希音(SHEIN)以現象級增長重塑全球時尚零售格局。2012年起聚焦時尚領域，2024年營收一舉躍升至2500億元規模，成為增長最快的時尚零售商之一。旗下App全球註冊使用者突破1.8億，日活躍使用者(DAU)超4000萬，業務覆蓋超過150個國家(地區)。根據Global Data的資料，希音在2024年成為全球第三大時尚零售商，僅次於耐克和阿迪達斯。旗下App在54個國家(地區)iOS購物類應用中下載量登頂。2024年以650億美元估值位列全球獨角獸企業第五。這家從中國廣州市番禺區崛起的跨境電商品牌，僅用十年時間便完成了從“性價比時尚”到“全球時尚基礎設施服務商”的蛻變。從不被看好到不可複製，希音的成功密碼是什麼？本文試圖做一個剖析，節選自《千億密碼：中國領軍企業成長啟示錄》第2章。作 者：周宏騏 新加坡國立大學商學院兼任教授、數智化新商業專家來 源：正和島年度圖書《千億密碼》回顧希音的前世今生2008年，80後山東青年許仰天在南京成立點唯資訊技術有限公司。他帶領創始團隊進行了多方面的探索。起初直接面向海外消費者銷售產品，涉足婚紗、線上配鏡、紫砂壺等不同的業務領域。在此過程中，許仰天敏銳地捕捉到了電商行業的快速發展機遇，於2012年果斷轉型，聚焦跨境時尚女裝市場，收購了Sheinside.com域名，正式啟動獨立站營運，直接與消費者建立聯絡，精心打造自己的跨境品牌，將目標客群鎖定在18～30歲且對價格較為敏感的女性群體。希音把國內電商成熟的個性推薦、網紅模式等搬到海外，在歐美年輕群體中快速出圈，例如通過在YouTube等社交媒體平台上與網紅合作，推出服裝評測視訊，獲得高播放量，成功吸引了全球消費者的關注，實現了低成本的流量和品牌曝光。在這個時期，希音開始採用“小單快反”模式，以100～200件小批次訂單測試市場，依賴Excel表格和郵件管理訂單，供應鏈協調主要依靠人工。此時希音開始組建技術團隊，將數智化能力視為核心壁壘。2013年，希音團隊分析社交媒體資料，發現“波希米亞風長裙”在Pinterest上搜尋量激增，便嘗試小批次試產上架，結果兩週即告售罄—“趨勢驅動”的商業可行性首次被驗證。這更加確立了“小單快反”模式的有效性。2014年，希音開始在廣州自建供應鏈中心，夯實供應鏈基礎，並確立“數智化+技術+柔性供應鏈”三位一體戰略。然而，廣東的傳統服裝工廠習慣於承接大訂單（單款數千件甚至數萬件）。希音的首單量約為100件，規模較小，許多工廠拒絕接單。2015年，許仰天啟動品牌重塑計畫，將Sheinside更名為SHEIN（中文名“希音”），著力打造更具國際化的“按需時尚”品牌形象。此時，消費者購物習慣開始向移動端轉移。希音在2015年3月上線了 iOS版App，7月推出了Android版，這兩款App的英文版搶佔了歐美地區智慧型手機普及帶來的市場紅利。前台行銷體系搭好了，那後台供應鏈怎麼辦？許仰天將公司從南京遷至廣州市番禺區南村鎮。這裡是中國最大的服裝產業叢集之一，聚集了大量中小型工廠和家庭手工作坊。他耗時兩年，遍訪大小加工廠，逐一溝通，洽談合作，成功說服少數願意嘗試的工廠承接小批次訂單，同時為接單工廠免費提供製衣裝置，採取給予費用補貼及訂單預付等支援，確保工廠盈利。就這樣，希音開始篩選核心工廠，並將訂單拆解為面料採購、裁剪、縫製等環節，分派給不同工廠，還派駐團隊指導，讓核心工廠安裝希音開發的資訊系統與IoT（物聯網）裝置，形成“接單—分工—聚合”的分佈式生產網路，建立起了一條可以實現極高性價比和穩定出貨的供應鏈。希音加大力度改造傳統供應鏈，培養出首批300家核心供應商。希音率先引入甲骨文ERP系統，後因柔性供應鏈建設需求，轉而採用自主研發的供應鏈管理系統（SMS），由此開啟了供應鏈數智化中台建設處理程序。此外，針對家庭手工作坊普遍缺乏質量管理體系的情況，希音為其部署了自主研發的生產管理系統，推動生產流程數智化改造，使次品率從8%降至1.5%。2016年起，希音啟動Trend Hunter技術研發項目，通過Google Trends、Pinterest等平台進行趨勢挖掘與分析，年研發投入達1200萬美元，為新品開發決策提供趨勢支撐。2018年，希音商品交易總額突破20億美元，同步組建“設計師+技術”跨界團隊，建構技術與趨勢雙輪驅動的產品開發體系。2019年起，希音累計投入2.3億美元研發C2M（從消費者到生產者）智能系統。該系統整合了CAD（電腦輔助設計）、3D模擬試制（與Style3D聯合開發）、自動排產及智能分單等功能模組。2022年，成立SHEIN服裝製造創新研究中心，輸出柔性供應鏈標準。時至今日，希音自研的數智化系統已經基本覆蓋了合作的供應商體系。“小單快反”模式落地，實現了“7天打樣—3天生產—7天全球交付”的產品週期。利用技術驅動，98%的補貨決策實現了自動化，庫存周轉時間降至30天（行業平均為90天）。早在2015年，希音就開始多品類拓展，包括男裝、童裝、鞋包、飾品、美妝、家居、電子產品等。2023年，隨著平台化戰略的深入推進，希音建構了“自營多品牌+平台”雙引擎發展模式，相繼推出代營運賦能、自主營運及半託管模式，吸引全球第三方賣家入駐，逐步完善了平台商家生態系統，為消費者提供了更為豐富的線上消費選擇；並引入微宏科技的AlphaFlow流程管理工具，用於實現全球業務流程的標準化和自動化。希音商業模式的拆解在2012年涉足跨境時尚女裝領域時，希音便以“小單快反”模式為核心，設計並建構了涵蓋前台行銷、銷售，以及後台技術、供應鏈的全方位業務板塊。在克服挑戰、推動落地的過程中，希音不斷吸納新的資源與能力，如新技術、高端人才等，實現了設計與實踐的良性互動。希音的商業模式是什麼？創新點在哪裡？我總結希音的商業模式為：在海外市場以自營方式直面消費者，利用“小單快反”模式，落地系統性關鍵能力—技術驅動+柔性生產+生態協同。我們用分析單一業務商業模式的“生意藍圖”框架（詳見《千億密碼》圖書）來解釋希音的商業模式創新點，它涵蓋三大層次。第一層，幹什麼（業務定位—決策流層面）。業務的核心在於找準高潛商機，為特定客戶群體創造價值。第二層，怎麼幹（業務系統—工作流層面）。考慮用哪些角色與業務流程去創造價值，以及保持內外部角色分工的高效。在希音的前台，通過採用數智化手段，如社交裂變、商品個性化推薦以及營運使用者復購黏性等創新做法，有效地提升了使用者體驗和使用者對品牌的忠誠度。在後台，依託數智化技術研發與全場景應用，深度聚合各類中小型工廠，建構起“接單—分工—聚合”的分佈式供應鏈網路。這一模式持續推動供應商提升業務效率，逐步邁向自動化，助力它們從“無規模作坊”蛻變為“規模化數字工廠”，實現技術與收入規模的雙重飛躍，與希音攜手共進。第三層，找誰幹（交易系統—利益流層面）。帶著激情、不離不棄地干，這涉及重構利益分配機制。許仰天實施“深度培育”策略，建構了利潤分成機制。針對初期小單利潤微薄的情況，他通過提高返單分成比例（如爆款額外獎勵20%），穩固核心夥伴關係，同時借助高返單率（如首單200件成功後，追加至數千件）來提升整體收益水平。他還帶入了供應鏈金融支援，為資金緊張的小工廠提供低息貸款，用於裝置升級或擴大產能。截至2024年，希音累計投入2.5億元用於供應商技術升級和工廠擴建。希音何以成功在完整總結希音成功經驗之前，我們要回答一個問題： 希音到底是一家什麼樣的公司？希音是一家全方位元深度擁抱數智化的公司， 基於技術優先文化，自主研發了 300 多個資訊系統， 貫穿業務全鏈條， 經過系統整合， 業務鏈條上的每個環節都能在數智化驅動下實現效率提升。希音是使用者營運領域的佼佼者，在社交拉新、爆品設計與推薦、使用者復購等行銷環節均展現出專業性與創新性，輔以動態標籤體系與使用者畫像，形成良性互動，實現迅猛增長。希音是一家重視供應鏈網路的公司。它“軟硬結合”，不僅有系統及裝置等硬體方面的投入，更重構了供應商關係，最終與數千家供應商形成生態叢集，成為利益共同體。希音是一家兼具組織敏捷性與全球化特徵的公司。扁平化組織的敏捷性，加上“大中台 + 小前台”架構提供的業務發展保障，讓希音充滿活力，在持續變革中成長。希音完成的是從 ERP（企業資源計畫）到 C2M（從消費者到生產者）的迭代，每個階段聚焦 1 ～ 2 個核心系統，避免盲目追求“大而全”，通過數智化驅動了服裝行業的結構化升級。我嘗試總結了希音的成功公式：希音成功=數智化×（使用者營運×供應鏈建設× 全球化）。希音的終極業務模式可概括為“小單快反”，也就是“小批次測款—市場反饋—及時返單”的循環。在這個模式下， 希音不直接擁有生產工廠，而是通過整合外部中小型工廠，形成供應鏈網路，讓合作工廠承擔小批次、多款式的生產任務。希音能夠實現模式落地， 靠的是“技術驅動 + 柔性生產 + 生態協同”，對一直以傳統方式營運的服裝行業發起了效率革命，讓傳統服裝行業從過去的“期貨模式”升級到“以銷定產”模式，從源頭上解決了預測不準確導致高庫存積壓的問題。此外，希音還做到了極致的“高效”。傳統服裝行業從設計打板到生產交付，週期一般為 30 天。全球著名時尚服裝品牌 Zara 以更迭速度快著稱，週期一般為 14 天。而希音通過獨特的“小單快反”模式，僅 7 天即可完成從設計到交付的整個流程。在海外，Zara 、H&M 等品牌的服裝已不算貴，而同品類的衣服，希音產品的售價還不足它們的一半。我們深入剖析了希音如何將數智化融入業務流程的各個環節與場景。希音通過數智化建設、精細化營運、技術標準化、賦能輸出及利益共享機制，成功地推動了服裝價值鏈的升級和產業生態的形成。希音與東華大學聯合研發的再生滌綸解決方案，提升了再生材料的應用性，擴大了可回收材料的範圍。希音的案例展示了數位技術如何賦能傳統行業，為其他企業提供了一個高效與可持續發展的典範。這些技術、工具與系統遵循“輕量啟動，逐步迭代”的原則：從最初的 Excel 等入門工具，到採用通用工具（如 Google  Analytics），再過渡到定製化系統。希音有效避免了初期的過度投入。縱觀希音數智化思維的來源與數智化能力的建構，離不開創始人許仰天早期的網際網路經驗。他堅定地親自推動技術優先文化，要求所有業務部門匯報時需附帶資料支援，非資料驅動的決策需要經 CEO 特批。此外， 他要求全員採用資料看板的工作方式，這在服裝行業較為少見。每一位一線員工都配備有對應的資料看板。例如，我在採訪過程中看到，質檢員依據工作台前螢幕上SaaS 系統的步驟進行檢測，同時使用希音自主研發的各種智能硬體，檢測服裝各部位，智能硬體檢測到的資料通過藍牙同步上傳至SaaS 系統，實現即時更新。再如 2021 年，某一線客服員工通過 BI 系統發現，孕婦裝與瑜伽褲的組合購買率顯著上升， 結合市場趨勢， 推動了捆綁銷售策略。月銷售額突破了百萬元。這一策略的成功得益於孕婦裝市場的持續增長和消費者對孕婦瑜伽褲需求的增加。2023 年，物流團隊精準剖析港口擁堵資料，提前將貨物轉運至迪拜倉，成功規避了當年紅海航道危機帶來的延誤風險。這樣的智慧應對，在希音內部屢見不鮮。當下，全球貿易環境風雲變幻，希音亦身處其中。展望未來，希音將書寫怎樣的篇章？能否在逆全球化浪潮中破浪前行，開闢新航道？我們拭目以待。作者簡介：周宏騏，新加坡國立大學商學院兼任教授，數智化新商業專家，擁有通用汽車、惠普科技等全球500強企業22年資深管理者經驗。專注於研究和教授《新商業 新模式 新行銷 - 新時代企業的創新經營方式》，《數位化轉型戰略》。 過去10年每年實地調研超過200家創新公司，沉澱與總結了新時代的經營模式與行銷工具。 新著作《生意的本質: 商業模式動態升級的底層邏輯》。

思考筆記：特斯拉停產 Model S/X — 馬斯克的終局思維當我們在談論 Optimus 時，我們在談論什麼樣的投資邏輯？【寫在前面】特斯拉首席執行長埃隆·馬斯克在公司 2025 財年財報電話會議上宣佈，特斯拉將在下個季度“基本停止”Model S 和 Model X 的生產。馬斯克表示：“是時候讓 Model S 和 Model X 項目光榮退役了，因為我們正邁向一個真正基於自動駕駛的未來。” 馬斯克透露，停產之後，該工廠將轉向生產 Optimus 人形機器人。在大部分深度觀察者看來，這一決定雖顯激進，卻在情理之中。如果我們審視特斯拉最新的財報圖表（如上圖所示），會發現局勢遠比“邊際貢獻率觸頂”更為嚴峻：特斯拉正面臨前所未有的增長瓶頸，2025年的淨利潤已從高位顯著回撤，Q4 更是回落至 8.4 億美元區間。Model S/X 曾是建立品牌高地的功勛，但在當下汽車業務利潤整體承壓、甚至出現年度營收增長停滯的背景下，它們已無法提供新的增長動能。對於一家必須維持高估值的科技公司而言，繼續死守日益內卷的汽車存量市場已無出路，切除不再增長的“舊血肉”，將資源孤注一擲地輸送給 Optimus 這一潛在的第二增長曲線，是馬斯克在財務資料倒逼下做出的絕對理性的生存選擇。作為一個投資學習者，我想跳出單純的“車型調整”，結合馬斯克的全景版圖（Tesla, SpaceX, xAI 等），試著梳理這次決策背後的連貫邏輯，以及它對我們尋找下一個賽道的啟示。一、 拼圖的最後一塊：不僅是轉型，更是“閉環”如果我們把特斯拉僅僅看作車企，這一步確實像是在冒險。但如果我們把視角拉高，將馬斯克旗下的幾家公司看作一個整體，你會發現 Optimus 不是一個新開的副本，而是整個生態系統中缺失已久的“物理介面”。我一直試著去理解馬斯克建構的商業全景圖：SpaceX 解決了物理空間的拓展（星際運輸）；SolarCity/Energy 解決了能源的獲取與儲存；xAI 與 FSD 正在建構理解世界的數字大腦；Starlink 解決了全球通訊覆蓋。在這個宏大的版圖中，唯獨缺少一個能像人類一樣靈活、能適應各種非標環境的“通用勞動力”。汽車只能在路上跑，而要去火星建設基地，或者在地球工廠裡解決柔性製造的瓶頸，需要的是雙足、雙手。Optimus 的出現，實際上是打通了從“數字智能”到“物理操作”的最後一公里。 它復用了特斯拉的製造能力和電池技術，復用了 xAI 的認知模型，最終服務於 SpaceX 的星際目標。這不是一次衝動的“賭博”，而是一次蓄謀已久的“閉環”。二、 以史為鏡：那些曾被誤讀的“瘋言瘋語”在投資研究中，我喜歡以史為鏡。馬斯克有很多觀點在當時聽起來離經叛道，但把時間拉長到5年、10年的維度，往往會被證實具有極強的前瞻性。回看2016年的《特斯拉宏圖之第二篇章》（Master Plan Part Deux），馬斯克當時提到：“你的車在你不使用時，應該能出去自動駕駛賺錢（Robotaxi）。” 當時被認為是天方夜譚，而現在 FSD V12 正在讓這無限接近現實。再往前，關於“純視覺方案”的爭論。當所有競爭對手都在堆砌雷射雷達成本時，馬斯克堅持：“人類只靠眼睛和生物神經網路就能駕駛，車也應該如此。” 如今，端到端大模型證明了純視覺才是通用的解法，雷射雷達反而成了特定場景的“枴杖”。還有他在 SpaceX 早期提出的“火箭可回收”理論。當時航天界的共識是“一次性使用更安全經濟”，但他堅持第一性原理：交通工具如果不重複使用，成本永遠無法普及。這給我的啟發是：當我們評估一個看似激進的戰略時，不要急著不僅用當下的經驗去否定，而要看它是否符合物理學和經濟學的底層邏輯。 如果 Optimus 真的能把勞動力的邊際成本降到接近於電費，那麼現在的任何投入在未來看來都是微不足道的。三、 投資思考：如何識別並佈局未來的賽道？作為投資者，我們通過這個案例能學到什麼？1. 尋找“技術堆疊復用”的降維打擊特斯拉造機器人之所以厲害，不是因為它重新發明了機器人，而是它復用了汽車的供應鏈、電池包、FSD晶片和推理演算法。這種“降維打擊”是極其高效的。我們在尋找投資標的時，也要關注那些能夠把核心技術低成本遷移到新領域的公司。2. 警惕“線性外推”的陷阱很多時候我們容易犯錯，是因為我們習慣用線性的眼光看未來（比如：汽車銷量明年增長10%）。但顛覆性的機會往往來自指數級變化（比如：機器人代替10%的人類勞動）。當一家公司開始通過犧牲短期線性利潤，去換取長期指數級增長的可能性時，就是值得我們重點關注的訊號。3. 關注“硬科技”的護城河在這個案例中，我們看到軟體（AI）必須結合硬體（製造）才能發揮最大價值。純軟體公司容易被覆制，但像特斯拉這樣既懂原子（製造、材料）又懂位元（AI、程式碼）的公司，其壁壘要高得多。結語停產 Model S/X，或許標誌著特斯拉“汽車公司”身份的終結，和“AI 機器人公司”身份的正式確立。這不需要過度的驚嘆，只是商業進化的必然。對於我們而言，更重要的是在喧囂中保持獨立思考：去看那些在物理極限上做文章的企業，去看那些敢於用長期確定性對抗短期波動的人。畢竟，投資不僅是認知的變現，更是對未來世界運行方式的一次投票。 (晚笙筆記)

今日（29日），字節跳動召開了2026年首次全員會，公司CEO梁汝波在會上表示，字節跳動將2026年的關鍵詞設定為“勇攀高峰”。字節跳動CEO梁汝波“AI時代存在很多重要的機會，我們要追求其中最重要的，去攀登最高的高峰”，梁汝波說。他也明確，對於字節跳動來說，“高峰”短期內就是豆包和Dola（豆包海外版）助手應用。此外，他還表示，勇攀高峰需要提高人才密度，加大對人才的激勵。字節跳動會繼續加大對人才的投入，讓薪酬和激勵在全球各個市場都領先於頭部水平。據悉，全員會開場時，梁汝波還回顧了公司2025年的一些業務發展情況。提到AI業務時，他說，字節跳動的基礎模型綜合實力處於中國第一梯隊，圖像和視訊生成模型綜合能力處於國際第一梯隊；豆包的使用者規模和增長都比較快，產品體驗也有提升，但和全球最頭部的同行比還有差距。▌“短期內高峰就是做好豆包/Dola助手應用”“首先想說的是高峰不常有”，梁汝波在解讀年度關鍵詞時表示。他回顧了過去50年科技行業的發展，每15至20年便會湧現一次高峰機會，微軟、Google和蘋果等企業的成功，就是分別抓住了PC、Web、Mobile時代的高峰機遇。但抓住一次高峰機遇之後，這些公司還需要再面臨新的高峰攀登挑戰。梁汝波還提到，後面的高峰比前面高，AI至少是PC+網際網路這個等級的高峰。新高峰出現時，有機會參與攀登的公司並不多，而攀上過前一個高峰的公司往往機會更大，一旦再攀上新高峰，公司也會因此上一個大台階。他舉例稱，蘋果通過 PC 入局，Google通過 Web 上車，都抓住了 Mobile 的機會，現在在 AI 上也處在很好的位置，特別是Google。此外，他認為高峰機會的持續時間越來越短。梁汝波舉例，PC時代的競爭持續了十幾年，而iPhone在2007年發佈後，到2011年就明確了Mobile時代是iPhone和Android的天下，所以攀高峰的時間窗口在變短。梁汝波表示，“勇攀高峰”和字節跳動的使命“激發創造，豐富生活”之間，也非常自然和緊密。在摩爾定律推動下，計算能力不斷增強且成本持續降低，讓行業有機會通過更多的計算換取更好的使用者體驗。字節剛開始做推薦時，因為每個人每一次刷新的內容都不一樣，需要消耗很多計算資源，但使用者更好的體驗和公司的使命追求是一致的，因此堅持了下來。現在，隨著AI技術的突破，“計算換智能”已成為可能，通過智能技術提升使用者創造力與使用體驗，就是字節跳動在AI時代落地“激發創造，豐富生活”這一使命的基本方法。“這個方法一直是一致的，只不過從推薦時代到了 AI 時代。”梁汝波說。關於“高峰是什麼”的問題，梁汝波給出明確答案：對於字節跳動來說，短期內高峰就是做好豆包/Dola助手應用。他表示，自2022年底ChatGPT 問世以來，AI 助手的應用場景，已從最初的搜尋問答、內容創作，延伸至圖片生成和編輯以及AI 程式設計等多個領域，儘管部分功能仍不成熟，但已經展現了實用價值，並且還會不斷解鎖新場景。梁汝波表示，在攀高峰的過程中，字節跳動每個業務都有需要重點突破的地方，而重中之重，是 AI 模型能力要做到行業前列，並通過助手整合好已有的產品服務，整體攀上新的高度。除了面向C端的助手產品，梁汝波認為在To B領域，MaaS（模型即服務）也有很大機會，過去一年MaaS是火山引擎發展最快的業務。他表示，同時做好To C助手和To B Maas，模型能力才能更全面，才能推動模型追求智能上限。▌提高人才密度和激勵全員會上樑汝波還提到，勇攀高峰，需要提高人才密度，需要加大激勵，讓人才願意加入字節攀高峰，也讓員工願意留在字節幹事業。字節跳動績效與激勵負責人在會上透露，字節跳動員工每年的晉陞比例和速度，整體比其他頭部公司更高、更快。梁汝波也說，從統計資料來看，職業生涯越早期的階段加入字節跳動的員工，會發展得越快。梁汝波表示，這背後的根本原因是因為公司抓住了機遇，讓大多數人都有發揮能力和潛力的空間。在當下的AI時代，公司和員工一起又迎來了新的重大機遇，“希望更多人才加入我們，抓緊機遇，一起在字節幹事業，勇攀高峰。”2025年12月，字節跳動曾發佈面向全球員工的內部郵件，宣佈繼續加大人才投入，提高薪酬競爭力、提升期權激勵力度，以直面全球人才競爭。具體包括：增加獎金（含績效期權）投入，2025全年績效評估周期相比上個周期提升35%；大幅增加調薪投入，較上個周期提升1.5倍；提高所有職級薪酬總包的下限（起薪）和上限（天花板）。談到上述新激勵政策的目的，梁汝波強調，總體的想法是要確保員工薪酬競爭力和激勵回報在全球各個市場都“領先於頭部水平”。他還表示，字節跳動一直把人力投入當成投資，人力投資回報好，就是公司業務好、員工回報高。除了提高人才密度和激勵，梁汝波還提到，要實現“勇攀高峰”的目標，還需要建構全球一流的公眾信任，以支撐更基礎的服務。公司將認真對待公眾和監管，主動實現社會效益最大化，要尊重使用者與客戶，高標準保護其利益，尤其是資料與隱私安全；還需處理好行業關係：態度上謙虛認真，在業務上多探索外部合作，建立健康互信、互助關係。此外，梁汝波表示，“勇攀高峰”還要求公司在業務上做到戰略聚焦，做好整合協同；持續提升業務投入和效率；文化上做到始終創業，加強字節范和領導力原則的考核和應用。 (科創日報)

1月23日，英特爾發佈2025年第四季度業績，資料沒有什麼值得特別解讀的。整體上，所有經營資料，以及管理層的表態都在表明，英特爾已經步入了穩健上升的軌道。在財報發佈前，市場對英特爾的業績非常樂觀，以至於出現了FOMO情緒，推動股價出現了短期內的猛漲。財報披露之後，英特爾股價盤後的跌幅達到了10%以上。當然，這樣的跌幅主要是因為英特爾給出的Q1預期較弱，但是英特爾CEO陳立武（Lip-Bu Tan）的風格一貫是“低調承諾，超額交付”。所以，如果英特爾在一個持續改善的軌道上，即使Q1不行，那Q2總歸是可以期待的，下圖是根據陳立武發言整理出來的，核心業務的進展：英特爾CPU業務其實在AI浪潮之下，迎來了新的增量機會。從AI推理到編排控制，CPU作為“頭節點”的重要性正在變得進一步提升，這讓CPU變得非常緊俏，甚至英特爾都沒有預料到，伺服器CPU的需求會出現猛增。最近，英特爾還挖來了高通GPU業務高管，CPU、GPU、xPU等計算晶片的融合一定是未來英特爾在算力市場的大方向。代工業務上，18A已經交付出了非常有競爭力的PC晶片產品，這對提升外界對英特爾製造業務的興趣非常重要。從管理層的發言來看，14A的進展較為順利，只是確定拿到客戶量產的承諾，可能需要等到下半年。當然，產生業務收入，就是2027年或者2028年的事情了。整體上，英特爾的核心業務都在轉好，但體現在業績數字上，仍然有待時間，但是非常可期了。陳立武上任CEO不過3個季度而已，但是英特爾狀態的扭轉卻是肉眼可見。現在英特爾的轉形狀態，讓我覺得有點像當年(Satya Nadella)出任微軟CEO的那個初期階段，大幅度改善企業文化，跟上主流的技術敘事，並且找到新增長點。所有變化不會一夜之間發生，只有變數累計到一定階段之後，才能迎來質變的結果。現在的英特爾，老業務有了新生，作為第二曲線的代工新業務也在體現出強大的競爭力，也許2年之後的英特爾就跟今天很不一樣。附上英特爾CEO在2025年Q4業績電話上的發言：Lip-Bu Tan（首席執行長）謝謝John，也謝謝大家今天加入我們。2025年是取得紮實進展的一年。在過去的10個月裡，我們為“新英特爾”奠定了基礎。這是一家更加專注、以執行為導向的公司。我們簡化了組織架構，大幅減少官僚主義，以提高效率並加快決策速度。我們還從外部招募了新的領導者，並授權了內部的關鍵領導者。我們加強了資產負債表，建立了強有力的新合作夥伴關係，並深化了與現有及新客戶的關係。我對與全球客戶和合作夥伴的對話感到鼓舞。我聽到了一個清晰一致的資訊：他們看到了我們正在取得的進展。在他們進行自身轉型的過程中，他們希望英特爾能參與其中。擺在我們面前的機會是有意義且巨大的。人工智慧時代正在推動對半導體前所未有的需求，涵蓋整個計算領域——從AI加速和傳統資料中心，到網路和企業領域，一直延伸到客戶端和邊緣裝置。在這一多樣化環境中快速部署AI工作負載，將需要利用CPU、嵌入式MPU、獨立和整合GPU、ASIC和XPU的異構晶片解決方案。此外，我們需要看到軟體棧的創新，以及光子學、記憶體介面、互聯和量子技術等新興技術的突破。憑藉我們在晶片設計、系統級整合、晶圓製造和先進封裝方面的廣泛IP和專業知識，我們擁有獨特的優勢，能夠利用這些AI驅動的趨勢，獲取可持續的盈利增長。這不會在一夜之間發生，我們的執行力需要繼續提高。但在處理未來的工作時，我們將保持謙遜，永遠不會滿足。我們的Q4是向前邁出的又一個積極步驟。營收、毛利率和每股收益均高於我們的指引。儘管面臨供應限制，我們仍取得了這些成果，這些限制在很大程度上限制了我們捕捉潛在市場所有強勁需求的能力。我們正在積極解決這一問題，以便在未來更好地支援客戶的需求。展望2026年，我們將繼續定位英特爾，以捕捉AI在我們所有業務中帶來的巨大增長機會。我們將通過加強客戶端特許經營權、推進資料中心、AI加速器和ASIC戰略，並繼續建設值得信賴的美國代工廠來實現這一目標。讓我從我們的核心X86特許經營權開始，它仍然是世界上部署最廣泛的計算架構。AI的部署只會放大X86的重要性，從編排和控制平面到推理邊緣工作負載和AI。在我們的客戶端計算部門（CCG），我們憑藉Core Ultra Series 3系列（此前代號為Panther Lake）鞏固了我們在消費級和企業級筆記型電腦中的地位，該系列基於我們最先進的Intel 18A製造工藝。我們最初承諾在2025年底前交付首款Series 3 SKU，而我們實際上交付了首批三款SKU，超額完成了這一承諾。雖然我們還有工作要做，但我對Intel 18A良率的穩步進展感到鼓舞，Naga和他的團隊仍然專注於進一步改進，以將Series 3提升到滿足強勁客戶需求所需的大批次生產。我們的客戶端勢頭在本月早些時候的CES上得到了充分展示，我們與OEM合作夥伴正式推出了Series 3，為超過200款筆記型電腦設計提供動力。Series 3將成為我們交付過的採用最廣泛、全球可用的AIPC平台。加上我們將在2026年底推出的下一代Nova，我們現在的客戶端路線圖結合了一流的性能和成本最佳化的解決方案，這讓我有信心我們在未來幾年內正走在鞏固市場份額和盈利能力的道路上，無論是在筆記本還是桌上型電腦領域。此外，PC正成為AI基礎設施的重要組成部分。AI工作負載的激增推動了資料中心的巨大需求，但僅靠雲容量無法滿足所需的推理規模，尤其是在受限的電力環境中。這加速了向混合AI的推動——在雲和端之間分配工作負載，這在性能、成本和控制方面提供了明顯的優勢。我們正與生態系統合作夥伴緊密合作，無縫啟用混合AI，我們對隨著時間的推移增加安裝基數和加速更新率的機會感到鼓舞。現在讓我談談資料中心與人工智慧（DCAI）。為了支援我們的AI目標，我認為我們的傳統伺服器和加速器路線圖必須共同推進。為了加強這種一致性，我將我們的資料中心和AI業務集中統一管理，確保CPU、GPU和平台戰略之間的緊密協調。對傳統伺服器的需求依然非常強勁，我們專注於提升可用產能以支援我們看到的顯著增長，包括與主要客戶合作以支援他們2026年以後的需求。AI工作負載的持續擴散和多樣化給傳統和新的硬體基礎設施帶來了巨大的產能限制，加強了CPU在AI時代日益增長和不可或缺的作用。這正在並將繼續有利於Granite Rapids的持續爬坡，以及我們的主流產品Sapphire Rapids。我們還做出了果斷的改變來簡化我們的伺服器路線圖，將資源集中在16通道的Diamond Rapids上，並在可能的情況下加速Rapids的引入。通過Rapids，我們還將在資料中心路線圖中重新引入超線程技術。我們還繼續與NVIDIA緊密合作，建構一個與其NVLink技術完全整合的定製Xeon，為AI主機節點帶來一流的X86性能。在過去的幾個季度裡，我們一直在制定廣泛的AI和加速戰略，並計畫在未來幾個月內對其進行完善。這將包括整合我們的X86 CPU與固定功能和可程式設計加速器IP的創新選項。我們的重點是新興的AI工作負載浪潮——推理模型、代理AI（Agentic AI）和物理AI，以及規模化推理，我們相信英特爾可以在這些領域真正實現顛覆和差異化。我們的長期雄心很明確：重建英特爾，使其成為下一個AI驅動計算時代的計算平台首選，立足於世界級的工程設計、加速的路線圖和重塑的執行文化。我們在ASIC方面也正在建立勢頭，因為客戶尋求用於AI、網路、雲工作負載的專用晶片。我們的設計服務、IP建構模組和製造能力的結合，使英特爾處於大規模解決專門問題的有利位置。這對我們來說不是一個新領域，但我承諾將對此投入更多的關注、資源和投資資金，包括利用我在Cadence Design的經驗來支援和增長這一市場。最後，我們仍然專注於建立世界級晶圓和先進封裝代工廠的長期目標，以信任、一致性和執行力為基礎。正如我之前所說，建立代工業務需要時間以及大量的精力和資源。雖然我們的旅程還處於早期階段，但我們已經達成了一些值得強調的重要早期里程碑。我們現在正在出貨首批基於Intel 18A建構的產品，這是在美國本土開發和製造的最先進半導體工藝。如前所述，良率持續穩步提高，我們正努力提升供應以滿足強勁的客戶需求。此外，Intel 18 A繼續進展良好，我們正就此節點與內部和外部客戶進行接觸，並在去年年底交付了我們的1.0 PDK。Intel 14A的開發仍處於正軌。我們採取了有意義的措施來簡化我們的工藝流程，並提高我們的性能和良率改進率。我們正在Intel 14A上開發全面的IP組合，並繼續改進我們的設計支援方法。重要的是，我們的PDK現在被客戶視為行業標準。與潛在外部客戶關於Intel 14A的接觸正在積極進行。我們相信客戶將從今年下半年開始並在2027年上半年做出堅定的供應商選擇。我們在先進封裝方面也有機會提供強大的差異化優勢，特別是利用EMIB和Foveros技術。我們正專注於提高品質和良率，以支援客戶希望在2026年下半年開始的量產。結束語，回顧2025年，我為我們的團隊所表現出的韌性和承諾感到自豪。我們在年底擁有了更堅實的基礎和清晰的2026年及以後的路線圖。隨著AI驅動的計算擴展到我們服務的所有市場，未來的機會是有意義且巨大的。但我同樣清楚我們面臨的挑戰，並對我做得好的領域和需要改進的領域保持透明。在短期內，我很失望我們無法完全滿足市場需求。我和我的團隊正在不知疲倦地工作，以提高效率並從我們的晶圓廠獲得更多產出。雖然良率符合我們的內部計畫，但它們仍然低於我想要的水平。加速良率提升將是2026年的重要槓桿，因為我們要尋求更好地支援我們的客戶。如前所述，我們正處於多年的旅程中。這將需要時間和決心，但我和我的團隊致力於重建這家標誌性的美國公司，並增加股東的長期價值。我要感謝我的團隊在過去10個月裡的辛勤工作。我期待著在繼續這一旅程的過程中向大家通報我們的最新進展，包括在今年下半年在Santa Clara總部舉辦投資者日。 (智能超參數)

在這個人人都在談論第二曲線、都在焦慮主業增長見頂的時代，這段關於張忠謀的軼事，像是一記清醒的耳光。誘惑與代價視訊的內容其實很短，但核心資訊極具穿透力。在談話中，這位半導體教父坦承了一個鮮為人知的事實：台積電在歷史上並非沒有動搖過。相反，他們曾認真地考慮過退出積體電路市場，或者至少通過業務多元化來分散風險。他們嘗試過去尋找那些看似比做代工更輕鬆、更賺錢的生意，試圖逃離這個極其燒錢且競爭慘烈的賽道。但結果如何呢？張忠謀給出的答案異常篤定：沒有任何一個新業務能比得上原本的積體電路生意。最好的生意視訊裡傳達出的那個關鍵洞察極其犀利——其實你已經在世界上最好的生意裡了。積體電路不僅是當下的核心，更是未來幾十年人類科技發展的基石。而且最重要的是，在這個賽道上，你已經是無可爭議的第一。既然如此，為什麼還要去別處碰運氣？停止試圖做那些你不擅長的事情，把你已經做到極致的事情再做得好一點，那怕好一點點，都是巨大的勝利。當你已經站在山頂的時候不要為了看另一座山的風景而走下山去因為你腳下的這座山還在不斷長高笨辦法與唯一捷徑這不僅僅是企業經營的問題，對於我們每一個職場個體同樣適用。當你把資源——無論是資金、時間還是精力——投入到那個“最好的生意”之外時，你損失的不是那個副業的失敗，而是你在主業上本可以達到的 99% 到 99.9% 的突破。對於頂尖高手而言，那最後 0.1% 的提升，往往意味著百倍的價值差異。台積電之所以能成為台積電，就是因為他們把所有的賭注都壓在了“專注”這唯一的策略上。這聽起來很笨，但在高智力密集型的行業裡，笨辦法往往才是唯一的捷徑。 (賽博二大爺Gary)

“世界上不會再出現第二個我這樣的CEO了。”在近日做客播客節目《A Bit Personal》時，輝達(Nvidia)首席執行長黃仁勳(Jensen Huang)罕見地袒露了他執掌這家AI晶片巨頭逾30年的真實感受，包括不為人知的脆弱一面，揭示了輝達如何從逆境中一步步成長為全球最有價值的科技公司之一。與以往發佈會上那個充滿自信、身著黑皮衣的強勢形象不同，在這場對話中，黃仁勳自嘲是一個“不情願的CEO”，直言自己其實“怕死”了公開演講。“在很多方面，我都算是一個‘不情願的CEO’。比起待在公司外面拋頭露面，我更喜歡紮根在公司內部；比起發表演講，我更喜歡安靜做事；我甚至一點都不喜歡做主題演講，但為了公司，我必須去做這些事。”黃仁勳表示。在黃仁勳看來，CEO這個職業實際上是一份充滿脆弱感的工作——無法單打獨鬥完成任何事，很多時候都需要依賴別人的幫助與善意。“或許在外界看來，我們是強大的領導者，但實際上，我們可能是公司裡最脆弱的一群人。”不過，對於黃仁勳來說，承認這種脆弱並不是什麼難事。他認為，輝達決定性的優勢從來不是技術上的卓越，而是在長期逆境中磨礪出的文化。當被問及究竟是什麼讓公司脫穎而出時，黃仁勳避開了架構和製程工藝等話題。相反，他回憶起將Grace Blackwell等重大平台推向生產階段時的巨大壓力，那段時期幾乎讓公司分崩離析。他指出，最關鍵的不是聰明才智，甚至不是勤奮，而是企業獨有的文化和品格。“我們能夠承受挫折，能夠直面各種艱巨的挑戰，並且一次次從困境中突圍。很少有公司的團隊能做到這一點。”正是在這樣鼓勵“痛苦與磨礪”的企業文化中，輝達打造了一個足夠安全的環境。黃仁勳坦言，過去這些年，包括他本人在內，很多人都犯過嚴重的錯誤，但從來沒有人因為犯錯而被解僱。黃仁勳還公開了其獨特的管理哲學。他表示，這家結構極度扁平化的公司從某種意義上有61位“CEO”——其中60位是黃仁勳的直接下屬。“公司的每一次成功、每一次挫折、每一個挑戰、每一場困境，我都會和他們一起復盤。”黃仁勳稱，他們中的每一個人放到其他公司都能勝任頂級CEO的職位。在這場對話中，或許最反直覺的見解來自於黃仁勳對自己創業初期的反思。當被問及如果回到20歲，更願意活在當下還是回到當初的年代時，他選擇了過去，並將“無知”視為一種優勢。“我們那一代人的20歲，比現在年輕人的20歲更快樂。我覺得每個人都應該擁有一段懵懂無知的時光。”黃仁勳解釋稱，正是因為不知道創業會有多艱辛，才使得創立輝達成為可能。“有時候，無知也是一種快樂，甚至是一種超能力。”在黃仁勳看來，一些想要開啟新征程的人，正因為“無知”，對現實的艱難視而不見，所以才會充滿樂觀，從而能夠堅持把一件事做到底。相比之下，今天的年輕人過早地接觸到了太多資訊，變得越來越憤世嫉俗。對於輝達來說，還有一種超能力，就是“沒有終極目標”。黃仁勳坦言，輝達沒有所謂的終極目標。“我們沒有計畫，‘活下去’就是我們的計畫。我們對未來的世界有憧憬，我們會暢想技術會如何改變世界，但我們100%的計畫就是讓公司一直營運下去。”對於五年後的世界，黃仁勳斷言，輝達和整個行業在AI領域的投入，必將徹底改變電腦的運作模式，未來的電腦將從“由人類程式設計”進化為“在人類引導下自主學習程式設計”。企業的生產效率會實現質的飛躍，利潤會更豐厚，整個社會的財富也會隨之增長。黃仁勳預言，未來就業崗位不會減少，反而是人們會變得比現在更忙碌，因為以前被認為“不可能完成”的任務，現在都擺上了檯面，那些因為成本太高而無法開展的實驗，也都可以去嘗試。“更可能發生的情況是：100%的工作崗位都會發生變化，但不會有50%的崗位消失。而且，那些現在沒有工作的人，很可能會因為AI獲得謀生的手段。”黃仁勳說。 (i商周)

還在盯著特斯拉的月銷量波動，研究那幾千塊錢的降價補貼嗎？醒醒吧，你正在用工業時代的殘餘邏輯去審視一個正在吞噬現實世界的“數字神經系統”。絕大多數人之所以在這個時代感到焦慮，是因為他們看不見底層的“生存主權”爭奪。如果你認為馬斯克自建晶片工廠只是為了省下給輝達或台積電的採購費，那你不僅低估了他的野心，更完全誤解了未來十年的遊戲規則。這篇文章不是寫給那些尋找“下周漲停股”的人看的。它是一份關於 “製造智能” 的深度解構，需要你投入至少15分鐘的深度思考時間。如果你能讀懂其中的邏輯，你會發現，特斯拉正在完成從“造車巨頭”到“AI帝國”的史詩級跨越。我們將深度討論以下 7 個核心想法：汽車只是表象，移動算力中心才是本質。“算力饑荒”：為什麼現有的供應鏈無法填滿馬斯克的胃口？生存主權：為什麼你不能把糧倉建在別人家裡？一、 汽車只是表象，移動算力中心才是本質在這個由演算法定義的未來，你買的不是一輛能遮風擋雨的代步工具，而是一個掛著四個輪子的頂級 AI 終端。傳統的汽車工業邏輯是“整合商模式”：豐田、大眾們優雅地組裝博士的電控、采埃孚的底盤，這在技術迭代以“年”為單位的時代很高效。 但在 AI 時代，這種邏輯徹底失效了。馬斯克很清楚，當全自動駕駛（FSD）成熟時，特斯拉將不再賣車，而是營運一個由數百萬輛汽車組成的移動算力網路。每一輛車都是一個移動的算力節點。如果你還把特斯拉和豐田放在同一個 Excel 表格里對比銷量，你就像是在 2007 年拿著諾基亞的財報去嘲笑第一代 iPhone 訊號不好一樣平庸。現在的特斯拉正通過 AI4 晶片建構一個龐大的分散式運算網路。你真的理解這意味著什麼嗎？二、 “算力饑荒”：現有的供應鏈無法填滿的三大黑洞為什麼不直接買輝達的晶片？因為現有的半導體供應模式根本支撐不起特斯拉的三個超級增長引擎。馬斯克預見到了即將到來的 “算力饑荒”：龐大的車隊： 數百萬輛車，每一輛都需要高頻迭代的頂級大腦。機器人人口： 未來人形機器人的數量將超過人類，年需求量達數十億顆晶片，全球沒有任何一家代工廠能滿足這種胃口。星際基建： 現有的通用 GPU 在太空環境下存在大量“廢矽”，無法在極高能效比的要求下生存。通用晶片為了兼顧所有人（挖礦、渲染、跑醫療資料），不得不堆砌大量冗餘。特斯拉需要的是手術刀，而市面上賣的都是瑞士軍刀。這種不匹配就是效率的黑洞。你還在排隊等配貨，別人已經開始自造種子了。三、 生存主權：為什麼你不能把糧倉建在別人家裡？“晶片就是糧食。你不能把糧倉建在別人家裡。” 這一觀點揭示了馬斯克自建超級半導體工廠背後的生存邏輯。在成熟的全球化分工體系下，自建工廠看起來像是“不自量力”的豪賭。 但如果你要改變世界，你就等不起，也賭不起。 依賴外部代工意味著你的增長命脈、研發周期和技術保密性都受制於人。當競爭對手還在拿著支票去排隊等晶片產線排期時，特斯拉已經在根據昨天的路測反饋，在自家的圍牆內生產明天需要的“大腦”了。這種獨立性（Independence）和絕對掌控（Control）才是真正的護城河。沒有生存主權，你所謂的宏偉藍圖不過是建立在沙灘上的幻象。四、 從 AI4 到 AI7：通往星辰大海的技術綱領這不僅僅是晶片的更迭，這是特斯拉版圖擴張的十年技術綱領。AI4 (The Foundation)： 它是自動駕駛計程車（Robotaxi）的入場券，使命是讓安全性“遠超人類”（Very far above human）。AI6： 戰略重心全面轉向數十兆級的“機器人經濟”。 汽車市場雖大（兆級），但在 80 億人口的勞動力市場面前，只是熱身。五、 垂直整合的終極形態：消除流程損耗的“暴力效率”特斯拉向我們展示了什麼是 “創造者模式”（The Creator）。在傳統模式下，車企發現演算法更新了，寫信給晶片供應商，溝通、設計、流片，拿到手時已經是 3 年後了——此時晶片一出生就落後了。但在特斯拉，寫演算法的人和設晶片的人坐在一起。這種 “演算法定義晶片，晶片反哺演算法” 的閉環，消除了所有流程損耗。每一平方毫米的晶片都在處理特定任務，沒有一奈米的“廢矽”。這不僅是製造的跨越，這是二維生物對三維文明的認知落差。當你還在研究如何組裝零件時，對手已經實現了軟硬體的“同頻進化”。六、 Robotaxi 的印鈔機效應：冷酷的經濟底氣戰略不能只靠夢想，更要靠帳本。 馬斯克敢於進行超高額投資，是因為他已經啟動了 “現金流引擎”。目前的早期測試顯示，僅 200 輛測試車每月就能產生約 150 萬至 200 萬美元的現金流。讓我們做個簡單的數學推演：車隊規模 2 萬輛，月收入 2 億美元。Robotaxi 把汽車從一次性銷售的資產變成了 24 小時不停歇的“印鈔機”。這就是自建工廠的經濟底氣：用未來的盈利率去兌換當下的技術霸權。總結：歷史總是在迴響。17 世紀的荷蘭東印度公司控制了航線；20 世紀的標準石油控制了能源；而 21 世紀的特斯拉選擇控制算力的源頭。誰掌握了製造智能的工具，誰就掌握了制定規則的權利。這場跨越不僅關乎商業勝負，更關乎人類文明如何進入智能時代。如果你是馬斯克，你是選擇繼續做那個排隊等晶片的平庸者，還是開始建構屬於你的數字神經系統？(賽文視點)

在本文中，戈登向台積電提出了一系列關於其下一步發展方向的問題。台積電成立於 1987 年，開創了純晶圓代工業務，如今已成為全球領先的專業半導體代工廠。我們最近就該公司下一步計畫提出了一系列問題。該公司發言人拒絕回答我們所有的問題，但他們回答的幾個問題卻為我們提供了關於半導體技術和行業的一些有趣見解。Gordon Feller：台積電預計在向 2nm 以下工藝技術過渡的過程中會有那些突破或障礙？台積電：我們在2奈米製程節點上引入的最大創新是奈米片電晶體結構，也稱為環柵電晶體。這是一項重大進步，因為這是我們歷史上第二次採用全新的電晶體結構，也是自2014年16奈米製程節點從平面電晶體過渡到FinFET電晶體以來的首次。經過多年的技術挑戰，台積電將於今年年底前實現2奈米製程的量產。我們將在 A16（1.6nm 級）節點上採用另一項重大創新——超強電源軌（Super Power Rail），即我們的背面供電技術。背面供電軌架構通過將正面布線資源專用於訊號傳輸，並將電源布線移至背面，從而提高了邏輯密度和性能。這種結構使 A16 成為具有複雜訊號布線和密集供電網路的高性能計算的理想選擇。GF：那些長期技術——量子器件、矽光子學或替代材料（例如二維材料、奈米片場效應電晶體）——最有可能影響台積電的2nm後戰略？台積電：台積電致力於將電晶體尺寸微縮推向極致。然而，這並非提升電子產品性能和功能的唯一途徑。我們正在探索多種途徑，例如利用3D IC進行系統級改進、設計技術協同最佳化以及創新材料的應用。在電晶體尺寸縮小方面，我們在互補場效應電晶體（CFET）的研究方面取得了顯著進展。CFET的電晶體並非位於同一平面上，而是彼此堆疊。此外，我們還對僅有一個分子厚度的二維材料以及碳奈米管等一維材料進行了大量研究。雖然這些材料目前仍處於研究階段，尚未納入我們的開發路線圖，但它們在解決未來與電晶體尺寸縮小相關的問題方面展現出巨大的潛力。除了電晶體之外，我們的大部分研究都與系統級性能相關，即系統內晶片之間的互動方式以及它們與其他系統的互動方式。這包括矽光子學，以及解決將多個晶片封裝在同一封裝中時出現的散熱和電源管理問題。人工智慧要求處理器能夠以儘可能快的速度訪問海量資料，而我們在先進封裝領域的許多工作都圍繞著建立能夠整合更多記憶體和計算能力的更大系統展開。我們目前已提供晶圓級系統 (SoC) 技術，這是一種尺寸僅為 12 英吋晶圓大小的單一系統，其計算能力可與資料中心伺服器機架甚至整台伺服器相媲美。與此同時，我們也在著眼於晶圓以外的領域，探索更大尺寸的面板式系統。GF：台積電如何評估其全球晶圓廠擴張戰略（尤其是在美國、日本和歐洲）的長期回報情況，以應對台灣以外地區不斷上升的資本密集度和較低的預期收益率學習曲線？台積電：關於良率學習曲線，正如我們董事長兼首席執行長魏振昌博士在投資者會議上所指出的，我們在亞利桑那州的首座晶圓廠於2024年第四季度投入量產，採用N4工藝技術，其良率與我們在台灣的晶圓廠相當。隨著時間的推移，我們將利用亞利桑那州晶圓廠不斷擴大的規模，並最佳化營運以降低成本。隨著規模的擴大，該晶圓廠將實現更大的規模經濟效益，並有助於在美國建構更完善的半導體供應鏈生態系統。我們也將繼續與客戶和供應商緊密合作，共同應對由此帶來的影響。我們在歐洲和日本的晶圓廠是為當地產業的關鍵技術而設計的，規模遠不及我們在亞利桑那州的計畫。但是，我們有信心能夠繼續運用我們在台灣和海外積累的經驗。GF：台積電正在為人工智慧加速經濟發展的全球半導體需求建構那些情景模型？這些情景可能會對公司未來幾十年的產能規劃和資本支出紀律產生怎樣的影響？台積電：我們預計人工智慧相關需求將持續強勁增長，並將繼續投資於這一需求驅動的長期發展趨勢。同時，我們也將繼續專注於業務的基本面，即技術領先、卓越製造和客戶信賴，以進一步鞏固我們的競爭優勢。總體而言，我們每年的資本支出都是為了應對未來幾年的增長預期。儘管行業存在短期周期性波動，但我們相信，只要長期結構性需求存在，未來機遇也存在，我們就會繼續投資。我們嚴謹的資本支出和產能規劃始終基於長期市場需求預測。 (半導體行業觀察)