特斯拉決定換個活法

如果不是長期關注汽車產業或科技巨頭新聞的人，大概不會注意到2025年11月10日，特斯拉發佈了兩則人事公告。

沒有官宣，沒有高調聲明，甚至連解釋都顯得克制而含糊。但份量極重，因為它標誌著某種結構性的變化。

據路透社報導，特斯拉兩位核心車型負責人——

ModelY項目的Emmanuel Lamacchia和Cybertruck／Model 3項目的Siddhant Awasthi——幾乎在同一天宣佈離職。

在傳統汽車工業體系裡，這樣的崗位幾乎等同於一個“車型的CEO”。他們是對項目負全責的“執行者”，從立項、成本、工程、供應鏈、試制、量產到交付，掌控著公司的兩大支柱產品。

當這兩位關鍵人物同一天離開時，給人一種感覺：

這不只是一次人事動盪，更像是組織基因層面的一次主動切割。

特斯拉可能將“造車”的戰略地位降低，正在從底層重塑其權力結構和資源配置。

造車的瓶頸正在逐步逼近

特斯拉在過去十年的成功，是因為它精準掌握了時代的節奏，包括政策激勵、電池成本曲線下降，以及全球對電驅化的渴求。然而，所有行業都會在成熟期遭遇增長困境，企業增長終將撞上“S曲線”的瓶頸。

1.1 看似亮眼的銷量中，已經可以讀出衰減周期的到來

根據新聞報導，“2025年第三季度，特斯拉交付49.7萬輛，儲能裝機12.5GWh，創下新高。”聽起來增長強勁。

但資料背後的現實卻是：

——增長的短期性與政策驅動：銷量增長有很大一部分來源於特定市場，因為補貼即將到期而掀起的搶裝潮。隨著美國的稅收抵免政策收緊，一旦政策紅利消退，增長就會迅速失速。

——產品周期的疲態：Cybertruck這個新車型的熱度下降遠超預期，加上產品設計的特殊性給銷售過程的各種阻礙，以及量產和成本的挑戰，使得Cybertruck暫時很難擺脫困境。主力車型 Model 3/Y雖然表現很亮眼，但不能迴避的問題是，這兩款車的基礎設計已服務市場多年，進入生命周期的中後段。在內飾豪華度、智能座艙體驗、人機互動等維度，已從絕對領先，變成和一眾對手貼身肉搏。消費者對新款的期待和耐心正在消磨。

——業務重心的遷移：儲能系統Megapack的營收與增長速度已清晰地超過了傳統汽車業務。汽車業務的增長上限到來，這讓馬斯克和特斯拉的管理者不得不重新審視自身業務。

1.2 “產量大於銷量”才是最危險的訊號

提到十年前睡車間地板的馬斯克，如何帶領特斯拉在“產能地獄”與“銷量狂飆”之間往返，大家好像還歷歷在目。買電車好像從特斯拉開始，一直都是需要等交車的。

但這種情況從2024年第一季度開始，正在悄然變化。2024年Q1出現了四年來第一次銷量同比下降，而產量卻繼續上漲。特斯拉已經從之前的高歌猛進，到需要進行精細化的庫存訂單管理，規劃銷售和市場節奏，通過包括價格在內的各種手段維持銷量規模。

特斯拉賴以生存的“建廠→擴產→降本→放量賣車”為核心的螺旋式增長邏輯，可能已經走到盡頭。造車業務已經從高增長的科技賽道，滑入了正常的利潤微薄的製造業成熟賽道。

1.3 中國市場的競爭進入“全維度壓制”階段

中國是特斯拉的福地。但中國市場也是世界公認的、電動汽車的“滾筒洗衣機”核心圈。特斯拉在中國遭遇的不是一個對手，而是整個生態系統的“群狼圍獵”，這種競爭是立體且殘酷的。

——技術與體驗的全面反超：比亞迪不斷刷新成本底線，在價格上形成極致壓力；中國本土廠商在硬體架構上迅速升級，例如普遍採用800V高壓平台，而特斯拉的主力車型仍停留在400V，充電效率明顯落後。華為等一眾廠商在智能駕駛城區場景的突破，不斷拉高智能化的天花板。

——軟體生態的本地化深度：中國的新勢力在車機體驗上越做越本地化，深度整合了中國使用者所需的高頻應用，而特斯拉在本地化軟體生態和人機互動上，缺乏足夠的靈活度和響應速度。

——“迭代速度”的壓制：中國國內供應鏈反應速度遠快於特斯拉，這使得Model 3/Y的產品衰老速度被加速，其設計生命周期被迫縮短。

在這樣的競爭環境下，特斯拉單純依靠降價已無法解決問題，因為它面對的是一個先進生態對“單點優勢”的全面壓制，這種壓制來自整個產業鏈的協同。

1.4 估值邏輯需要聽更有想像力的故事

特斯拉被賦予極高估值，是因為金融分析師們使用了“科技公司”的估值方法。這基於三個核心假設：FSD最終能實現L4自動駕駛、Robotaxi能帶來高頻服務收入，以及能源業務的爆發。

但當賣車業務開始顯露瓶頸，資本市場最先質疑的就是：你下一條增長曲線在那裡？汽車業務的商品化是否會拖垮你的科技估值？特斯拉必須用一個擁有更高數量級想像空間的新故事來維持其科技股估值，這是現實倒逼的結果。

如果不能成功轉型，市場遲早會將其估值模型從“AI巨頭”調整為“高效率車企”。後果不是這樣一個企業能夠承受的，那將不是退步，而是毀滅。

特斯拉二十年“陽謀”走向未來

這場轉型，看似是因為汽車銷量壓力而匆忙作出的選擇，但實際上，它是馬斯克二十年“陽謀”走到下一幕的自然結果。翻開特斯拉的歷史，你會看到它的目標從來就不是“造車”。造車，只是它通往未來宏圖（Master Plan）的入口。

2.1 Master Plan 1.0：能源故事的開端

2006年，馬斯克第一次發佈宏圖時就寫道：最終目標是可持續能源體系。“太陽能SolarCity+儲能Powerwall/Megapack+電動車”才是完整的能源閉環鏈條。

電動車只是“打破市場”的入口產品，用來加速全球能源從化石燃料向可持續電力的轉型。這奠定了特斯拉的“非車企”基因，並明確了其終局是能源基礎設施提供商的定位。

2.2 Master Plan 2.0：把車變成服務載體

2016年，全自動駕駛（FSD）和出行共享網路（Robotaxi）。“未來車不是車，是移動AI服務平台，是一個可以產生收入的資產。”這不僅僅是技術升級，更是商業模式的改變。

從一次性高昂的硬體銷售，轉向可持續、高毛利的月度訂閱和營運抽成。Model3/Y是硬體載體，FSD訂閱則是實現未來現金流的樞紐。

2.3 Master Plan 3.0：極限製造為了 AI 做基石

2023年，極限降本、極限製造、極限產能。這背後的核心思想是“Unboxed Process”（非整合式製造），通過徹底顛覆汽車製造流程，將成本壓到極致。其真正的含義是：“讓硬體規模足夠大，AI才能真正被訓練起來。”這個故事裡，車依舊不是目的，是資料入口。每一輛車都是一台在現實世界中運行的“AI資料採集端”，而工廠的極限製造能力，是為了保證這個全球規模的“AI現實世界GPU陣列”能夠迅速鋪開。

特斯拉現在的轉型，其實是二十年佈局的自然結果。汽車業務完成了其歷史使命，現在是時候讓位於AI驅動的Robotaxi和機器人Optimus了。

2.4 Master Plan 4.0：AI 指數級加速

如果說前三個宏圖都是在鋪設道路，那麼2025年9月剛剛發佈的Master Plan4.0就是啟動超加速引擎。這份宏圖不再僅僅關注“做什麼”，而是關注“如何以指數級速度完成”，其核心是通用人工智慧（AGI）和閉環資源生態。

——通用人工智慧（AGI）的角色：4.0明確將AGI的大規模應用作為加速一切的基礎。Optimus的目標不僅是替代人力，而是作為AGI的具身載體，參與到設計、製造、營運、維修和回收的每一個環節，實現全流程的自動化和自我最佳化。這意味著汽車製造（以及Megapack製造）將達到理論上的成本極限和效率極限。

——閉環資源生態：宏圖4.0極大地擴展了Master Plan 1.0的“能源”概念。它強調從地球資源中可持續獲取、高效利用，最終閉環回收的完整生態。這包括礦產的低溫提煉、電池的循環利用，以及通過高效Megapack系統最大化可再生能源的使用效率。特斯拉不再只是賣產品，它將出售“資源效率”和“能源可靠性”。

——Robotaxi 網路的最終形態：宏圖4.0將Robotaxi視為AGI在交通領域最先落地的應用，它是一個自我進化、自我修復的商業網路。FSD不斷迭代，從而將每輛車的潛在收益最大化，成為公司最大的現金流引擎。

可以看出，在能源這個一直持續的主題之上，AI的含量在不斷增加，而車或許只是特斯拉整個發展歷程中的一個載體而已。

這讓我想到《金剛經》的一句話：“凡所有相，皆是虛妄。若見諸相非相，則見如來。”

高管離職：舊體系的退場，新時代的序幕

將這一切結構性挑戰與兩位車型負責人離職放在一起，其真正的含義便呼之慾出——一場組織結構的深刻重塑正在發生。

3.1 為什麼恰恰是車型負責人離開？

因為特斯拉的組織結構正在從“車型中心”向“AI/服務中心”轉變。在傳統製造業中，車型項目經理是權力核心，他們負責漫長且穩定的產品周期。

但在一個以AI驅動、自動駕駛和機器人優先的未來裡，AI團隊、資料科學團隊地位大幅提升，資源逐漸向軟體端遷移。車型負責人不再是組織的“權力中心”，他們所代表的“造車”崗位類別正面臨戰略性降級，其職責範圍和權限被稀釋。因此，他們的離職不是偶然，而是組織適應新戰略的必然結果。

這兩位離職，是過去一年項目管理團隊“持續削弱”的延續。可能不是個別事件，而是組織結構的主動重構。當一個公司決定不再把“車”作為第一優先順序時，它會系統性地縮減和分拆負責“車”的職能團隊。這種有計畫的結構性調整，意味著特斯拉正在將最優秀的人才和最多的資源，從汽車製造轉移到AI研發。

3.2 低價車型遲遲沒有推出也是一種訊號

特斯拉一直若有若無的低價車型Model 2，也印證了這家企業在造車上的“不堅定”。不論是特斯拉最初的計畫，還是一家車企理應執行的動作，Model 2這個能帶來銷量和利潤增幅的產品，早就應該賣到全世界。

這種不堅定，正說明了特斯拉在集中資源和精力投入到AI和Robotaxi的指數級增長機會中。那麼負責“賣車”和“低成本”的團隊自然會被弱化，因為他們的工作方向已不再是公司的頭號戰略目標。

3.3 對“舊特斯拉”告別

Model 3/Y時代的工程文化在退場；傳統造車團隊正在減重；而自動駕駛團隊、AI團隊、資料團隊正在以前所未有的速度擴張。

馬斯克本人也對外表示：“特斯拉未來價值的80%，來自Optimus。”這句話本身就是對舊時代的明確告別，表明公司未來的價值基礎已徹底轉向AI驅動的硬體平台。

“新特斯拉”的三根頂樑柱：AI、機器人、能源

未來的特斯拉，競爭對手不再是傳統車企，而是OpenAI、Google、DeepSeek，甚至我們的國家電網。其新的估值和市場地位將由以下三根相互關聯的支柱支撐。

4.1 Optimus機器人重新定義勞動力

馬斯克將Optimus視為特斯拉真正的“第二條S曲線”，因為它將帶來對“勞動力”本身的重定義，其潛在市場空間遠超汽車。

在全球老齡化加速、勞動力成本持續上升的背景下，機器人擁有跨行業的普適性，涉及製造、倉儲、物流、護理、家庭服務等兆級行業。Optimus的成功，可能解決全球經濟面臨的結構性勞動力短缺問題。

FSD資料賦能的競爭壁壘：特斯拉是全球唯一能同時做——“機器人+AI+大規模製造+電池+現實世界神經網路訓練的公司”。

FSD積累的關於三維空間、物理定律、動態物體識別的海量資料，是訓練Optimus理解物理世界的獨家“教科書”，使其在通用性上遙遙領先於其他專注於單一任務的機器人公司。

Optimus的目標是成為“通用人形AI”，一個可以像人類一樣在任何非結構化環境中執行指令的智能體，而這正是特斯拉作為AI公司的終極體現。

4.2 FSD / Robotaxi：車隊變成“現實世界超級計算陣列”

FSD的核心價值在於其商業模式的顛覆性和資料壁壘的不可踰越性：

每台特斯拉都是資料採集裝置，全球數百萬輛車每天提供PB級真實路況資料，包括無數罕見的“邊緣案例”。FSD作為端到端神經網路，可以進入一個螺旋上升的循環：資料越多→模型越強→服務越好也越便宜→利潤越來越高。

這種海量、真實、去中心化的資料採集，是Waymo或Cruise等依賴高精地圖和小型測試車隊的公司無法複製的。

Robotaxi的邏輯是讓AI通過現實世界營運不斷自我強化，形成難以被追趕的AI護城河。一旦商業化打通，它將成為一個全球規模的AI出行網路，收取高額的服務費用。甚至這將是一個改變人類出行方式、運輸方式的重大變革，每一個“動”起來的業務，都會因此而發生改變。而且每一個改變，都可能為特斯拉帶來收益。

4.3 能源才是整個大廈的基石

2025年上海儲能超級工廠（Megapack）投產，年產目標40GWh，這是其宏大能源願景的開端，意味著特斯拉正在將能源業務推向新的戰略高度。

在AI時代，最稀缺的資源正在從“晶片”轉向“電力”。資料中心的功耗呈指數級增長，新能源發電的波動性日益成為電網的挑戰。

Megapack不僅是電池櫃，更是建構分佈式儲能系統和虛擬電廠（VPPs）的關鍵元件。這些系統能夠幫助電網實現動態調度、提高可再生能源的接入比例和可靠性，在電網去碳化和抗風險中發揮核心作用。

最重要的是，能源業務是支撐另外兩大支柱的“基石”。它將為自動駕駛車隊提供高效、離網的超級充電站網路；為機器人叢集提供補能基礎；並為未來可能大規模建設的AI計算中心提供儲能支撐。

結語：永遠不變的是變化本身

舊的增長邏輯正在終結。

賣車的增長邏輯走到盡頭，市場競爭變得殘酷，組織必須從造車公司轉變為擁有核心AI資產的科技平台。

特斯拉正在做一次大膽的躍遷：從“把車造得越來越好”轉向“用AI、機器人和能源基礎設施重構現代社會的物質基礎”。

這不僅是一場公司戰略的調整，更是一次對自身行業定義的顛覆。無論成功或者失敗，世界必將走向更智能更光明的未來。

偉大的不是做出正確選擇而站在世界之巔的企業和明星，而是在各個領域孜孜不倦嘗試各種可能的整個人類。 (秦朔朋友圈)