接班後，宗馥莉做錯了什麼？

2025年9月12日，宗馥莉悄然辭去娃哈哈集團法定代表人、董事長及董事等職務，並完成股東會、董事會審批；10月10日，集團召開董事會確認其辭職，任命許思敏為新任總經理，董事長職位暫缺。這一密集的人事變化引發市場與輿論持續關注。

與此同時，圍繞娃哈哈的國資合規審查、家族內部糾紛、商標使用與員工維權等議題相繼進入公眾視野。杭州市上城區國資專班介入審計，“娃哈哈”商標歸屬的討論升溫，部分退休員工提起訴訟。多重事件疊加上下，外界對企業後續走向的關注顯著上升。

在此背景下，一個核心問題被不斷追問：身為創始人獨女、持股29.4%的重要股東，宗馥莉為何在接班一年後選擇離任？她“做錯了什麼”或者更準確地說，在治理與傳承中，她錯過了那些關鍵平衡點？

激進的權力交接

2024年8月正式接管集團後，宗馥莉開啟了一場被外界解讀為“去父化”的全面改革。她要求6000名員工將勞動合同轉簽至宏勝飲料集團，並取消員工持有的“乾股”分紅，這一舉措引發了員工權益方面的爭議。數十名員工提起訴訟，多達53名退休職工將宗馥莉和娃哈哈告上法庭，請求確認相關股權回購無效。

與此同時，她著手重整經銷體系。不少老經銷商的長期合約被終止，他們被要求改簽至宏勝系子公司，銷售管道面臨調整。這種改革力度引發管道波動，部分地方業務出現混亂。上海娃哈哈飲用水公司因商標授權糾紛停產，經銷權被轉移至宗馥莉控制的新公司後，原工廠另創品牌“滬小娃”。

宗馥莉以較快的節奏調整父親時代的利益格局，但在一定程度上忽視了原有生態的複雜平衡，導致公司內部產生波動。她試圖迅速樹立個人權威，然而在方式選擇上出現了偏差。

宗慶後奉行家長制管理，通過人格魅力和利益共享維繫員工和經銷商的忠誠。而宗馥莉崇尚現代企業制度，傾向於以合同法則和績效指標取代人情紐帶。這一“剛性管理”在娃哈哈這樣的傳統企業中遇到了適應性問題。叔叔宗澤後指出侄女的問題：“她鋒芒畢露，剛愎自用，還沒修成德行藝業就急於發號施令，應了中國那句古話——‘剛則易折’。”

宗馥莉似乎低估了既得利益格局調整帶來的反應。強勢調整組織架構、邊緣化部分元老，使她失去了一些支援，甚至引來內部不同聲音。宗慶後堂弟宗偉未能配合宏勝系整合，另起爐灶推出“滬小娃”品牌；一些地方廠長和銷售骨幹因利益調整產生不滿情緒，有退休高管公開表達異議。

在權力交接階段，宗馥莉推進的激進改革在一定程度上影響了父親建立的利益平衡。她個人威信的建立遇到挑戰，陷入了較為被動的局面。

觸碰紅線的商標博弈

宗馥莉執掌後不久，便試圖對娃哈哈集團最核心的資產——“娃哈哈”商標進行調整。據披露，她計畫將價值高達900億元的“娃哈哈”商標劃轉至自己控股51%的杭州娃哈哈食品有限公司名下，以實現品牌控制權的調整。

此舉觸及了與國資相關的法律邊界。根據《公司法》相關規定，涉及商標等核心資產的處置需經全體股東一致同意。而在娃哈哈現行股權架構下，杭州市上城區國資持股46%並握有一票否決權。2024年底，國資股東以公司章程和《公司法》第43條為依據，否決了宗馥莉授權宏勝系使用“娃哈哈”商標的提議。

隨後，各方進入拉鋸。宗馥莉一方面通過法律途徑主張商標歸集團自由使用，另一方面部署替代方案。今年9月流出的內部檔案顯示，宗馥莉已決定從2026年起棄用“娃哈哈”品牌，啟用新品牌“娃小宗”，理由是為了“維護娃哈哈商標使用的合規性”。這一調整表明，在商標權博弈上宗馥莉未能實現預期目標——國資股東掌握著法律上的主動權，阻止了商標控制權的轉移。

在商標調整受阻的同時，宗馥莉的另一系列資本運作也引發了關注。據媒體調查，宗馥莉將娃哈哈旗下浙江飲用水有限公司的桶裝水銷售權，轉移給自己控制的杭州迅爾城通商貿有限公司。今年4月起，在未與原有經銷商重新簽約的情況下，宗馥莉要求經銷商改向迅爾城通下訂單，由後者發貨開票，實質上完成了業務轉移。

值得注意的是，迅爾城通給予桶裝水公司每桶僅2.75元的結算價，低於市場正常利潤水平，導致原娃哈哈體系公司利潤下降。這一操作引發了對關聯交易的質疑。杭州市上城區財政局隨即成立專項工作專班，對宗馥莉執掌期間的相關操作進行調查。專班重點核查了四項內容：歷史國有股權轉讓款項流向、商標權轉移情況、桶裝水業務轉移定價，以及資金跨境調動合規性等。

宗馥莉在股權和資產上的操作，引發了監管部門的介入。10月初，她的核心團隊成員、宏勝集團生產中心總監嚴學峰被杭州市紀委調查，涉及的189家娃哈哈系關聯公司同步接受核查。嚴學峰是桶裝水業務轉移的具體執行人，他被調查也引發了外界對相關操作合規性的更多關注。此次調查雖在5天後結束，但事件釋放出監管部門對宗馥莉經營行為關注的訊號，意味著國資股東對宏勝系的一系列操作保持警惕。宗馥莉試圖通過資本運作調整控制權，但觸及了國有資產監管的敏感地帶，面臨來自監管層的審視壓力。

微妙的辭職時點

宗馥莉辭職時點的選擇，與香港司法訴訟的關鍵進展有關。2025年9月26日，香港高等法院就宗慶後遺產信託案作出終審裁定：駁回宗馥莉方面的上訴請求，維持凍結建浩公司約18億美元資產的禁制令。法官認為，三名原告提交的手寫指示、委託書等證據形成了完整鏈條，足以支撐其對信託資產的權利主張。

這一裁決對宗馥莉產生了顯著影響。她不僅未能獲得海外資產的控制權，相關資金來源也被阻斷。香港法院凍結的18億美元，據稱很大一部分來源於娃哈哈集團歷年累積的境外利潤分紅。宗馥莉此前依靠較為充沛的現金流支援宏勝系發展，此時資金管道受阻，處境變得被動。這起跨境訴訟的結果，讓宗馥莉失去了通過法律途徑改變局面的可能。既然資金層面出現困難，繼續留在娃哈哈的條件受到影響。有分析認為，9月中旬宗馥莉提出辭職，與此資金方面的壓力有一定關聯。

此外，嚴學峰的短暫被查可能具有更深層的警示意義。事實上在宗馥莉宣佈辭職的10月10日董事會上，除了任命新的總經理，集團並未推舉新的董事長人選——這也被視為國資方面希望穩定權力結構，防止出現新的變動。嚴學峰事件反映出宗馥莉權力體系的脆弱性：在失去父親支援後，她在集團內部面臨較多阻力，個人影響力的建立遇到困難。

宗馥莉選擇離開的另一個原因，是在商標歸屬爭奪上已無法取得突破。娃哈哈商標因股權結構原因無法實現單方控制，宗馥莉被迫放棄使用這一品牌。9月中旬，宏勝系內部下發檔案通知：自2026銷售年度起，娃哈哈和宏勝系所有產品將更換為全新品牌“娃小宗”。

更為複雜的是，宗馥莉叔叔宗澤後推出“娃小智”品牌進行招商，號稱配方與娃哈哈一模一樣但定價更低，短時間簽約經銷商153家，與“娃小宗”形成競爭。一邊是自己籌劃的新品牌尚未推出便面臨質疑，另一邊是家族成員推出競爭品牌，這令宗馥莉處境複雜。當商標使用權無法獲得，宗馥莉原本的發展規劃受到制約，她留在娃哈哈集團內部的優勢減弱。辭職，對此時的宗馥莉而言，可能是經過權衡後的選擇。

新品牌能挽救她嗎？

辭職後的宗馥莉，並未選擇退出商業領域，而是轉向經營全新自主品牌“娃小宗”。然而，從目前情況看，“娃小宗”面臨不小的市場挑戰。

“娃哈哈”三字是國民飲料品牌，積累了近40年的消費者認知和信任。相比之下，“娃小宗”作為新品牌，知名度和文化積澱都需要時間培育，而且背負著家族分歧的背景，公眾接受度存在不確定性。消費端的品牌忠誠很難在短期內轉移，放棄原有品牌意味著需要重新建立市場認知。

據悉，“娃小宗”主打無糖茶飲料、礦泉水等細分領域，這恰恰是農夫山泉、元氣森林、三得利等品牌重點佈局的市場。宗馥莉為推廣新品，提出半年內鋪貨50萬終端的目標，但眾多經銷商對此持謹慎態度。過去一年她與部分經銷商產生矛盾，一些人對新品牌持觀望態度。即使有經銷商願意嘗試，多數也表示會謹慎評估，有人表示“新品牌需要再看看”。

宗澤後的“娃小智”、宗偉的“滬小娃”已進入市場，對原娃哈哈的經典產品進行模仿，且宣稱價格更有優勢。“娃小宗”在推出前就面臨家族內部品牌的競爭，其市場表現需要觀察。從行銷資源看，宗馥莉在集團調整中失去了娃哈哈原有的市場網路與管道資源，新品牌需要依靠自建團隊和宏勝系資源起步，難度不小。“娃小宗”承載著宗馥莉繼續發展的期望，但需要面對品牌、管道、競爭等多方面壓力，它能否成功立足，還需要時間的檢驗。

宗馥莉的辭職，也引發各界對她商業能力的重新評估。客觀而言，宗馥莉受過西方高等教育，思維開放，曾將宏勝飲料從代工廠發展為躋身中國民企500強的飲料製造企業，在資本運作和現代管理理念方面展現出一定能力。但她也存在一些不足。

宗馥莉擅長宏觀規劃，但在微觀執行層面的把握有待提升。例如，她主張通過調整利益分配提升效率，這一思路本身有其合理性，但執行中對員工福利、經銷商返點的調整力度較大，影響了激勵機制的平穩過渡。一年多來，娃哈哈銷售隊伍出現人員波動，有報導指出不少銷售人員因提成和補貼調整而離職，600多名業務員曾前往宏勝總部反映情況。經銷商團隊也出現不滿聲音，一些人反映任務設定和費用政策帶來壓力。改革措施在一定程度上引發經銷商流失，管道穩定性受到影響。

宗馥莉在管理風格上較為強調規則和效率，但對中國商業環境中“人情”與“信義”的考量相對不足。宗慶後縱橫商界數十年深諳此道，他以個人魅力和關懷凝聚了員工、經銷商的認同，將他們視作事業夥伴。相較之下，宗馥莉更傾向於職業經理人式的管理方式，在與“共創者”的溝通協調上有改進空間。正如宗澤後所言：“她對中國文化瞭解太少……娃哈哈本質上國有企業佔大頭，你就是個職業經理人，就必須夾著尾巴做人。”

這種文化認知的差異，可能導致宗馥莉對人心向背對企業穩定性的重要性估計不足。當管理者在凝聚人心和治理能力方面存在短板時，即便有良好的初衷，也可能難以實現預期目標。

家族傳承的真諦

宗馥莉的辭職本質上反映了個人意願與制度規則的碰撞。在國資監管、《公司法》和家族股權安排共同形成的框架下，任何涉及核心資產或治理結構的動議都需經過合規程序。此前，杭州市上城區財政局已成立“專項工作專班”，介入協調宗慶後遺產分割及家族信託資產爭議；該機制主要處理民事繼承糾紛，雖然並未對娃哈哈集團或宏勝集團實施“入駐式”行政調查，但同樣體現了制度層面對公司內部利益分配的糾偏與平衡。宗馥莉或許希望憑藉繼承人身份獲得更大自主權，但娃哈哈已不再是初創階段的家族企業，而是產權多元、受法律嚴格約束的現代公司，個人意志必須在公司治理和國資監管的框架內實現。

回顧父女兩代的經歷，可以看到明顯的對比。1987年宗慶後靠14萬元借款起步，建立了超過千億規模的飲料企業，依靠的是對員工、經銷商、政府股東等各方利益的平衡協調。他理解“娃哈哈不是宗家的，它屬於千千萬萬消費者和員工”這一定位，因此能夠凝聚各方力量。

而宗馥莉繼承了29.4%的股份，試圖調整利益格局以加強控制，但在執行中未能充分考慮各方訴求，最終陷入困境。她可能對時代變化的判斷有所偏差：當年父親可以在市場初期用個人威望推動決策，如今法治環境已經成熟，過於強勢的個人意志可能導致利益相關方的疏離。

宗馥莉的離開，為家族企業傳承提供了有價值的思考案例：企業傳承的核心，不僅是權力的交接，更是對規則和利益相關方的尊重。下一代接班人如果只著眼於控制權的獲得，而忽視歷史積澱和各方訴求，改革可能偏離預期。成功的傳承者，應當認識到規則的邊界，在維護企業長期發展的前提下穩步推進變革。

正如宗慶後所說：“娃哈哈不是那一個股東的”，它屬於所有參與其中的人們。這句話道出了現代企業治理的本質——一個企業的生命力，不是建立在某個人的意志之上，而是建立在利益相關者的共識與協作之上。從娃哈哈近年的波動中我們看到，當傳承者試圖以個人意志重構企業秩序時，那些被忽視的聲音、被打破的平衡、被削弱的紐帶，最終都會以不同形式反噬回來。這或許是中國家族企業在代際交替中最需要警醒的一課：真正的掌控力不是來自對權力的獨佔，而是來自對規則的敬畏、對人心的體察，以及對共同利益的維護。 (中國新聞周刊)