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曾被評為“中國最差老闆”，巨虧22億後，他絕地重生
1977年，中國恢復高考，27萬名在社會上積蓄了十幾年的青年精英被選拔培養出來，成了改革開放第一批生力軍。
幾十年後，他們中的許多人，都成了政界、商界、學界等各行各業的領軍人物。
這27萬人中有一個客家青年，畢業時的理想是做個工程師、2年內當上車間主任，他卻用了不到4年成了公司的總經理；
他是中國大陸第一個被法國總統親自授予國家榮譽勛章的企業家，卻因為巨額虧損被媒體稱為“中國上市公司最差老闆之一”；
從“電話大王”到彩電王牌，從一家惠州只有40多人的小廠，做到全球十多個海外生產基地，涵蓋電視、面板和太陽能等業務的科技巨頭……
跌宕起伏的人生經歷，也正如他喜歡的那首《漫步人生路》唱到的那樣，“越過高峰，另一峰卻又見。目標推遠，讓理想永遠在前面”。
不停地站在新的起點，創造屬於這個時代的高度。
也許這就是TCL創始人、董事長李東生“終一生，成一事”的心得和體驗。
1957年7月，李東生在廣東惠州惠陽出生。因為奔流了千百年的東江從惠州流過，所以家裡人給他起名叫東生。
也許祖籍是揭西客家人的原因，在李東生的血液中，流淌著客家人勤勞堅韌和開拓務實的基因。
中學時代，李東生成了惠陽四中第一屆學生，他在那裡遇到了人生中的一位良師。老師對他說的一句“學文科風險太大，而理工科卻能投身實業，大放異彩”，讓少年李東生築起了實業興國的夢想。
1977年8月，還在鄉下農場當知青，剛過完20歲生日的李東生，接待了一位訪客，他的老師騎了15公里的車跑來告訴他恢復高考的消息，鼓勵他“趁年輕要多學點知識，總有一天會用得上”。
李東生奔赴了考場，他沒有辜負老師的心意，以物理、化學全縣第一名的成績，考上了華南工學院（今華南理工大學）。
1982年，25歲的李東生大學畢業，被分配到了惠州科委當機關幹部。
但他並沒有選擇這份政府單位體面而穩定的工作，這讓當地人事局的工作人員很奇怪，“這麼好的工作都不要，你想做什麼？”
李東生的回答很堅定，“我覺得自己不適合坐辦公室，我想到工廠去”。
在李東生畢業前的1年，惠州為了興辦實業，在惠陽地區機械局電子科的基礎上成立了惠陽地區電子工業公司，和香港公司合資開辦了TTK家庭電器有限公司。於是，這家叫TTK家庭電器有限公司的企業，也就是日後TCL的前身，迎來了第43名員工。
李東生在這家生產磁帶的工廠裡做技術員，那時他想做一個合格的工程師，給自己定下的目標是2年之內當上車間主任。
李東生大展拳腳地幹了起來。
他主導技術革新，讓TTK的磁帶替代了日本貨，在3年後成了全國銷量第一。而他也如願在進廠一年以後就成了車間主任。
嶄露頭角的李東生也開始逐漸介入業務工作，到香港負責海外業務聯絡、原材料採購和訂單銷售，這給了他接觸內地以外市場的機會。
1985年，TTK的第一次危機爆發了。
港方投資人退出，李東生臨危受命去處理港方股東退出後的業務真空。雖然這給了第一次做業務經理的他不小的壓力，但經過幾個月的歷練，他逐漸掌握了談判技巧，業務開展得也不錯。
在這期間，李東生還發現了新的業務——電話機。
要知道，在80年代，電話機在國內還屬於昂貴的奢侈品。“樓上樓下，電燈電話”，是普通人家的美好願望。
受到香港電話普及的啟發，李東生牽頭從香港引進了2萬台帶錄音功能的電話機，沒想到市場的反響很好。
看到國內通訊市場的巨大潛力，李東生和TTK的創業者們決定，不如自己建一家電話機廠。經過幾個月的談判籌備，1985年9月，和香港公司合資的TCL通訊裝置有限公司成立。
28歲的李東生成了總經理，TCL這個品牌的發展序幕也自此拉開。
廠子有了，產品那裡來？作為電子工程師的李東生帶著一幫技術人員，擠在鐵皮房內一遍遍改進產品設計，國內最早的揚聲免提按鍵式電話研製成功。
雖然搞技術很在行，但幾乎沒接觸過企業管理的李東生，初次走上領導崗位，卻非常的不適應。
那時候他連資產負債表都看不懂，每天疲於應付經營壓力和各種報表，在總經理這個位置上待了9個月，他主動辭去了職位，用他自己的話說就是“確實幹不下去了”。
從總經理的位子上黯然離開的李東生，被調到了惠州市工業發展總公司，專門負責招商引資的具體操盤工作。
在這裡工作的3年時間，他負責了十幾家合資企業的引進。這個時候，李東生開始利用與港台地區和日本、歐洲企業主管打交道的機會，學習怎樣去管理好一個企業。天生不服輸的性格，還讓他在工作的同時去了法律和工業會計兩門課程。
從那裡跌倒就從那裡爬起來。
李東生又回到了TCL通訊，開始主導在全國鋪設行銷網路。1990年全國秋季通訊產品訂貨會上，TCL的電話機訂單達到了500萬台，佔了訂貨會總成交量的半數以上。TCL的電話機也在那個時期佔了國內市場份額的65%，成了真正的“中國電話大王”。
因為表現優異，李東生在1990年升任惠州市電子通訊總公司副總經理、黨委副書記兼團委書記，再度離開TCL通訊的崗位。
1992年鄧公南巡講話之後，改革開放進入新階段，惠州市領導找到李東生和他在TCL的老領導張濟時，要求TCL進行產權和經營權分離重組。公司產權保留在政府手裡，而經營模式需要改造成企業化的TCL集團公司。
李東生第三次回到TCL。
TCL集團開始重組，兩人辭去了政府公職，成為了企業管理者。張濟時負責通訊類股，而李東生負責TCL的電子類股。
當時，TCL電子的盈利不及TCL通訊的十分之一，但是李東生這次又找到了一個突破口。
再次成為總經理的李東生，顯然已經更成熟了。
他看到了國內正在爆發期的彩色電視機產品中，大多數都是21英吋以下的小尺寸，他認為未來大螢幕會是新的機會，TCL要趕在這前面把自己的品牌打出來。
在研發TCL彩電的時候，通過拆解分析國外品牌的電視，TCL把其中的一些功能簡化，又加強了一些更適合當時中國國情的功能，比如增加寬電壓設計，提高訊號接收靈敏度等。
就這樣，TCL推出了中國第一台28英吋的大螢幕彩電，還給它取了個響亮的名字——“王牌”，首批1萬台彩電便很快被搶購一空。
1992年到1996年，TCL的彩電銷量增長了35倍，營收增長25倍。1995年銷售額超過10億元，佔據了國產彩電市場份額第一名，一舉成為當時的“彩電大王”。
1996年，接棒成為TCL集團董事長的李東生，開始謀劃為這個地方國企的進一步發展進行制度變革。1997年，李東生做了一個為期5年“授權經營，增量獎股”的企業改制方案。
作為第一責任人，李東生要交50萬元保證金，當時月工資只有幾千元的李東生為了籌到保證金，甚至把自己和父母的房子都拿去做了抵押。以至於他的母親知道他要拿房本去做抵押的時候，還以為他犯了貪污罪。
2001年年底，授權經營的成績單大大超出預期：5年間國有資產增長兩倍多，銷售收入從56億元增加到211億元，上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元。
2002年，嘗到了發展甜頭的TCL規劃了新一輪的體制改革。2004年1月，TCL集團實現集團整體上市，從此在市場上高歌猛進，迎來又一段黃金期。
李東生和他帶領的TCL，也開始有了更加國際化的視野和抱負。
李東生一直都極為推崇全球化戰略，TCL早在1999年就開始在越南建廠。但是單純建造海外生產基地，並不是他最終的目標，他想把TCL做成真正國際化的品牌。
這次，他把目光放到了真正的主戰場——歐美市場。
2004年1月，TCL快速併購了法國湯姆遜全球彩電業務和阿爾卡特手機業務。為此，時任法國總統希拉克還親自給李東生頒發了法國國家榮譽勛章。
湯姆遜是傳統映像管電視的鼻祖，世界500強企業，生產出了全球第一台彩電。阿爾卡特也不用說，歐洲傳統通訊行業巨頭之一。
儘管李東生已經看到映像管技術將被液晶顯示取代，但他認為還有幾年的空間，他看重的是湯姆遜和阿爾卡特的專利技術和歐美市場管道，如果一切順利的話，TCL將借此敲開歐美市場的大門。
這一年，李東生的照片上了《財富》雜誌封面，被稱為年度“亞洲最具影響力的商業領袖”，美國《時代》周刊等媒體也把他評為“2004年全球最具影響力的25名商界領袖”。
但這兩起併購讓TCL背負沉重債務，隨之而來的也並不是想像中的業務快速增長，而是一次異常嚴重的危機。
彩電行業從映像管時代迅速轉型到平板時代，而在手機領域，國外品牌和國內山寨手機的雙重夾擊之下，成立20年的TCL手機業務也第一次開始虧損。
2005年虧損3.2億元、2006年虧了19.3億元，股價暴跌超80%。媒體從一片追捧聲轉頭把TCL稱為“最危險的國際化企業”，《福布斯》中文版也把他評為2007年“中國上市公司最差老闆之一”。
股東大會上，他第一次被點名批評。李東生一下瘦了20多斤，儘管多年後他調侃那是自己身材最好的時候，但誰知道那時的李東生承受了多大的壓力。
在爭議中，李東生在公司內部會議上寫了一篇文章《鷹的重生》，開始了絕地反擊。裁撤了超萬人的冗餘崗位、整合技術把將湯姆遜的專利和TCL研發體系融合，開發出全球首款LED背光彩電、同時收縮歐洲業務，開拓東南亞和拉美的新興市場。
反思失誤的同時，他仍號召TCL全體員工團結一心，堅定推進國際化企業戰略的決心。李東生說：“中國企業要成長為受人尊敬的企業，國際化是必經之路。”
2007年年底，連著虧損2年的TCL集團，終於有了3.6億的盈利。
危機退潮之後，李東生並沒有退縮，他要完成一次新的跨越，從終端品牌向核心零部件供應商轉型。
那場並不算成功的跨國併購，雖然交了“學費”，但也讓李東生更加明確地看到，想要真正強大，真正成為一家國際化的企業，一定要把核心技術牢牢攥在自己手裡。
先從“打敗”自己的液晶電視入手。當時全球液晶電視市場用的面板，幾乎被日韓壟斷，在這個核心部件上沒有話語權，就意味著你要任人擺佈，所謂的國際化也根本無從談起。
2009年，李東生力排眾議，決定進軍上游產業液晶面板。投資245億的華星光電，中國第一條8.5代液晶面板生產線開建。
技術突破的“燒錢”的程度超出想像，2010年到 2020年這10年間，TCL投入的研發經費累計超過了千億元，其中華星光電的研發投入就佔了超過15%。
2011年，華星光電首條8.5代線投產，良品率達95%，打破日韓壟斷；2014年，華星光電成為全球第五大液晶面板供應商；2020年，華星光電OLED面板量產，技術水平追平日韓，液晶面板出貨量僅次於京東方排名全球第二。
到了2022年，TCL集團營收超2600億元，其中半導體顯示業務佔比超40%，有研究機構這樣評論，“通過華星光電，TCL集團已成為國內唯一一家打通彩電產業鏈的企業，從此，中國彩電企業徹底擺脫過往電視成本受制於上游廠家的局面，從產業鏈上游層面掌控了電視市場價格話語權。”
通過華星光電，TCL徹底擺脫了低端製造的標籤，實現了“從終端品牌到核心部件供應商”的轉型，也真正開始有了全球化戰略佈局的底氣。
今天，TCL在越南、墨西哥、巴西等地建設了10多個海外生產基地，2024年的海外營收是1420億，大概佔TCL營收的一半。TCL電視在全球近20個國家零售量排名穩居前三，全球出貨量2900萬台，市場佔有率13.9%，位列全球前二。
作為中國企業，TCL已經從以中國為基地生產產品然後出口，逐步轉變成在全球各地建立產業鏈和供應鏈體系。正如李東生自己說的那樣：中國企業的全球化，不是“走出去”掠奪資源，而是“走進去”融入當地。
轉頭再看來時路，似乎李東生和TCL的每一次關鍵時期都充滿戲劇性，但一直貫穿其中的是他對“技術自立”的長期主義。
從一家幾十個人的地方小廠，做到年營收超千億的國際化品牌，李東生和TCL的創業故事，是一部中國製造從低端代工到科技自立的奮鬥史，更是他對年少時樹立起實業興國理想的不斷追求。 (EDA365電子論壇)