昨天，阿里千問核心負責人林俊暘離職的消息不但迅速在國內發酵，引發全網熱議，甚至震動矽谷與華爾街，引發人們對阿里AI戰局乃至戰略的關注。相對而言，一場層次更高，變化更大的人才與組織變局，卻幾乎是被輕描淡寫地帶過了。它就是騰訊年前所經歷的史上最大規模的AI架構調整。期間，1998年出生的姚順雨被任命為首席AI科學家，直接向騰訊總裁劉熾平匯報，成為中國網際網路大廠史上最年輕的“AI一把手”；騰訊AI Lab副主任、首席科學家俞棟則離職，騰訊元寶及混元團隊的招聘與“換血”也被加速、調整……“一代人終將老去，但總有人正年輕。”隨著AI的深入，圍繞人的敘事，還會繼續，迭蕩，起伏。2016年春天，當騰訊在深圳宣佈成立AI Lab（人工智慧實驗室）時，全球AI界都還沉浸在AlphaGo擊敗李世石帶來的震撼中。AI Lab，是騰訊史上第一個以“學術+業務”為主心骨的科研單位，由時任騰訊集團副總裁姚星牽頭搭建。姚星是2004年就加入公司的“老騰訊”，歷任騰訊架構平台部總經理、基礎架構部總經理、搜尋技術部總經理，向騰訊“技術中台”TEG（技術工程事業群）老大盧山匯報。▲騰訊2014年組織架構，華商韜略製圖除了AI Lab，當時的騰訊還在AI上有不少的佈局，比如SNG旗下有優圖實驗室，WXG旗下有What Lab、以及微信北京研發中心等。但總的來說，其AI實力並不算“強”。2016年，正是上一輪AI熱潮如火如荼之時，“人工智慧”首次被寫入政府工作報告，微軟亞洲研究院剛剛在2015 ImageNet大賽中用AI打敗人類，AlphaGo以4：1大勝李世石，“自動駕駛、語音助手、人臉識別”這些陌生的詞彙突然湧入人們生活。到騰訊成立AI Lab之時，阿里、百度都已全力備戰AI許久，百度更是早在2013年就設立了百度研究院，最早由李彥宏親自掛帥院長，並憑藉知名學者吳恩達（Andrew Ng）的加入而名噪一時。所以，2017年初的IT領袖峰會上，馬化騰坦言，“在人工智慧方向，騰訊相比百度還是落後”。然後，一轉身，騰訊就把百度研究院副院長張潼挖了過來，擔任自家AI Lab主任。緊接著是俞棟，這位微軟研究院的頂尖科學家，在語音識別領域享有盛譽，被騰訊挖來擔任AI Lab副主任，負責騰訊西雅圖AI實驗室。然後是劉威，前IBM沃森研究中心研究科學家，擔任AI Lab電腦視覺中心總監。▲張潼、俞棟、劉威，圖源：騰訊到了2017年時，騰訊AI Lab已經是一個擁有50+AI科學家、200+AI應用工程師的豪華團隊，專注於人工智慧的基礎研究，研究領域覆蓋視覺、語音、自然語言處理與機器學習——都是當時最火爆的AI課題。2018年，騰訊又加設了Robotics X機器人實驗室，由前任微軟視覺技術組專家張正友負責，與AI Lab平行。張潼加入騰訊時47歲，張正友加入騰訊時53歲，俞棟1998年就在微軟做AI研究——那一年，如今的騰訊大模型“一把手”姚順雨才剛剛出生。張潼、俞棟、劉威、張正友……這些人加起來，組成了騰訊第一代AI人才基本畫像：平均年齡超過45歲，“海歸派”，“學術派”，大多在矽谷IBM、微軟等知名實驗室有著多年研究經歷，學術知名度極高，IEEE Fellow幾乎是標配。這支由學術精英組成的AI Lab團隊，標誌著騰訊首次以系統化、規模化方式進軍AI領域，一時聲勢起得很高。期間，AI Lab的“高光時刻”有兩個，都跟遊戲有關——騰訊的主戰場。2017年3月，騰訊AI Lab開發的圍棋AI“絕藝”在日本第十屆UEC杯電腦圍棋大會上一舉殺出重圍，奪下冠軍獎盃。▲2017年“絕藝”團隊在日本奪冠，最右為騰訊副總裁姚星，圖源：騰訊2019年8月，在吉隆坡王者榮耀世界冠軍杯半決賽的特設環節中，騰訊AI Lab開發的遊戲AI“絕悟”戰勝職業選手賽區聯隊，升級至王者榮耀電競職業水平。然而，同樣在2019年，加入AI Lab僅2年的張潼突然離職，把擔子交到了隔壁Robotics X機器人實驗室主任張正友手上。一時間，所有人都懵了。要知道，張潼剛加入騰訊時的聲勢，不比今天的姚順雨小。▲2017年騰訊官宣張潼入職的新聞稿中，騰訊總裁劉熾平發言；圖源：騰訊張潼離開的原因眾說紛紜，有人猜“水土不服”、有人猜“山頭林立”——當時知乎上有一個回答這麼說：“說真的，今天Al Lab是個很難想像的存在，一方面體量如此之大，一群人拿著很高的title和package，但沒有KPI沒有OKR，不產生直接價值。”這話多少有些尖銳，卻也道出了為追求利潤的“公司”與為追求學術的“研究院”之間的天然壁壘。研究院這一架構源自矽谷，中國網際網路大廠早期爭相模仿，但落在中國往往“水土不服”——例如，騰訊最早對標的百度，其研究院在經歷過多輪的洗牌、重組後，今天已被收編為業務體系內的一個部門，不再獨立於營收之外。而張潼的離開，在時間上，又與一場騰訊內部的“大改革”息息相關。——騰訊930變革。2018年9月30日，騰訊宣佈了自2012年以來最大規模的架構調整，也是騰訊歷史上最大規模的組織調整之一。MIG（網際網路事業群）、OMG（網路媒體事業群）、SNG（社交網路事業群）全部打散，to C部分被收編進新設的PCG（平台與內容事業群）、to B部分收入CSIG（雲與智慧產業事業群）中。▲騰訊2018年“930變革”組織架構，華商韜略製圖這一重磅的架構調整背後，是騰訊面臨的巨大壓力。2018年3月，國內遊戲版號審批突然全面暫停，猛烈衝擊著騰訊的主營業務；同月，第一大股東南非Naspers首次減持騰訊，套現近800億港元後離場。騰訊的股價也從2018年1月底的470+港元高點，一路下跌至10月的250+港元，跌幅達到了驚人的47%，創下歷史最大回撤。在C端之外，騰訊缺少第二增長曲線，這是市場最擔憂的。騰訊的應對方案是兩手——1、“勒緊褲腰帶”；2、做ToB。在930變革中，騰訊新成立的CSIG全稱“雲與智慧產業事業群”，由有10多年業務經驗的“老騰訊”湯道生負責帶領，將原先散落在集團各處的ToB業務整合，並將騰訊雲作為AI技術產出的重要平台。第一財經報導稱，2018年左右，“騰訊AI Lab就拆分成了兩個部分，只有少部分人繼續留做AI基礎研究，其他大部分成員都要開始服務於公司的遊戲與廣告業務。”當然，受威脅的並不僅僅是騰訊。那幾年，市場急劇動盪，百度、阿里、騰訊個個都在焦慮“流量見頂”，字節跳動卻帶著強大的推薦演算法半路殺出，快速成為所有上一代巨頭的心腹大患。另一方面，當人工智慧泡沫越吹越大，但除了人臉識別之外幾乎在C端看不到賺錢的苗頭，巨頭也都齊齊轉身，號召“搞ToB”“AI+產業”“落地工廠”“降本增效”。2021年，姚星——騰訊副總裁、AI Lab牽頭人，同時也是有著17年資歷的“老騰訊”——離職。而自2019年後，騰訊AI Lab再未官宣任何學術明星入職。2022年底，ChatGPT突然殺了出來。全球科技界，炸了。大模型太強了，幾乎在一夜之間火遍了世界；在人類技術發展的歷史上，所有企業第一次以前所未有的速度達成了共識——要搞大模型。除了騰訊。騰訊是國內大廠中最晚推出自研大模型的公司。2022年11月底ChatGPT上線後，全球科技巨頭瘋狂湧入大模型賽道，百度、阿里、字節等巨頭要麼早有佈局，要麼緊急跟進。但騰訊直到2023年9月才發佈了首款大模型“混元”，C端產品“元寶”更是要到2024年5月才推出，比百度、字節晚了一整年。而2024年5月的時候，豆包下載量已經突破1億，擔得上一句“遙遙領先”。馬化騰每年都會在年底的員工大會上做總結與復盤，復盤2023年的騰訊AI時，馬化騰的口徑是騰訊的AI“不能算最領先，但是至少沒有太落後”；2024年時在強調“各個BG擁抱大模型的產品化落地，基於混元做更多AI探索”；但最近，馬化騰復盤2025年的騰訊AI時，話開始說得重了：“騰訊AI整個動作慢了”“基礎設施不足”“平台不能比別人差”。騰訊AI的“慢”，其實也有原因。這幾年，騰訊經歷了兩次歷時9個月的“遊戲版號暫停風波”，降本增效成為全公司的主旋律，AI大模型這種一眼望不到邊的“燒錢”研發，自然也就要能省也省著些。騰訊早期在大模型上的投入非常謹慎，沒有大規模招攬AI人才，沒有積極儲備算力，領導層在談起AI大模型時，對外始終強調“看重AI的落地應用”。不過，騰訊“慢”也有慢的底氣。——幾乎所有人都堅信，只要“微信+QQ”這對流量王炸出手，一切都會好起來的。這也是騰訊多年來摸索出的一套戰略經驗。作為一家應用能力極強的巨頭，大多數時候，騰訊根本不需要在市場早期入局，只需要等“百X大戰”打到終局，場景、技術、路線全都清晰後，再憑藉強大的資源與流量武器，一舉KO。2015年春節騰訊的“微信紅包”奇襲戰就是一個絕好的案例。然而，在十年後大模型領域，這套打法卻有些失靈。它遇上了字節跳動。上文提到，憑藉著技術先發+“字節系”龐大的流量體系，2024年，字節“豆包”下載量已經突破1億，DAU攀升到了2000萬。而到2024年底，騰訊“元寶”那怕手握“微信+QQ”作為流量靠山，DAU仍舊只有幾十萬。騰訊有些急了。所有改革的第一步，都是換人。還記得張正友嗎？2019年，張潼離職後，AI Lab主任一職一直由Robotics X機器人實驗室主任張正友兼任。騰訊第一代大模型研發班底“混元助手”，就由張正友組織搭建。2024年7月，張正友突然卸任AI Lab主任，回歸Robotics X實驗室——騰訊AI的另一位關鍵人物蔣傑，浮出水面。蔣傑，是一位有著12年業務經驗的“老騰訊”，曾任騰訊CDG、TEG副總裁，曾經靠搭建騰訊廣告平台而聲名鵲起，他接任AI Lab主任，並成為彼時騰訊大模型的“一號位”。2024年11月，曾經的AI Lab電腦視覺中心總監，同時也是騰訊傑出科學家、騰訊混元大模型技術負責人之一的劉威離職。2025年1月，“元寶”團隊從TEG技術事業群調整至湯道生領導的CSIG事業群。不僅如此，在AI大模型的演算法、模型、產品、增長等各個領域，騰訊都掀起了一場“搶人大戰”，高薪招募年輕博士、高薪挖角競爭對手……這場戰事的高潮是2025年8月，前OpenAI研究員姚順雨官宣加入騰訊。這位出生於1998年、國內大廠中最年輕的“大模型一號位”加入後，騰訊AI架構更是順勢進行了全面改革：2025年12月，騰訊大模型研發在原有架構上新設AI Infra部（AI基建）、AI Data部（AI資料）、資料計算平台部。其中，AI Infra部和原有的“大語言模型部”向姚順雨匯報；其餘向AI Lab主任蔣傑匯報；這條技術匯報線的上級是騰訊TEG事業群負責人盧山。但與此同時，姚順雨還單獨位列“CEO/總裁辦公室”首席AI科學家，直接向騰訊總裁劉熾平匯報。▲騰訊2025年12月大模型架構調整，華商韜略製圖姚順雨在加入騰訊前僅在OpenAI有1年的工作經驗，但他的年輕與號召力有目共睹，也讓人看到了騰訊“加碼AI”的決心。姚順雨加入後不僅加快了騰訊AI原有團隊招人、換血的步伐，同時在模型資料策略、模型訓練方向上提出了新的思路。也是在姚順雨的影響下，2026年2月，清華博士、新加坡Sea AI高級研究科學家龐天宇（1995年出生）宣佈加入騰訊，擔任混元大模型團隊首席研究科學家。馬化騰曾經有句名言，“有時候你什麼都沒做錯，錯就錯在你太老了”。當姚順雨、龐天宇們開始挑起大梁，騰訊AI自然也就年輕了。與之伴隨， 2025年12月底，原騰訊AI Lab副主任俞棟離職。至此，成立初期的“AI Lab三劍客”張潼、俞棟、劉威，以及最初的實驗室牽頭人姚星，已全部離開騰訊。“一代人終將老去，但總有人正年輕。” (華商韜略)

2026年一開年，全網的第一反應是：華萊士瘋了。這個主業賣炸雞漢堡的本土快餐巨頭，突然推出“9.9元210杯咖啡月卡”。折算下來，一杯咖啡均價4.7分錢。一杯蜜雪冰城檸檬水的錢，能買85杯華萊士咖啡。目前，已有超過8000家門店上線該活動。使用者買卡後，30天內每2小時可在小程序領一杯現磨美式。儘管過去幾年，“9.9元”幾乎成了咖啡市場的標籤，但問題是，華萊士似乎來得太晚了。今年1月底，庫迪咖啡正式結束9.9元活動，宣告這場歷時三年的價格戰階段性落幕。在此之前，瑞幸咖啡、星巴克早已階段性退場，奈雪、喜茶自2025年以來陸續調價。整個茶咖市場的風向已經變了。價格錨點正在鬆動，消費者的注意力也從“極致低價”轉向了“質價比”。更現實的是，價格戰對利潤的反噬，早已被寫進庫迪、瑞幸等賬本裡。在低價紅利週期已接近尾聲之際，華萊士為什麼卻選擇逆勢加碼？點選下方名片，關注金角財經，我們將為你剖析更多社會熱點，拆解經濟事件背後的邏輯。“一定虧錢”“就算是速溶，水電費也要虧吧。”當“9.9元210杯”的消息傳開，輿論的第一反應是算賬。但真正進店嘗鮮的人，給出的反饋卻更現實：“味道普通，但它是現磨的，而且只要4分錢。”媒體走訪顯示，華萊士使用的是名為“天秤”的中烘IIAC金獎豆。儘管IIAC的金獎評定標準更像是一條合格等級線，只要咖啡豆的風味達標就能獲得認證，但該款咖啡豆在電商平台售價67元/500g。按常規萃取量估算，一杯華萊士美式僅咖啡豆成本就要2.34元。品質談不上對標星巴克，但性價比超然。裝置端也不是臨時拼湊。多位行業人士透露，華萊士使用的咖啡機，市場價約2-3萬元/台。按8000家門店保守估算，裝置投入至少2億元。換句話說，這不是拿邊角料糊弄流量，那華萊士到底圖什麼？當然，華萊士向來擅長低價。其最知名的“特價123活動”曾把可樂、雞腿、漢堡壓到1元、2元、3元，一度被網友笑稱“雪王看了都搖頭”。直至今天，在華萊士小程序上，我們依舊能看到“可樂+漢堡+雞塊9.9元”這類低價套餐。但“4分錢咖啡”，依舊超出大眾對華萊士的認知。更重要的是，這與華萊士過去的低價邏輯，似乎頗有不同。華萊士的極致低價，主要靠其獨創的“合作連鎖模式”實現。該模式核心是門店眾籌、員工合夥、總部直營管理。店長可入股，員工可投資，風險共擔，利潤共享。總部通過低合夥門檻迅速滾動擴張。在擴張初期，這套機制解決了兩個問題：一是資金來源，二是激勵效率。門店越多，規模效應越明顯，單店毛利低但總盤子做大，現金流能夠對沖利潤率不足。簡言之，就是“薄利多銷”的能力。為強化這一模式，華萊士把合夥門檻壓至1萬元諮詢服務費。相比之下，以低開店成本著稱的挪瓦咖啡，前期投入也在2萬元左右。門檻低意味著擴張快，擴張快意味著規模紅利提前兌現。窄門餐飲資料顯示，2019-2022年，華萊士新開門店超1.4萬家。2023年突破2萬家，門店總數超過肯德基、麥當勞在中國的門店總和。規模巔峰的2023年，儘管母公司華士食品毛利率僅‌5.33%，遠低於快餐業10%-20%均值，但營收同比增長23.45%至88.19億元、淨利潤同比增長53%至2.58億元。但如今的“4分錢咖啡”，並非薄利多銷的一環，因為它賣得越多虧得越多。今年2月，一位華萊士員工在接受採訪時坦言：“正常情況下，咖啡的價格是十來塊錢。在活動期間，這個價格一定是虧錢的。”它不是薄利，而是確定性負利。聽起來，這已然超出華萊士對低價的平衡能力。好端端的，何必自砍一刀？“噴射戰士”後遺症也或許，這是一次被動式的斷臂求生。如果說，合作連鎖模式曾是華萊士高速擴張的引擎，那麼當規模紅利見頂後，它正在顯露出反噬效應。該模式的結構性隱患在於：門店股權高度分散，總部對終端標準的控制力天然不足；同時，門店高密度鋪設壓縮了單店利潤空間。在低客單價與低毛利率的雙重擠壓下，一些門店不得已把利潤，放在品控和食品安全的前面。問題並非偶發。2023年，北京一華萊士門店被曝光“炸東西的油3天一換，顏色已如同醬油”；2024年，廣東潮州一華萊士員工誤將生肉塞入漢堡；2025年，華萊士被爆炸油酸價超標60%仍使用……幾乎年年出現負面事件，形成持續的信任消耗。也由此締造了那一段段流傳甚廣的“噴射戰士梗”：“吃完華萊士，連上6次廁所”“華萊士便宜，吃下肚你就知道貴了”。截至目前，黑貓投訴平台上，關於“華萊士”的投訴超過1.3萬條，大部分附有食品質量問題的標籤。消費者信心下滑與門店經營壓力上漲，似乎成了一對難以調和的矛盾體。財報曲線已經反映這一趨勢。2021—2024年，華士食品營收增速從64.44%持續放緩至13.31%。2025年上半年出現負增長，同比下滑0.49%；經營利潤率僅3.77%，顯著低於百勝中國同期的10.9%；營業成本佔營收比重超過93%。儘管毛利率回升至6.04%，較2023年略有改善，但整體仍處低位承壓。同一時期，12家核心子公司中有7家處於虧損狀態。值得注意的是，低毛利並非必然來自低價。蜜雪冰城同樣走低價路線，但依靠高度整合的供應鏈體系，2025年上半年毛利率達到38.3%。這說明，問題更可能指向管理效率與成本結構，而非單純定價策略。進入2026年，在“4分錢咖啡”推出的相近時間裡，華萊士發生了兩件轉折性事件：一是華萊士掉出了2萬店梯隊。截至2026年2月，其在營門店數為1.9494萬家；二是華士食品宣佈從新三板摘牌，理由是提升決策效率、降低營運成本。在這種壓力下，“4分錢咖啡”更像一次高頻流量實驗。它的本質不是賣咖啡，而是製造到店理由。有網友分享，到店取咖啡時，系統自動推送漢堡、小吃優惠券，店員引導儲值消費。邏輯清晰：用確定性虧損單品，撬動正價餐食與現金流，再次啟動“薄利多銷”的能力，以時間換空間。兩個隱性門檻設計也具有明確的行為引導意圖：僅限200米內門店自取，每2小時限領一次。目的是提升到店頻次與停留時長，將一次性交易轉化為高頻路徑依賴。從獲客成本角度看，這是一筆算得過來的賬。有媒體算過一筆賬，在直播平台投流，獲客成本在5—15元/人；而如今，華萊士用一張月卡，就能吸引顧客每月進店210次，表面上效率極高。但問題在於：流量能不能沉澱為信任？能走多遠？不得不承認，長遠來看，“4分錢咖啡”更像一劑強心針，這一招治標不治本。咖啡行業的競爭邏輯，已經從價格戰轉向價值戰。過去三年比拚的是補貼強度，現在比拚的是品牌敘事與場景佔位。價格只是入口，差異化才是壁壘。挪瓦咖啡強調便利店寄生與24小時覆蓋；Peet's Coffee強化精品與餐食基因；M Stand押注空間美學與社交屬性；星巴克持續深化“第三空間”，甚至與《哈利·波特》做主題聯名。這些路徑未必彼此相容，但有一個共同點：都在向上定義價值，而不是向下壓縮價格。市場風向變化的根源，在於消費者決策邏輯的成熟。艾媒諮詢資料顯示，2025年可接受單杯21—30元價格區間佔比46.44%，10元以下僅3.45%。這意味著，低價不再是主流預期，價值感才是關鍵變數。在好奇心與“極限性價比”的刺激下，“9.9元210杯”確實拉高了華萊士的客流與討論度。但熱度終究會衰減，真正的考題在於：有多少人會續費月卡？如果復購無法形成閉環，流量本質上只是消耗。餐飲行業的底層邏輯是重複消費。2024年美團必吃榜商家平均復購率達45%。撐起營收曲線的，從來不是第一次嘗鮮的使用者，而是持續回來的那一批人。而新客是否轉化為熟客，核心取決於口碑。根據美團《2024中國餐飲消費趨勢報告》，72%的消費者在餐飲消費前會主動查看使用者評價。評價體系，已經成為公開的信用記錄。而品牌心智存在明顯的路徑依賴。一旦長期被貼上“便宜”“不穩定”的標籤，消費者預期會被錨定在低位。心理預期下沉之後，任何偶發問題都會被放大解讀：出問題是“再次驗證”，沒出問題只是“暫時例外”。這種認知結構，很難通過一次行銷活動被逆轉。正如，過去兩年華萊士就已試過多種年輕化行銷手段，與范丞丞、“再就業男團”、丁真等高話題度的網紅明星展開合作，但從財報上看，收穫不及預期。原因並不複雜：品牌形象的底層，不是傳播聲量，而是履約能力。真正決定消費者去留的，是華萊士品控與管理的穩定性，而不是一張高性價比的月卡。當“4分錢咖啡”退場，門店仍然要面對日常經營。消費者也會回到最樸素的判斷：這家店是否穩定，是否乾淨，是否值得再次進入。補貼可以被精確核算，信任卻無法量化折扣。而重建信任，往往比持續打折貴得多。 (金角財經)

彼得·提爾的“嗜血”劇本：為什麼競爭是給失敗者的，而壟斷才是富豪的終極底牌？2014年，史丹佛大學的一間教室裡，空氣彷彿凝固。彼得·提爾 (Peter Thiel) 站在講台上，用那雙看透資本迷霧的眼睛掃視著台下的精英。他拋出了一個讓所有MBA學生信仰崩塌的命題：“如果你是一個創業者，你不僅要追求壟斷，更要時刻逃避競爭。因為，競爭是給失敗者的。”這背後不是狂妄，而是一場跨越二十年的資本乾坤大挪移。當普通人還在為百分之五的增長率搶破頭時，頂級富豪們正在通過一種“隱身術”，秘密建構著屬於他們的兆帝國。【國際象棋的殘局與惡魔島的逃離】彼得·提爾的商業基因裡，刻著 “最後一位進入者（Last Mover）” 的冷酷程式碼。他像一個頂級的國際象棋大師，在落子之前，眼裡看到的不是開局的博弈，而是二十年後的殘局（Endgame）。他在史丹佛法學院和頂級律所的經歷，讓他意識到，所謂的精英賽道其實是一場 “惡魔島監獄” 的競爭——門一直開著，但所有人都在忙著通過打敗身邊的人來獲得虛榮的驗證，卻沒人敢走出門去。在這種基因驅動下，他創立PayPal、投資Facebook，本質上都是在尋找那些能逃離競爭的“異類”。【壟斷者的謊言與競爭者的幻覺】商業世界裡，所有人都在撒謊。壟斷者（如Google）在裝窮：為了躲避監管，他們會把自己描述成滄海一粟。Google會說：“我們只是廣告市場的3.5%，我們還要和自駕車、蘋果、亞馬遜競爭！”（這是在描述市場的並集）。競爭者（如餐廳）在裝牛：帕羅奧圖開英國菜館的老闆會說：“我是這方圓百里唯一的英國菜！”（這是在描述市場的交集）。但真相是，這種獨特的“壟斷”毫無意義，因為市場太小且根本守不住。這種 “按在地上摩擦” 的認知偏差，讓無數創業者陷入了“清潔技術”式的泡沫——他們第一天就想進入兆級市場，結果發現自己只是在大海裡裸泳的一條小魚。【10倍速的“機槍屠殺”】如何建構壟斷？彼得·提爾給出了硬核指標：你的技術必須比最接近的替代品好上10倍（10x）以上。如果說傳統的商業競爭是大家拿著弓箭互射，那麼壟斷者的入場就像是帶著機關槍進入石器時代。PageRank演算法：不是比前人好一點點，而是搜尋效率的降維打擊。軟體壟斷：軟體的邊際成本為零。一旦建立壁壘，就像是在商業世界安裝了一台 “自動收割機” ，當你睡覺時，它都在瘋狂吞噬市場，而對手卻在泥潭裡為了1%的成本提升精疲力竭。【價值捕捉的冰冷帳本】讓我們來看一張真實的帳本：美國航空業：創造了巨大的社會價值（X），但捕獲的利潤（Y）接近0。搜尋巨頭：創造的價值或許不如航空，但它捕獲了極高的利潤份額。創造價值（X）和捕獲價值（Y）是完全獨立的變數。彼得·提爾指出，一個公司的價值有85%來自於十年以後的現金流。 這意味著，如果你現在每年的增長率看起來很美，但卻處於紅海競爭中，那你其實是在透支未來。這種增長就像是 “在沙灘上蓋摩天大樓”，潮水一漲，灰飛煙滅。【彼得·提爾的“四步棋”】想要復刻頂級富豪的壟斷之路，你必須執行這四步致命策略：佔領微型灘頭：從一個極小的、甚至被人嘲笑的市場開始（如哈佛校園），實現100%的市場佔有率。擴張同心圓：在壟斷了核心點後，逐步向外延伸。10倍技術壓制：確保你的護城河在物理層面上無法被踰越。死守終局：不要做第一個進入者，要做最後一個終結比賽的人。商業史上，所有幸福的公司都是不同的，因為它們各自解決了獨特的問題；而所有不幸的公司都是相似的，因為它們都在競爭中迷失了自我。當馬斯克通過垂直整合構築SpaceX的壁壘，當黃仁勳通過CUDA建構AI的生態孤島，他們都在遵循彼得·提爾的嗜血劇本。那麼，下一個十年，當演算法和算力徹底統治世界，誰會是那個最後走出“惡魔島”大門的勝利者？ (賽文視點)

雖然訪日遊客增加，但日本旅遊行業依舊業績低迷。酒店行業的營業利潤率2024年度為6.6%，低於服務業整體的8.1%。員工10人以上的酒店企業的平均工資比全部行業平均低2成以上。要增加利潤，需要提升客單價……到訪淺草寺的外國遊客（1月8日，東京都台東區）2025年訪日外國遊客人數首次超過4000萬人。遊客消費額也呈現增加態勢，但作為接待方的日本酒店行業的待遇改善還處於半途之中。日本政府提出使訪日遊客增加到6000萬人的目標。要實現這一目標，日本的酒店行業需通過改善待遇緩解人手短缺、通過裝置投資提升生產率，並提高客單價。日本國家旅遊局（JNTO）1月21日發佈的資料顯示，2025年訪日遊客人數為4268.36萬人。按國家和地區來看，韓國遊客最多，達到945.96萬人。中國大陸遊客為909.63萬人，台灣遊客為676.34萬人。日本觀光廳的統計顯示，消費額為創歷史新高的9.4559兆日元。雖然訪日遊客增加，但日本旅遊行業依舊業績低迷。日本財務省的法人企業統計顯示，酒店行業的營業利潤率2024年度為6.6%，低於服務業整體的8.1%，仍未恢復到新冠疫情前2017年度的7.2%。日本酒店行業的工資水平仍然較低。日本觀光廳根據厚生勞動省的工資結構基本統計調查等進行分析後發現，2024年員工10人以上的酒店企業的平均工資為390萬日元（約合人民幣17.09萬元），比全部行業平均（527萬日元，約合人民幣23.09萬元）低2成以上。按酒店企業的規模來看工資，員工10～99人的企業為337萬日元（約合人民幣14.77萬元），100～999人的企業為390萬日元（約合人民幣17.09萬元），1000人以上企業為457萬日元（約合人民幣20.02萬元）。新冠疫情後訪日遊客激增，日本酒店行業的人手短缺日益嚴重。2024年6月末，住宿和餐飲服務業的缺員率為4.4%，高於所有行業平均水平（2.9%）。日本的酒店行業為了留住勞動力而提高工資的趨勢正在加強。藤田觀光2025年4月把正式員工中約1300名基層員工的工資平均上調6.3%（1萬7036日元，約合人民幣746.69元，包括基本調薪部分）。此外，集團整體增加1天年假天數，並允許以半天為單位取得帶薪休假。也有推進省人化的酒店。營運FAV等酒店品牌的Kasumigaseki Capital自主開發了酒店基礎系統。採取結算和辦理入住等都線上完成的機制，把人員成本控制在最小限度。有的住宿設施還邀請當地餐飲店入駐，把前台功能轉包出去。日本的酒店行業此前受到新冠疫情的打擊，上調工資的行動遲緩。由酒店和旅行社等工會組成的服務和旅遊產業工會聯合會將在2026年春季勞資談判中，要求工資上調6%（包括基本調薪和定期加薪部分）。2025年的上調幅度為歷史最高的5.32%，但“與其他產業的差距並未縮小”（會長櫻田Asuka）。要實現2030年訪日遊客6000萬人、消費額15兆日元的政府目標，需要提高住宿費籌集資金，推進上調工資和裝置投資，完善接待設施。日本政府還提出了2030年遊客人均單價達到25萬日元的目標。2025年10～12月為23.4萬日元。與新冠疫情前相比有所上升，但目前停滯不前，略低於2024年同期的23.6萬日元。訪日遊客的平均住宿天數在2025年10～12月為8.3天，比2024年同期的8.7天減少。為了提高客單價，有必要促進國內的環遊。 (日經中文網)

跟對人比做對事更重要。蔡崇信，馬雲背後的男人。我們都知道他很早就加入阿里巴巴了，是“十八羅漢”之一，蔡崇信當年放棄百萬年薪，選擇拿500元月薪和馬雲創業的故事至今讓人津津樂道。最近，蔡崇信又給我們揭露了更多幕後故事。蔡崇信自曝：見馬雲1小時就入夥，曾被“開除”過近日，蔡崇信在史丹佛大學商學院的一場訪談中又聊到了那些年和馬雲的往事。圖源：蔡崇信訪談視訊截圖公開資料顯示，蔡崇信，祖籍浙江，台灣出生，加拿大籍華人，擁有耶魯大學經濟學及東亞研究學士學位、耶魯法學院法學博士學位和美國紐約州執業律師資格。在遇到馬雲之前，蔡崇信已然是一位職場精英，年薪高達70萬美元。他自曝了加入阿里的原因，並透露自己僅與馬雲交談一小時，便決定投身這家初創公司。蔡崇信表示，1999年接觸阿里時，公司尚未註冊、零收入，而馬雲僅擁有一個域名與初創網站。但他被馬雲的領導氣質與溝通能力打動，認為教師出身的馬雲擅長識人、育人與凝聚團隊。“創業要找你願意共事、能追隨、可學習的人，對我而言，馬雲既是夥伴也是導師。”不得不說，馬雲的魅力再一次得到了驗證。蔡崇信和馬雲早期照片然後，蔡崇信還透露了一段鮮為人知的創業初期往事，他回憶，當時是當了三個月的首席營運官，然後馬雲“解僱”了他。馬雲說，“你根本不懂如何營運。”他便轉為首席財務官。青雲發現，過去，馬雲似乎也提到過這段“開除”蔡崇信的故事。網傳視訊中，他是這麼說的，蔡崇信只當了28天COO（首席營運官）就被我開除了。“我為什麼判斷他當COO，他是律師出身，這個檔案指令下得非常清楚，我覺得他可能當COO，後來當了28天被我開掉了。什麼搞的，律師，檔案寫的話人家會生氣你知道嗎？寫得很嚴肅，下達命令沒有情感，沒有EQ（情商），IQ真高，EQ不行，這也是個大問題。”馬雲聊調整蔡崇信崗位這段視訊後面，馬雲繼續聊到了自己為什麼認為“CFO永遠不能當CEO”，他表示，“當CEO他條理清晰，但是我們做CEO的人，其實有的時候是有個混沌之間的擺動，好像太極的混沌之間，陰和陽，黑和白之間是有些度的。一個優秀的財政官越優秀，越從數字上看問題，除非他不是個好CFO。所以往往不是一個非常好的CFO，他有可能成為一個傑出的CEO，一個傑出的CFO很有可能在當CEO的過程中有自己的漏洞，這是有道理的。”對於蔡崇信擔任首席營運官的時間，兩人的說辭有些出入，不過可以肯定的是，蔡崇信確實經歷過換崗。蔡崇信換崗一事或許也在告訴我們，創業團隊的核心，並不是毫無分歧，而是能正視差異、各司其職、彼此成就。只有成員‌各司其職‌，基於自身的專業與優勢承擔起明確的責任，團隊的運轉才能高效而有序。阿里官網顯示，蔡崇信於1999年加入阿里巴巴集團，為公司創始人之一，自公司成立以來一直為董事會成員。他曾擔任首席財務官至2013年，並擔任執行副主席至2023年9月，目前擔任阿里巴巴集團主席。圖源：阿里集團官網蔡崇信擔任公司CFO的那段日子，多次幫助阿里完成融資，在公司關鍵時刻力挽狂瀾。這也是他“阿里財神爺”之稱的由來。1999年，馬雲初創阿里，曾嘗試過37次融資，但均以失敗告終。那時公司甚至連500元的最低工資都難以按時發放。蔡崇信加入後，憑藉個人人脈說服高盛投資500萬美元，直接讓瀕臨破產的公司起死回生。馬雲在很多次場合中都對蔡崇信表達了感激，他提到：“我最感激的人就是他。”志同道合的人往往都是惺惺相惜的，馬雲和蔡崇信或許就是這樣一對搭檔。蔡崇信跨界體育投資，悶聲賺大錢蔡崇信在阿里幹了20多年，當年他的決定成就了自己的命運。在2025胡潤百富榜中，蔡崇信以830億元的財富位列第57名，無疑是位人生贏家。圖源：胡潤百富官網說到蔡崇信的投資版圖，他十分熱愛籃球，並捨得為此投資，成功將體育愛好轉化為了大生意。福布斯發佈的《2025年全球最富有的運動隊老闆》顯示，截至2025年3月7日，蔡崇信憑藉121億美元的身家，位居排行榜第18名，身家同比大漲42%。2018年，蔡崇信以11.5億美元購入NBA布魯克林籃網隊49%的股份，次年又豪擲13.5億美元拿下剩餘51%股份，一舉成為球隊全資擁有者，創下了NBA歷史上的最高球隊交易記錄。2019年，蔡崇信和他的妻子吳明華以1000萬美元收購了紐約自由人隊。去年6月，據媒體消息，紐約自由人隊以4.5億美元（超32億元人民幣）估值出售股權，創下了女子職業體育俱樂部的最高估值紀錄。按照估值計算，從出手收購至今，這家球隊暴漲了30倍。蔡崇信夫婦也狠狠賺了一筆。值得一提的是，蔡崇信在體育界的活躍，可能還為阿里與NBA達成合作這事有所推動。去年10月10日和12日，NBA中國賽在中國澳門舉行，由布魯克林籃網隊對陣菲尼克斯太陽隊。在比賽前夕，蔡崇信、馬雲、姚明等人被曝出席了籃網隊的一場內部晚宴。馬雲、蔡崇信出席籃網隊內晚宴在宴會結束後不久，蔡崇信與NBA副主席兼首席營運官馬克·塔圖姆共同宣佈，NBA中國與阿里雲達成了一項多年合作，將通過人工智慧與雲技術，重塑中國球迷體驗和參與NBA的方式。蔡崇信表示，“體育與科技的交融，正處在一個激動人心的時代。人工智慧與雲是絕佳的連接器，不僅連接著球員與球迷、品牌與消費者，也將全球視野與本土文化緊密相連。通過與NBA中國的合作並引入阿里的最新技術，我們將為NBA球迷帶來前所未有的超凡體驗，點燃他們的激情。”值得一提的是，馬雲和蔡崇信一樣，也對籃球有著濃厚的興趣。2024年年初，馬雲就被拍到身穿球衣現身法國NBA常規賽，與蔡崇信、吳明華夫婦一同觀賽。馬雲現身觀看法國NBA常規賽上文提到的NBA中國賽，馬雲也去看了，當天他打扮休閒，頭戴棒球帽、穿格子衫，左側坐著成龍、貝克漢姆。當然，蔡崇信也同樣在場。去年10月，馬雲觀看NBA中國賽阿里放下包袱，成功套現300億再把目光看向阿里，今年，阿里繼續自己的主線任務——收縮戰線，集中資源佈局核心業務。近日，三江購物發佈公告披露，公司持股5%以上股東杭州阿里巴巴澤泰資訊技術有限公司已完成此前披露的減持計畫，本次累計減持公司股份1643.04萬股，佔公司總股本的3%，減持套現總金額約2.52 億元。本次減持完成後，阿里澤泰對三江購物的持股比例由原本的30%降至27%。天眼查App顯示，阿里澤泰的控股股東是淘寶（中國）軟體有限公司，後者直接持股比例為98.3051%。據不完全統計，截至2025年底，阿里通過一系列密集的減持與資產剝離，已完成逾300億元的資金回籠。阿里資產處置的核心目的是聚焦電商和AI兩大核心業務，就AI領域，有了“真金白銀”的投入，阿里千問的成長速度超乎想像。1月15日，在千問App產品發佈會上，阿里巴巴集團副總裁、阿里千問C端事業群總裁吳嘉便表示，上線兩個月，千問C端月度活躍使用者突破1億。今年春節檔，千問也是卯足了勁往前衝。最近這段時間，大廠之間上演了一場“AI紅包大戰”。阿里方面直接入30億元推出“春節請客計畫”，上線僅9小時AI訂單量便突破1000萬單，由於活動過於火爆，使用者一度把伺服器干“崩潰”了。另外，千問還拿下了四大衛視春晚獨家冠名。甚至馬雲也悄然現身千問項目組，疑似為團隊加油打氣。馬雲現身千問項目組前不久，馬雲現身杭州阿里巴巴總部，看照片透露的地點，馬雲現身的地點是阿里千問項目組。對於阿里內部員工來說，馬雲就像“定海神針”，他的現身想必能給員工帶來信心和動力。總的來說，網際網路競爭已經進入下半場，圍繞AI，大廠之間已經開啟了新的較量。至於誰能笑到最後，讓我們拭目以待。 (科技頭版)

希音(SHEIN)以現象級增長重塑全球時尚零售格局。2012年起聚焦時尚領域，2024年營收一舉躍升至2500億元規模，成為增長最快的時尚零售商之一。旗下App全球註冊使用者突破1.8億，日活躍使用者(DAU)超4000萬，業務覆蓋超過150個國家(地區)。根據Global Data的資料，希音在2024年成為全球第三大時尚零售商，僅次於耐克和阿迪達斯。旗下App在54個國家(地區)iOS購物類應用中下載量登頂。2024年以650億美元估值位列全球獨角獸企業第五。這家從中國廣州市番禺區崛起的跨境電商品牌，僅用十年時間便完成了從“性價比時尚”到“全球時尚基礎設施服務商”的蛻變。從不被看好到不可複製，希音的成功密碼是什麼？本文試圖做一個剖析，節選自《千億密碼：中國領軍企業成長啟示錄》第2章。作 者：周宏騏 新加坡國立大學商學院兼任教授、數智化新商業專家來 源：正和島年度圖書《千億密碼》回顧希音的前世今生2008年，80後山東青年許仰天在南京成立點唯資訊技術有限公司。他帶領創始團隊進行了多方面的探索。起初直接面向海外消費者銷售產品，涉足婚紗、線上配鏡、紫砂壺等不同的業務領域。在此過程中，許仰天敏銳地捕捉到了電商行業的快速發展機遇，於2012年果斷轉型，聚焦跨境時尚女裝市場，收購了Sheinside.com域名，正式啟動獨立站營運，直接與消費者建立聯絡，精心打造自己的跨境品牌，將目標客群鎖定在18～30歲且對價格較為敏感的女性群體。希音把國內電商成熟的個性推薦、網紅模式等搬到海外，在歐美年輕群體中快速出圈，例如通過在YouTube等社交媒體平台上與網紅合作，推出服裝評測視訊，獲得高播放量，成功吸引了全球消費者的關注，實現了低成本的流量和品牌曝光。在這個時期，希音開始採用“小單快反”模式，以100～200件小批次訂單測試市場，依賴Excel表格和郵件管理訂單，供應鏈協調主要依靠人工。此時希音開始組建技術團隊，將數智化能力視為核心壁壘。2013年，希音團隊分析社交媒體資料，發現“波希米亞風長裙”在Pinterest上搜尋量激增，便嘗試小批次試產上架，結果兩週即告售罄—“趨勢驅動”的商業可行性首次被驗證。這更加確立了“小單快反”模式的有效性。2014年，希音開始在廣州自建供應鏈中心，夯實供應鏈基礎，並確立“數智化+技術+柔性供應鏈”三位一體戰略。然而，廣東的傳統服裝工廠習慣於承接大訂單（單款數千件甚至數萬件）。希音的首單量約為100件，規模較小，許多工廠拒絕接單。2015年，許仰天啟動品牌重塑計畫，將Sheinside更名為SHEIN（中文名“希音”），著力打造更具國際化的“按需時尚”品牌形象。此時，消費者購物習慣開始向移動端轉移。希音在2015年3月上線了 iOS版App，7月推出了Android版，這兩款App的英文版搶佔了歐美地區智慧型手機普及帶來的市場紅利。前台行銷體系搭好了，那後台供應鏈怎麼辦？許仰天將公司從南京遷至廣州市番禺區南村鎮。這裡是中國最大的服裝產業叢集之一，聚集了大量中小型工廠和家庭手工作坊。他耗時兩年，遍訪大小加工廠，逐一溝通，洽談合作，成功說服少數願意嘗試的工廠承接小批次訂單，同時為接單工廠免費提供製衣裝置，採取給予費用補貼及訂單預付等支援，確保工廠盈利。就這樣，希音開始篩選核心工廠，並將訂單拆解為面料採購、裁剪、縫製等環節，分派給不同工廠，還派駐團隊指導，讓核心工廠安裝希音開發的資訊系統與IoT（物聯網）裝置，形成“接單—分工—聚合”的分佈式生產網路，建立起了一條可以實現極高性價比和穩定出貨的供應鏈。希音加大力度改造傳統供應鏈，培養出首批300家核心供應商。希音率先引入甲骨文ERP系統，後因柔性供應鏈建設需求，轉而採用自主研發的供應鏈管理系統（SMS），由此開啟了供應鏈數智化中台建設處理程序。此外，針對家庭手工作坊普遍缺乏質量管理體系的情況，希音為其部署了自主研發的生產管理系統，推動生產流程數智化改造，使次品率從8%降至1.5%。2016年起，希音啟動Trend Hunter技術研發項目，通過Google Trends、Pinterest等平台進行趨勢挖掘與分析，年研發投入達1200萬美元，為新品開發決策提供趨勢支撐。2018年，希音商品交易總額突破20億美元，同步組建“設計師+技術”跨界團隊，建構技術與趨勢雙輪驅動的產品開發體系。2019年起，希音累計投入2.3億美元研發C2M（從消費者到生產者）智能系統。該系統整合了CAD（電腦輔助設計）、3D模擬試制（與Style3D聯合開發）、自動排產及智能分單等功能模組。2022年，成立SHEIN服裝製造創新研究中心，輸出柔性供應鏈標準。時至今日，希音自研的數智化系統已經基本覆蓋了合作的供應商體系。“小單快反”模式落地，實現了“7天打樣—3天生產—7天全球交付”的產品週期。利用技術驅動，98%的補貨決策實現了自動化，庫存周轉時間降至30天（行業平均為90天）。早在2015年，希音就開始多品類拓展，包括男裝、童裝、鞋包、飾品、美妝、家居、電子產品等。2023年，隨著平台化戰略的深入推進，希音建構了“自營多品牌+平台”雙引擎發展模式，相繼推出代營運賦能、自主營運及半託管模式，吸引全球第三方賣家入駐，逐步完善了平台商家生態系統，為消費者提供了更為豐富的線上消費選擇；並引入微宏科技的AlphaFlow流程管理工具，用於實現全球業務流程的標準化和自動化。希音商業模式的拆解在2012年涉足跨境時尚女裝領域時，希音便以“小單快反”模式為核心，設計並建構了涵蓋前台行銷、銷售，以及後台技術、供應鏈的全方位業務板塊。在克服挑戰、推動落地的過程中，希音不斷吸納新的資源與能力，如新技術、高端人才等，實現了設計與實踐的良性互動。希音的商業模式是什麼？創新點在哪裡？我總結希音的商業模式為：在海外市場以自營方式直面消費者，利用“小單快反”模式，落地系統性關鍵能力—技術驅動+柔性生產+生態協同。我們用分析單一業務商業模式的“生意藍圖”框架（詳見《千億密碼》圖書）來解釋希音的商業模式創新點，它涵蓋三大層次。第一層，幹什麼（業務定位—決策流層面）。業務的核心在於找準高潛商機，為特定客戶群體創造價值。第二層，怎麼幹（業務系統—工作流層面）。考慮用哪些角色與業務流程去創造價值，以及保持內外部角色分工的高效。在希音的前台，通過採用數智化手段，如社交裂變、商品個性化推薦以及營運使用者復購黏性等創新做法，有效地提升了使用者體驗和使用者對品牌的忠誠度。在後台，依託數智化技術研發與全場景應用，深度聚合各類中小型工廠，建構起“接單—分工—聚合”的分佈式供應鏈網路。這一模式持續推動供應商提升業務效率，逐步邁向自動化，助力它們從“無規模作坊”蛻變為“規模化數字工廠”，實現技術與收入規模的雙重飛躍，與希音攜手共進。第三層，找誰幹（交易系統—利益流層面）。帶著激情、不離不棄地干，這涉及重構利益分配機制。許仰天實施“深度培育”策略，建構了利潤分成機制。針對初期小單利潤微薄的情況，他通過提高返單分成比例（如爆款額外獎勵20%），穩固核心夥伴關係，同時借助高返單率（如首單200件成功後，追加至數千件）來提升整體收益水平。他還帶入了供應鏈金融支援，為資金緊張的小工廠提供低息貸款，用於裝置升級或擴大產能。截至2024年，希音累計投入2.5億元用於供應商技術升級和工廠擴建。希音何以成功在完整總結希音成功經驗之前，我們要回答一個問題： 希音到底是一家什麼樣的公司？希音是一家全方位元深度擁抱數智化的公司， 基於技術優先文化，自主研發了 300 多個資訊系統， 貫穿業務全鏈條， 經過系統整合， 業務鏈條上的每個環節都能在數智化驅動下實現效率提升。希音是使用者營運領域的佼佼者，在社交拉新、爆品設計與推薦、使用者復購等行銷環節均展現出專業性與創新性，輔以動態標籤體系與使用者畫像，形成良性互動，實現迅猛增長。希音是一家重視供應鏈網路的公司。它“軟硬結合”，不僅有系統及裝置等硬體方面的投入，更重構了供應商關係，最終與數千家供應商形成生態叢集，成為利益共同體。希音是一家兼具組織敏捷性與全球化特徵的公司。扁平化組織的敏捷性，加上“大中台 + 小前台”架構提供的業務發展保障，讓希音充滿活力，在持續變革中成長。希音完成的是從 ERP（企業資源計畫）到 C2M（從消費者到生產者）的迭代，每個階段聚焦 1 ～ 2 個核心系統，避免盲目追求“大而全”，通過數智化驅動了服裝行業的結構化升級。我嘗試總結了希音的成功公式：希音成功=數智化×（使用者營運×供應鏈建設× 全球化）。希音的終極業務模式可概括為“小單快反”，也就是“小批次測款—市場反饋—及時返單”的循環。在這個模式下， 希音不直接擁有生產工廠，而是通過整合外部中小型工廠，形成供應鏈網路，讓合作工廠承擔小批次、多款式的生產任務。希音能夠實現模式落地， 靠的是“技術驅動 + 柔性生產 + 生態協同”，對一直以傳統方式營運的服裝行業發起了效率革命，讓傳統服裝行業從過去的“期貨模式”升級到“以銷定產”模式，從源頭上解決了預測不準確導致高庫存積壓的問題。此外，希音還做到了極致的“高效”。傳統服裝行業從設計打板到生產交付，週期一般為 30 天。全球著名時尚服裝品牌 Zara 以更迭速度快著稱，週期一般為 14 天。而希音通過獨特的“小單快反”模式，僅 7 天即可完成從設計到交付的整個流程。在海外，Zara 、H&M 等品牌的服裝已不算貴，而同品類的衣服，希音產品的售價還不足它們的一半。我們深入剖析了希音如何將數智化融入業務流程的各個環節與場景。希音通過數智化建設、精細化營運、技術標準化、賦能輸出及利益共享機制，成功地推動了服裝價值鏈的升級和產業生態的形成。希音與東華大學聯合研發的再生滌綸解決方案，提升了再生材料的應用性，擴大了可回收材料的範圍。希音的案例展示了數位技術如何賦能傳統行業，為其他企業提供了一個高效與可持續發展的典範。這些技術、工具與系統遵循“輕量啟動，逐步迭代”的原則：從最初的 Excel 等入門工具，到採用通用工具（如 Google  Analytics），再過渡到定製化系統。希音有效避免了初期的過度投入。縱觀希音數智化思維的來源與數智化能力的建構，離不開創始人許仰天早期的網際網路經驗。他堅定地親自推動技術優先文化，要求所有業務部門匯報時需附帶資料支援，非資料驅動的決策需要經 CEO 特批。此外， 他要求全員採用資料看板的工作方式，這在服裝行業較為少見。每一位一線員工都配備有對應的資料看板。例如，我在採訪過程中看到，質檢員依據工作台前螢幕上SaaS 系統的步驟進行檢測，同時使用希音自主研發的各種智能硬體，檢測服裝各部位，智能硬體檢測到的資料通過藍牙同步上傳至SaaS 系統，實現即時更新。再如 2021 年，某一線客服員工通過 BI 系統發現，孕婦裝與瑜伽褲的組合購買率顯著上升， 結合市場趨勢， 推動了捆綁銷售策略。月銷售額突破了百萬元。這一策略的成功得益於孕婦裝市場的持續增長和消費者對孕婦瑜伽褲需求的增加。2023 年，物流團隊精準剖析港口擁堵資料，提前將貨物轉運至迪拜倉，成功規避了當年紅海航道危機帶來的延誤風險。這樣的智慧應對，在希音內部屢見不鮮。當下，全球貿易環境風雲變幻，希音亦身處其中。展望未來，希音將書寫怎樣的篇章？能否在逆全球化浪潮中破浪前行，開闢新航道？我們拭目以待。作者簡介：周宏騏，新加坡國立大學商學院兼任教授，數智化新商業專家，擁有通用汽車、惠普科技等全球500強企業22年資深管理者經驗。專注於研究和教授《新商業 新模式 新行銷 - 新時代企業的創新經營方式》，《數位化轉型戰略》。 過去10年每年實地調研超過200家創新公司，沉澱與總結了新時代的經營模式與行銷工具。 新著作《生意的本質: 商業模式動態升級的底層邏輯》。

思考筆記：特斯拉停產 Model S/X — 馬斯克的終局思維當我們在談論 Optimus 時，我們在談論什麼樣的投資邏輯？【寫在前面】特斯拉首席執行長埃隆·馬斯克在公司 2025 財年財報電話會議上宣佈，特斯拉將在下個季度“基本停止”Model S 和 Model X 的生產。馬斯克表示：“是時候讓 Model S 和 Model X 項目光榮退役了，因為我們正邁向一個真正基於自動駕駛的未來。” 馬斯克透露，停產之後，該工廠將轉向生產 Optimus 人形機器人。在大部分深度觀察者看來，這一決定雖顯激進，卻在情理之中。如果我們審視特斯拉最新的財報圖表（如上圖所示），會發現局勢遠比“邊際貢獻率觸頂”更為嚴峻：特斯拉正面臨前所未有的增長瓶頸，2025年的淨利潤已從高位顯著回撤，Q4 更是回落至 8.4 億美元區間。Model S/X 曾是建立品牌高地的功勛，但在當下汽車業務利潤整體承壓、甚至出現年度營收增長停滯的背景下，它們已無法提供新的增長動能。對於一家必須維持高估值的科技公司而言，繼續死守日益內卷的汽車存量市場已無出路，切除不再增長的“舊血肉”，將資源孤注一擲地輸送給 Optimus 這一潛在的第二增長曲線，是馬斯克在財務資料倒逼下做出的絕對理性的生存選擇。作為一個投資學習者，我想跳出單純的“車型調整”，結合馬斯克的全景版圖（Tesla, SpaceX, xAI 等），試著梳理這次決策背後的連貫邏輯，以及它對我們尋找下一個賽道的啟示。一、 拼圖的最後一塊：不僅是轉型，更是“閉環”如果我們把特斯拉僅僅看作車企，這一步確實像是在冒險。但如果我們把視角拉高，將馬斯克旗下的幾家公司看作一個整體，你會發現 Optimus 不是一個新開的副本，而是整個生態系統中缺失已久的“物理介面”。我一直試著去理解馬斯克建構的商業全景圖：SpaceX 解決了物理空間的拓展（星際運輸）；SolarCity/Energy 解決了能源的獲取與儲存；xAI 與 FSD 正在建構理解世界的數字大腦；Starlink 解決了全球通訊覆蓋。在這個宏大的版圖中，唯獨缺少一個能像人類一樣靈活、能適應各種非標環境的“通用勞動力”。汽車只能在路上跑，而要去火星建設基地，或者在地球工廠裡解決柔性製造的瓶頸，需要的是雙足、雙手。Optimus 的出現，實際上是打通了從“數字智能”到“物理操作”的最後一公里。 它復用了特斯拉的製造能力和電池技術，復用了 xAI 的認知模型，最終服務於 SpaceX 的星際目標。這不是一次衝動的“賭博”，而是一次蓄謀已久的“閉環”。二、 以史為鏡：那些曾被誤讀的“瘋言瘋語”在投資研究中，我喜歡以史為鏡。馬斯克有很多觀點在當時聽起來離經叛道，但把時間拉長到5年、10年的維度，往往會被證實具有極強的前瞻性。回看2016年的《特斯拉宏圖之第二篇章》（Master Plan Part Deux），馬斯克當時提到：“你的車在你不使用時，應該能出去自動駕駛賺錢（Robotaxi）。” 當時被認為是天方夜譚，而現在 FSD V12 正在讓這無限接近現實。再往前，關於“純視覺方案”的爭論。當所有競爭對手都在堆砌雷射雷達成本時，馬斯克堅持：“人類只靠眼睛和生物神經網路就能駕駛，車也應該如此。” 如今，端到端大模型證明了純視覺才是通用的解法，雷射雷達反而成了特定場景的“枴杖”。還有他在 SpaceX 早期提出的“火箭可回收”理論。當時航天界的共識是“一次性使用更安全經濟”，但他堅持第一性原理：交通工具如果不重複使用，成本永遠無法普及。這給我的啟發是：當我們評估一個看似激進的戰略時，不要急著不僅用當下的經驗去否定，而要看它是否符合物理學和經濟學的底層邏輯。 如果 Optimus 真的能把勞動力的邊際成本降到接近於電費，那麼現在的任何投入在未來看來都是微不足道的。三、 投資思考：如何識別並佈局未來的賽道？作為投資者，我們通過這個案例能學到什麼？1. 尋找“技術堆疊復用”的降維打擊特斯拉造機器人之所以厲害，不是因為它重新發明了機器人，而是它復用了汽車的供應鏈、電池包、FSD晶片和推理演算法。這種“降維打擊”是極其高效的。我們在尋找投資標的時，也要關注那些能夠把核心技術低成本遷移到新領域的公司。2. 警惕“線性外推”的陷阱很多時候我們容易犯錯，是因為我們習慣用線性的眼光看未來（比如：汽車銷量明年增長10%）。但顛覆性的機會往往來自指數級變化（比如：機器人代替10%的人類勞動）。當一家公司開始通過犧牲短期線性利潤，去換取長期指數級增長的可能性時，就是值得我們重點關注的訊號。3. 關注“硬科技”的護城河在這個案例中，我們看到軟體（AI）必須結合硬體（製造）才能發揮最大價值。純軟體公司容易被覆制，但像特斯拉這樣既懂原子（製造、材料）又懂位元（AI、程式碼）的公司，其壁壘要高得多。結語停產 Model S/X，或許標誌著特斯拉“汽車公司”身份的終結，和“AI 機器人公司”身份的正式確立。這不需要過度的驚嘆，只是商業進化的必然。對於我們而言，更重要的是在喧囂中保持獨立思考：去看那些在物理極限上做文章的企業，去看那些敢於用長期確定性對抗短期波動的人。畢竟，投資不僅是認知的變現，更是對未來世界運行方式的一次投票。 (晚笙筆記)

今日（29日），字節跳動召開了2026年首次全員會，公司CEO梁汝波在會上表示，字節跳動將2026年的關鍵詞設定為“勇攀高峰”。字節跳動CEO梁汝波“AI時代存在很多重要的機會，我們要追求其中最重要的，去攀登最高的高峰”，梁汝波說。他也明確，對於字節跳動來說，“高峰”短期內就是豆包和Dola（豆包海外版）助手應用。此外，他還表示，勇攀高峰需要提高人才密度，加大對人才的激勵。字節跳動會繼續加大對人才的投入，讓薪酬和激勵在全球各個市場都領先於頭部水平。據悉，全員會開場時，梁汝波還回顧了公司2025年的一些業務發展情況。提到AI業務時，他說，字節跳動的基礎模型綜合實力處於中國第一梯隊，圖像和視訊生成模型綜合能力處於國際第一梯隊；豆包的使用者規模和增長都比較快，產品體驗也有提升，但和全球最頭部的同行比還有差距。▌“短期內高峰就是做好豆包/Dola助手應用”“首先想說的是高峰不常有”，梁汝波在解讀年度關鍵詞時表示。他回顧了過去50年科技行業的發展，每15至20年便會湧現一次高峰機會，微軟、Google和蘋果等企業的成功，就是分別抓住了PC、Web、Mobile時代的高峰機遇。但抓住一次高峰機遇之後，這些公司還需要再面臨新的高峰攀登挑戰。梁汝波還提到，後面的高峰比前面高，AI至少是PC+網際網路這個等級的高峰。新高峰出現時，有機會參與攀登的公司並不多，而攀上過前一個高峰的公司往往機會更大，一旦再攀上新高峰，公司也會因此上一個大台階。他舉例稱，蘋果通過 PC 入局，Google通過 Web 上車，都抓住了 Mobile 的機會，現在在 AI 上也處在很好的位置，特別是Google。此外，他認為高峰機會的持續時間越來越短。梁汝波舉例，PC時代的競爭持續了十幾年，而iPhone在2007年發佈後，到2011年就明確了Mobile時代是iPhone和Android的天下，所以攀高峰的時間窗口在變短。梁汝波表示，“勇攀高峰”和字節跳動的使命“激發創造，豐富生活”之間，也非常自然和緊密。在摩爾定律推動下，計算能力不斷增強且成本持續降低，讓行業有機會通過更多的計算換取更好的使用者體驗。字節剛開始做推薦時，因為每個人每一次刷新的內容都不一樣，需要消耗很多計算資源，但使用者更好的體驗和公司的使命追求是一致的，因此堅持了下來。現在，隨著AI技術的突破，“計算換智能”已成為可能，通過智能技術提升使用者創造力與使用體驗，就是字節跳動在AI時代落地“激發創造，豐富生活”這一使命的基本方法。“這個方法一直是一致的，只不過從推薦時代到了 AI 時代。”梁汝波說。關於“高峰是什麼”的問題，梁汝波給出明確答案：對於字節跳動來說，短期內高峰就是做好豆包/Dola助手應用。他表示，自2022年底ChatGPT 問世以來，AI 助手的應用場景，已從最初的搜尋問答、內容創作，延伸至圖片生成和編輯以及AI 程式設計等多個領域，儘管部分功能仍不成熟，但已經展現了實用價值，並且還會不斷解鎖新場景。梁汝波表示，在攀高峰的過程中，字節跳動每個業務都有需要重點突破的地方，而重中之重，是 AI 模型能力要做到行業前列，並通過助手整合好已有的產品服務，整體攀上新的高度。除了面向C端的助手產品，梁汝波認為在To B領域，MaaS（模型即服務）也有很大機會，過去一年MaaS是火山引擎發展最快的業務。他表示，同時做好To C助手和To B Maas，模型能力才能更全面，才能推動模型追求智能上限。▌提高人才密度和激勵全員會上樑汝波還提到，勇攀高峰，需要提高人才密度，需要加大激勵，讓人才願意加入字節攀高峰，也讓員工願意留在字節幹事業。字節跳動績效與激勵負責人在會上透露，字節跳動員工每年的晉陞比例和速度，整體比其他頭部公司更高、更快。梁汝波也說，從統計資料來看，職業生涯越早期的階段加入字節跳動的員工，會發展得越快。梁汝波表示，這背後的根本原因是因為公司抓住了機遇，讓大多數人都有發揮能力和潛力的空間。在當下的AI時代，公司和員工一起又迎來了新的重大機遇，“希望更多人才加入我們，抓緊機遇，一起在字節幹事業，勇攀高峰。”2025年12月，字節跳動曾發佈面向全球員工的內部郵件，宣佈繼續加大人才投入，提高薪酬競爭力、提升期權激勵力度，以直面全球人才競爭。具體包括：增加獎金（含績效期權）投入，2025全年績效評估周期相比上個周期提升35%；大幅增加調薪投入，較上個周期提升1.5倍；提高所有職級薪酬總包的下限（起薪）和上限（天花板）。談到上述新激勵政策的目的，梁汝波強調，總體的想法是要確保員工薪酬競爭力和激勵回報在全球各個市場都“領先於頭部水平”。他還表示，字節跳動一直把人力投入當成投資，人力投資回報好，就是公司業務好、員工回報高。除了提高人才密度和激勵，梁汝波還提到，要實現“勇攀高峰”的目標，還需要建構全球一流的公眾信任，以支撐更基礎的服務。公司將認真對待公眾和監管，主動實現社會效益最大化，要尊重使用者與客戶，高標準保護其利益，尤其是資料與隱私安全；還需處理好行業關係：態度上謙虛認真，在業務上多探索外部合作，建立健康互信、互助關係。此外，梁汝波表示，“勇攀高峰”還要求公司在業務上做到戰略聚焦，做好整合協同；持續提升業務投入和效率；文化上做到始終創業，加強字節范和領導力原則的考核和應用。 (科創日報)