宗馥莉辭職原因曝光，將獨立經營「娃小宗」！名下仍關聯超200家企業

娃哈哈集團的內部紛爭，迎來了新的節點。

就在10月10日晚，宗馥莉被曝已於9月12日向娃哈哈集團有限公司辭去公司法定代表人、董事及董事長等相關職務，並已通過集團股東會和董事會的相關程序。娃哈哈集團相關人士向21世紀經濟報導記者確認為「屬實」。

也有消息人士稱，宗馥莉此番辭職，主要是因為娃哈哈商標使用權“不合規”，宗馥莉決定經營自己的品牌“娃小宗”。

另有消息稱，原宏勝集團法務部長許思敏將接任娃哈哈集團董事長等職務。

種種訊號，都揭示了娃哈哈集團內部矛盾進一步公開化、白熱化。

天眼查任職資料顯示，宗馥莉名下關聯210餘家企業，其中200餘家為存續或開業狀態，包括娃哈哈商業股份有限公司、杭州娃哈哈集團有限公司、杭州娃哈哈集團有限公司等，宗馥莉在上述企業中分別擔任董事長、總經理等職務，並持有10餘家企業股份。

或另立門戶

值得一提的是，這已經是宗馥莉第二次選擇辭職。

先前的2024年7月，宗馥莉的一封請辭信在網上流傳，由於公司部分股東“對其經營管理娃哈哈集團的合理性提出質疑”，宗馥莉決定辭去娃哈哈集團副董事長、總經理職務，“不再參與公司經營管理”。

這場請辭風波，以宗馥莉不久後正式出任娃哈哈集團法定代表人、董事長兼總經理等職務而告一段落，也被市場解讀為宗馥莉意在「以退為進」。

現階段，從股權架構來看，娃哈哈集團有三方股東：宗馥莉持股29.40%，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持股46.00%，娃哈哈集團基層工會聯合委員會持股24.60%。

而宗馥莉再次辭職，將娃哈哈集團股東之間的矛盾進一步公開化，更讓外界開始猜測其下一步意圖和動作。

事實上，從「娃哈哈」商標爭議看，宗饗莉的辭職決定，也並非無跡可循。

就在一個月前，就有資訊顯示，宗馥莉實控的宏勝飲料決定啟用新品牌「娃小宗」。

9月13日，杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司「關於開展2026銷售年度經銷商溝通工作的通知」的一份內部檔案流出，其中提到，「自娃哈哈集團創始人離世後，公司一直努力推進解決各項歷史相關遺留問題。」為維護「娃哈哈」品牌使用的合規性，公司決定從2026年新的銷售年度，更換合規性，公司決定從2026年新的銷售年度，更換合規性，公司決定從2026年新的銷售年度，更換合規性。 【詳情：娃哈哈內部檔案流出！宗馥莉或另立門戶】

檔案還提及，“在現行股權架構下，'娃哈哈'商標的使用，須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權使用。”

目前，「娃哈哈」品牌商標價值超過900億元。

面對這一燙手山芋，宗馥莉選擇退出“娃哈哈”，自立門戶推出新品牌“娃小宗”。

一個耐人尋味的細節是，今年5月12日，娃哈哈集團官方公眾號「娃哈哈家園」（現更名「哈哈號角」）發文中，「娃小宗」一款無糖茶飲料已經亮相，口味為「凝香烏龍」。

難解的民企傳承困局

結合2024年宗馥莉正式接棒以來的一系列策略調整軌跡，這次事件折射出的困境，遠非表面職務變更這麼簡單。

「企二代」的接班，從來都不只是權杖交接，血緣傳承這麼簡單。從企業治理視角審視，與國營企業成熟的職業經理人體係不同，民企的傳承往往伴隨著控制權、經營理念與企業文化的深層博弈。

宗馥莉自2004年歸國後，以「實習生」身份深入娃哈哈基層，歷經近二十載的漫長培養周期。期間，她主導推出的KellyOne個人化客製化飲料、跨界AD鈣奶冰淇淋等創新嘗試，無不彰顯其對接年輕消費市場的渴望。

她透過更名旗下公司、調整管理架構等方式推動改革，但遭遇員工反對，爭議焦點集中在「掏空娃哈哈」的質疑。 在父親宗慶後過世後，公司股權架構也回歸三方平衡：宗馥莉接過宗慶後所持娃哈哈集團29.40%的股份，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持股46.00%，娃哈哈集團基層工會聯合委員會持股24.60%。但因員工持股會股權未完成變更，宗馥莉仍面臨法律糾紛及內部阻力。

包括核心成員嚴學峰被調查等事件，均反映出集團內部的動盪。從公開數據來看，宗馥莉掌舵的宏勝飲料集團曾創下集團三分之一的營收佔比，證明其並非缺乏實戰能力的「空降兵」。但當她進入更為龐大的娃哈哈主體，面對父親宗慶後數十年建構的深度分銷網絡與穩固管理文化，任何結構性調整都可能牽一發而動全身。

娃哈哈的治理結構，長期以來帶有深刻的創始人烙印。創辦人宗慶後以「家文化」管理著稱，事必躬親的經營模式，在企業發展初期成效顯著，卻也導致現代企業體系建設的相對滯後。當企業規模突破800億元時，這種高度集權模式必然面臨效率瓶頸。

宗馥莉的西方管理教育背景，更傾向於制度化、流程化的治理模式。她曾公開表示，企業需要從“人治”走向“法治”，雖然去年7月初曾發生短暫的辭職風波，但很快平息。然而，過去一年來，宗馥莉一直在毫不停歇地強化她對娃哈哈集團的掌控。

今年7月，三位「同父異母弟妹」的現身，將宗馥莉置於巨大的漩渦中心，娃哈哈集團也遭遇了創立三十多年來前所未有的風暴。這一次，目前看宗馥莉未能平穩過渡，令人唏噓。

事實上，企業二代接班與原有體系的碰撞，實質是兩種管理哲學的較量。從子公司職務調整的細節觀察，一般會透過釋放部分子公司管理權，為引進較專業的專業經理人團隊騰出空間，同時強化企業二代自身在核心策略層面的把控力。

類似案例在中國民企傳承中屢見不鮮。碧桂園楊惠妍歷經十餘年漸進式接班，才完成從父親楊國強手中接棒；新希望劉暢在父親劉永好構建的「聯席董事長+聯席CEO」機制護航下，才順利完成企業轉型。

這些案例揭示了一個共通點：代際傳承需要設計科學的過渡機制，而非簡單的職位更替，更不是靠血緣的捆綁。縱觀當代中國企傳承現狀，二代接班人普遍面臨三大核心挑戰：

一是策略重構與創新嘗試的衝突。老一輩憑藉著對市場機會的精準把握建構商業帝國，某種程度上是時勢造英雄，也有時代紅利的天時地利，接班人面臨的則是品牌年輕化與數位化轉型的新型挑戰，必然要求對傳統通路和產品結構重構，能否平衡好各方利益格局至關重要。

二是新舊團隊融合的治理難題。 創業元老與新生代管理團隊的磨合，幾乎是所有民營在傳承過程中的普遍痛點。如何建立既能維持企業內核，又不失創新活力的組織架構，是宗馥莉們面臨的巨大考驗。

三是在公司治理的合規層面。9月13日，杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司的一份內部檔案流出，其中提及，自娃哈哈集團創始人離世後，公司一直努力推進解決各項歷史相關遺留問題。為維護「娃哈哈」品牌使用的合規性，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌「娃小宗」。在現行股權架構下，「娃哈哈」商標的使用，須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權使用。

目前，那一方對於娃哈哈商標的使用具有決定權，依然難以確定，但可能是宗馥莉決定另起爐灶的重要導火線。她創立的「娃小宗」能否再造輝煌，也值得關注。

但無論如何，宗馥莉的職務變動，為中國家族企業治理升級展現了一個觀察窗口。代際傳承不是終點，而是企業治理模式迭代的新起點。從世界範圍內，洛克斐勒家族、穆裡耶茲家族等百年家族的延續，依靠的正是所有權與經營權分離的現代企業製度，透過家族憲法、家族辦公室等機制，既保持家族對企業的控制，又確保專業人才為企業注入持續活力。

對於創業38載的娃哈哈來說，未來建立清晰的決策機制與權力過渡方案，比選定接班人更為關鍵。因此，宗馥莉的「進退」不是終點，當外界的目光不再聚焦在接班人或創辦人身上，娃哈哈才能真正完成現代化治理的蛻變。 (21世紀經濟報導）