7-11的加盟商快撐不下去了

今年10月，7-11宣佈將對延續近半個世紀的加盟制度進行重大調整：從2027財年起，新加盟門市可享有最長5年的「特許經營指導費」減免。

這是自1974年進入日本以來的首次鬆動，這一變化的背後，是母公司7&i控股在加拿大ACT撤回收購要約後，被迫啟動的全面自救。財報資料顯示，2025財年第一季度，7-11日本業務已連續五個季度利潤下滑，同店銷售額基本持平，而羅森同期增長4.9%。

儘管其單店日均銷售額仍維持在約3.3萬元人民幣，但成長停滯，市場份額正被全家、羅森以及藥妝店逐步侵蝕。

7&i新任社長史蒂文·海斯·戴卡斯公開表示：「我們不再像過去那樣贏得顧客的信賴。」一場涉及組織架構、門市營運和加盟政策的系統性改革正在推進。

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7-11的困境，已不能僅用市場波動來解釋，今年8月，加拿大便利商店運營商ACT正式撤回對7&i控股的收購提案，意味著外部「輸血」路徑關閉，公司必須依靠內部改革走出低谷。

在此背景下，7&i推出了名為「2030財年中期戰略」的計劃，目標是在2030財年實現營業收益11.3兆日元（約5497億元人民幣），EBITDA達到1.3兆日元（約632億元人民幣），分別比2024財年財年預測值增長13%和44%。要實現這一目標，組織調整成為首要任務。

過去，7&i母公司對旗下業務干預較多，總部常在不理解具體營運的情況下下達指令，導致執行效率低落。戴卡斯在戰略會上坦言：“過去母公司並未充分理解各業務內容，卻下達過多具體指示。”

這種管理模式在快速增長期尚可維持，但在市場趨於飽和、競爭加劇的當下，已顯笨重。新戰略明確，7&i將聚焦於監督與資源配置，子公司則獲得更多決策權，以提升反應速度與營運彈性。

與此同時，公司正加快數字化處理程序，推動收銀、訂貨等環節的自動化，以應對人力成本上升和人手短缺問題。成本方面，7&i計劃將銷售管理費用從當前的810億日元（約39.4億元人民幣）削減一半，透過組織精簡和主業聚焦實現降本增效。

此外，公司已剝離崇光西武百貨和伊藤洋華堂超市等非核心業務，轉向專注於便利商店營運。這一系列動作表明，7&i正試圖從一個結構複雜的零售集團，轉向更聚焦、更有效率的營運模式。

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組織改革是基礎，而門市和加盟體系的調整，則是直接面對消費者的前線動作，今年內，7-11已在首都圈和關西地區啟動首批約10家門店的改裝，計劃到2026財年完成500家門市改造，總投資達3000億日元（約146億元人民幣）。

改裝重點在於將收銀台從6-7米延長至8.4米，騰出空間增設現製食品區，引入炸雞、現烤麵包、水果奶昔等即食商品，並強化自有品牌「7-11 Premium」的陳列。同時，雜誌貨架從5個減至2個，空出區域用於日用品和雜貨銷售，反映出從「資訊消費」到「即時生活服務」的轉變。

這些調整，源自於對顧客回饋的直接回應，7-11日本社長阿久津知洋承認：「消費者認為我們在商品結構上存在不足。」今年5月的銷售資料顯示，羅森同比增長4.9%，全家增長2.9%，而7-11基本持平。

為提升競爭力，公司不僅在商品端發力，更在加盟政策上做出調整，針對新開門店，推出最長5年的加盟費減免。目前，7-11在日本擁有約2.16萬家門市，其中99%為加盟店，但多店經營者僅佔約30%，遠低於羅森的50%和全家的38.9%。此次改革旨在鼓勵單店經營者向多店模式轉型，提升整體營運效率和抗風險能力。

在海外市場，7-11正加速擴張，截至去年3月，全球門市數達84,762家，公司計畫在2030年突破10萬家，並將業務拓展至30個國家。在北美，計畫新開1300家門市，並擴大「7NOW」即時配送服務。

儘管面臨組織變革執行難度和市場競爭加劇的挑戰，7-11仍擁有170家專用工廠構成的供應鏈體系和較高的品牌認知度。從“規則制定者”到“傾聽者”，7-11的姿態正在轉變。

真正的考驗在於，這些調整能否在消費者需求持續變化的背景下，真正落地並產生實效。 （未來消費）