者更早知道他們想吃什麼，提前調度騎手到預測地點。”
京東的技術重點放在無人配送上。
在亦莊的測試路段，京東的無人配送車已經實現L4級自動駕駛。這些小車能夠自主導航、避障、甚至乘坐電梯。“預計2026年，我們50%的訂單將由無人車配送，”京東物流CEO說，“屆時人力成本將下降40%。”
阿里則押注雲端一體化。
最新發佈的“阿里雲零售大腦”，能夠將線下門店的即時資料與雲端算力結合，實現智能補貨、動態定價、精準行銷等功能。在杭州的一家實驗超市，這套系統讓庫存周轉率提升30%，損耗率降低50%。
最引人注目的是三家公司在無人機配送領域的競爭。
2025年6月，美團獲得首批城市無人機配送許可，在深圳試點“15分鐘空中快遞”。
京東也不甘示弱，直接購買了一家無人機創業公司，開發出載重達20公斤的大型物流無人機。
技術與效率在這個行業裡攪動風浪的同時，也引發新的問題。
無人機在城市低空穿梭的嗡鳴開始引來居民的投訴，無人配送車在測試中偶發的交通事故引發關注，智能演算法在精準服務與“巨量資料殺熟”之間的模糊地帶，也成了監管部門的新課題。
最重要的是，很可能會讓外賣騎手這個行業的“社會緩衝器”功能失靈！
在過去十年，外賣行業較低的就業門檻，承接了製造業、服務業等領域流出的龐大勞動力，為超過800萬的騎手提供了賴以生存的“退路”與“兜底”。
如果這些“新藍領”的飯碗在技術升級中被砸碎，他們所失去的不僅是一份工作，更是一個家庭的經濟支柱，一個群體的生存尊嚴。那種被技術洪流沖刷的“痛感”，並非冰冷的統計數字，它真實而具體，關乎生計，也關乎穩定。
當演算法的效率與人間的溫度需要平衡時，資本能否經受住這場關乎道義與可持續性的終極考驗？
尚未可知。
更多人關心的是，從補貼戰到科技戰，資本們到底還能堅挺多久？
目前看來，資本市場開始重新評估本地生活賽道的價值。
2025年第二季度，美團股價較年初下跌30%，阿里下跌25%，京東下跌15%。資本市場用腳投票，表達了對這種“燒錢換市場”模式的不滿。
“投資者已經厭倦了無休止的補貼戰爭，”一位資深投行分析師表示，“他們想要看到清晰的盈利路徑，但現在三家平台都拿不出來。”
壓力之下，平台開始尋求新的融資管道。
美團考慮分拆外賣業務單獨上市，阿里計畫為本地生活業務引入戰略投資者，京東則打算將物流業務進行資產證券化。
更值得關注的是二級市場的玩家變化。
2025年以來，多家知名投資機構減持平台股票，轉而投資產業鏈上下游企業。紅杉資本投資了預製菜企業，高瓴資本佈局冷鏈物流，騰訊則加碼數字支付。
與此同時，監管的達摩克利斯之劍始終高懸。2025年8月，市場監管總局就“平台二選一”問題對三家平台開出罰單，雖然金額不大，但釋放出明確的監管訊號。
同月，人社部發佈《新就業形態勞動者權益保障指導意見》，要求平台為騎手繳納社保。這筆新增成本預計佔平台人力成本的30%，進一步壓縮了利潤空間。
當國內戰場陷入膠著時，出海成為新的突破口。
2025年，三家平台不約而同地加速海外擴張，但策略各有不同。
美團選擇“降維打擊”，主攻東南亞市場。在曼谷，美團複製國內模式，通過巨額補貼快速獲取使用者。
京東採取“供應鏈輸出”策略，重點佈局日韓市場。京東與日本樂天、韓國Coupang等本地平台合作，提供供應鏈解決方案。
阿里則選擇了“支付開路”的模式，通過收購本地支付公司，接入支付寶系統，再逐步引入餓了麼等業務。
在印尼，美團與Gojek正面交鋒，雙方上演了一場精彩的補貼大戰。最高峰時，一頓原價30元的快餐，補貼後只要3元。這場大戰最終以美團收購Gojek的外賣業務告終，代價是20億美元。
在歐洲，京東與Delivery Hero達成戰略合作，為其提供智能調度系統。這筆交易不僅帶來可觀的技術服務費，更讓京東獲得了寶貴的歐洲市場資料。
最令人意外的是中東市場。
阿里收購的中東電商平台Noon，意外成為餓了麼出海的跳板。在迪拜，餓了麼優品開設了首家海外門店，主要服務當地華人和中國遊客。
然而出海之路並非一帆風順。美團在印度因文化衝突和本地政策被迫退出，京東在歐洲因物流標準差異屢屢受挫，阿里在美洲則因資料安全審查寸步難行。
2025年即將結束，這場戰爭似乎還看不到盡頭。但大家都開始思考戰爭的終局。
第一種可能是“三分天下”。
美團守住外賣基本盤，京東稱霸即時零售，阿里掌控到店業務。這種格局最可能出現，也最符合反壟斷監管的要求。
第二種可能是“雙雄爭霸”。
美團與京東合併，對抗阿里。這種猜測源於2025年下半年傳出的一則消息：美團與京東正在探討合併可能性。雖然雙方很快否認，但業內人士認為並非空穴來風。
第三種可能是“新玩家破局”。
抖音、快手等短影片平台正在加速佈局本地生活。憑藉巨大的流量優勢，它們可能成為攪局者。2025年，抖音本地生活的GMV已經突破1000億元，雖然相比三大平台還很小，但增速驚人。另一邊，拼多多的獨闢蹊徑，是否能走出一條新路，並且將某個大玩家擠出現有市場，也不是不可能。
第四種可能是“回歸理性”。
在資本和監管的雙重壓力下，平台最終達成默契，停止補貼戰爭，回歸商業本質。這種結局最健康，但也最難實現。
無論那種結局，這場戰爭都已經深刻改變了中國網際網路的格局。
這場大戰，已遠遠超出商業競爭的範疇。
它映照出中國網際網路步入中年期的集體焦慮、當流量紅利見頂，增量廝殺變為存量絞殺，巨頭們不得不跳進自己挖出的“內卷”深坑，用更慘烈的方式爭奪每一吋生存空間。
它既是資本的盛宴，也是創新的試煉，更是社會成本與商業效率之間那道越來越窄的平衡木。
大戰還未收場，我們還看不到結局。
或許真正的結局，並不是一家企業的勝負榮辱，而是格局的重塑，是秩序的再造，是逼迫整個行業在瘋狂的奔跑後，終於抬頭仰望星空，思考效率之上的人本價值，規模之外的產業擔當。
這不僅是美團的渡劫，更是整個時代的叩問。 (雲海觀星社)