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對話鳴鳴很忙晏周：千億零食王國的誕生、合併與遠征
零售的盡頭，可能真的是零食。
過去十年中國零售業最重要的一次合併談判，是在廣州番禺一家普通日料店裡的包間完成的。
晏周和趙定——零食很忙和趙一鳴零食的創始人——兩個人、兩分鐘，敲定了合併方案。而在落座之前，他們還是彼此最大的對手。
合併後，2023 年 11 月，新公司鳴鳴很忙誕生。兩年多時間，門店總數從 6000 多家猛增到 21000 多家，壓過連續併購擴張的萬辰集團，並仍在加速。而在這個過程中，幾乎沒有一位高管離開。
一群從南方縣城走出的小鎮青年，第一次創業，就做成了中國最大的休閒食品飲料零售公司，也是僅次於山姆的中國第二大線下零售公司。
這是獨屬於中國的草根創業故事。
盒馬創始人侯毅很多年前判斷，中國會誕生幾千億甚至兆級線下零售公司。但線下零售的長期難題是——還能賣什麼？電商崛起、外賣到家，沒人覺得提米面糧油洗衣液回家有什麼樂趣。
當價格、效率、便利都被線上拿走，線下零售還想成立，也許只能賣那些 “不需要被計算的東西”。
在中國，這個東西是零食。從超一線到縣城、鄉村，真正共通的不是便當、咖啡，而是零食這種低門檻的快樂。人們生活水平變好，先是水果上茶几，現在零食開始上茶几。
紅杉中國合夥人蘇凱說，零食是最接近市場 “最大公約數” 的生意：不分城市與鄉村，不分階層與年齡，幾乎所有地方都能開、所有人都願意消費。紅杉也是鳴鳴很忙最大的機構投資者。
“我們是亂拳打死老師傅。” 鳴鳴很忙董事長、CEO 晏周說。
零售的盡頭是零食。鳴鳴很忙的門店，永遠燈光明亮，零食擺得滿滿噹噹。貨從廠商直接進，繞開層層線下管道，省下來的錢儘量返還給消費者。可樂一罐 1.8 元，價格低過電商。它的商品庫存平均只要 11 天就賣完，效率是大商超的三倍。每天近 1000 萬人次進店，每人每月平均來 2.9 次。
今天，鳴鳴很忙在港交所上市，目前市值 887 億港幣。
上市前夕，幾乎從不公開露面的晏周接受了《晚點 LatePost》的獨家專訪，這是他創業以來的首次訪談。我們聊了 6 個小時，吃掉了一桌零食。在這篇 18000 字的訪談裡，你會看到長沙一間 40 平米的小賣鋪是如何用十年時間，成長為中國下沉零售之王。
開篇 零售的盡頭，可能真的是零食
1. 被打開的閥門“有中國人的地方就能開”
晚點：鳴鳴很忙的崛起故事也是一個 “五環外敘事”。當你們被注意到的時候，已經不可忽視—— 21000 家店，一年超 900 億銷售額，比蜜雪冰城還高。（按鳴鳴很忙 2025 上半年業績估算）
晏周：我們內部曾經有一個結論，只要有中國人的地方，就能開鳴鳴很忙。
中國地域遼闊，但我們的門店西到西藏，東到上海，南到三亞，北到黑吉遼，都能開；中國的城鎮層級很多，但從超一線城市到十八線的縣城、鄉鎮，我們也都能開。
晚點：就沒有那個地域是討厭吃零食的？
晏周：每個地域的人都喜歡吃零食，這件事已經被我們驗證過了。閥門一打開，每個地方都能開。
晚點：紅杉中國合夥人蘇凱說，這是一個美妙的商業模式，鳴鳴應該是中外罕見的擴張速度最快的零售公司。你怎麼理解這個 “美妙”？
晏周：只要有中國人的地方就能開，還不美妙嗎？那一個零售品牌或管道可以這樣。
我們 2017 年從長沙起步，湖南有 5500 萬人，我們開了 2500 家店；把第二名、第三名算上，七七八八有 3000 家店，總共超過 5500 家。差不多 1 萬人可以支撐一家零食店。如果湖南是個特例，那沒什麼意義；但我們發現，接下來三四個省，都在向湖南這個水平靠近。
晚點：零食是最不稀缺的東西，那兒都能買到。你們做了什麼讓它變成了一個大生意？
晏周：我們重新定義了零食（笑）。食品分兩類，一類是上餐桌的，一類是上茶几的。只要不是鍋裡出來的，能放茶几上的食品，我們都覺得是零食。
過去大家對零食的理解是巧克力和薯片，但為何可樂、牛奶、泡麵不能是零食？我們把一瓶可樂、一個小面包定義為零食，把泡麵、牛奶、酸奶也定義為零食。它就成了一個基礎需求、一個消耗品，一個你每周至少買一次的東西。
晚點：你是怎麼想到把牛奶、泡麵都放進零食店貨架的？
晏周：可能跟我賣房的經歷有關。我在長沙做了 7 年房地產銷售，發現七八十平米的剛需房最好賣。當時我就覺得普通老百姓是中國最大的消費群體。
你要服務普通老百姓，你就要做基礎需求的東西。
晚點：過去零食是超市裡毛利最高的品類之一，有人說，你們一來就把超市干死了。
晏周：這是誤解，我只有 20% 的東西（主要是標品）跟它一致，我怎麼去搶他們的生意？
我們不是傳統意義上的零售，我也不想做零售，零售卷價格、卷效率，必然捲得頭破血流。我們不是一個價格敏感型的生意。雞爪每斤 20 塊是便宜，還是每斤 25 塊錢是貴？小餅乾 8 塊還是 9 塊一斤划算？這不是消費者最關注的，消費者要的是好吃，要的是新的東西。最後一結帳發現，一購物籃零食才幾十塊，好便宜。
為什麼我們的場做得琳瑯滿目？我們一個店有 1800 多個 SKU。顧客到我這裡，是在逛，平均停留時間是 6 分鐘。便利店不可能，買完東西就走了。
晚點：蘇凱還總結，你們的聰明之處在於，用標品做價格競爭，比如最早 1.2 元的礦泉水；再用海量非標品做滿足感。
晏周：這是投資人總結的，實際上我在過程中從來沒這麼想過。
你去問全中國做量販零食的，為什麼礦泉水賣 1 塊 2、為什麼過去毛利是 18 個點，他應該回答不了，他會覺得我這個東西是引流的。
但我想的從來不是引流。我是使用者思維，我想的是：如果我是一個普通老百姓，我會覺得它多少錢算便宜？我就定這個價。礦泉水，別人賣 1 塊 5，我覺得 1 塊 2 才是消費者心裡的便宜；有的零食，很大一包，進價 1 塊，我賣 1 塊 5，因為 1 塊 5 消費者還是會覺得便宜——不是我覺得怎麼樣，而是使用者覺得怎麼樣。
當時賣了一段時間，一看帳，平均下來就是 18 個點、20 個點毛利。很多人以為這是精心算出來的，其實不是，都是我拍腦袋定的價格。
貨架上的邏輯也是一樣。很多人說水飲擺在最前面是為了引流，但我想的是什麼東西消費頻次高，就應該放在最容易拿到的地方。就像今天，好賣的商品一定在貨架第一層。
晚點：拍腦袋定的價格，誤打誤撞跑出了 18% 的毛利，居然一路走到今天。
晏周：創業的時候，我 29 歲，連湖南省都沒出過，沒有看過外面的世界什麼樣，但也很慶幸我當時不知道。你不知道，就不會有先入為主的觀念，只會覺得——零食就應該這麼做。
當時我拿著手機在大潤發裡拍價格。我定價的原則是：線下比大潤發便宜，線上比淘寶便宜。我們可能是第一個在食品行業裡做價值回歸——又好又不貴，後來這個詞成了時代主流審美。但在 2017 年，更多是誤打誤撞。
所以直到今天，很多人還是沒辦法定義我們：你到底賣的是什麼，你到底是一家什麼樣的店。因為他們是站在上面看你，而不是和消費者站在一起。
晚點：所以連鎖超市、日式便利店不是中國零售的解法，鳴鳴很忙才是。
晏周：日式便利店是一個成熟的形態，它解決的是一部分人的需求，但不一定是中國當下最大公約數的需求。
超市、便利店是基礎設施，但我們是在基礎需求上疊加了情緒價值，我們賣的是情緒、是快樂。
中國這麼大，從超一線到縣城、鄉村，真正共通的不是便當、咖啡，而是零食這種低門檻的快樂。人們生活水平變好，先是水果上茶几，現在零食開始上茶几。
我們只是踩在了這個時代的階段和周期上，用一種更中國特色的方式，把需求承接住了。
晚點：你們會成為中國最大的線下零售網路嗎？
晏周：我覺得有可能會是之一。我們過去一年開了接近 1 萬店，我覺得還有很大空間。
晚點：很多人跟我說，如果沒有晏周，不會有今天零食行業的蓬勃發展，他們說你開創了這個行業。
晏周：他們喜歡這麼說。但它跟我有什麼直接的關係嗎，這個我沒有想過。
晚點：你參與其中了。
晏周：2017 年那個閥門是我打開的，但今天行業有這麼大規模，是所有參與者一起做到的，包括我們鳴鳴很忙趙一鳴零食的創立者趙定。
晚點：你是打開閥門的那個角色，它難道還不跟你有關嗎？
晏周：我就是一個農民出身，什麼都不是，只是借到了時代的紅利、下沉的紅利。
我們的命好到什麼程度？我們上海賣的貨跟長沙某個鄉鎮賣的貨一模一樣，我們沒有分社區店、學校店、商圈店、寫字樓店。今天是萬店一面，這是我們頭痛的，未來我們希望能萬店千面。
2. 低門檻的、有味的、屬於普通人的快樂
晚點：鳴鳴很忙自稱是 “人民的零食品牌”，你覺得人民需要什麼？
晏周：創造快樂生活，成為人民的零食品牌——這是我們的願景。我們希望對得起人民，就是人人買得到，人人買得起，人人吃得好。
前幾天我看到一條抖音，一位負債的爸爸，帶女兒去買元旦班級活動的零食。我們已經很便宜了，女兒眼神裡想要卻又不好意思，最後只拿了兩根小香腸。爸爸看著心一軟，就把果凍、薯片都放進購物籃，還順手拿了一盒媽媽愛吃的麥麗素。回到家，滿屋子都是笑聲。
我們是在大的零售範疇裡，但我一直覺得，我們做的不是零售。我賣的不是生活的苟且，賣的是零食、是快樂。
晚點：想起了拼多多的超級碗廣告，像億萬富翁一樣消費（Shop Like A Billionaire）。
晏周：我們的門檻是極低的，今天一杯奶茶都要二十幾塊，但十塊錢在我們店裡可以買四五樣東西。而且我們很多都是社區店，你線上購物都沒我效率高，你還要到小區門口拿快遞，我在你小區門口就開了這個店。
而且我們賣的是一個有味道、能分泌荷爾蒙、讓人快樂的東西，這就是為什麼衛龍辣條、鹽津鋪子大魔王可以賣幾十億的原因。而在中國，零食的供給是無限的。
晚點：在所有情緒消費中，零食可能最不被重視，但今天看卻是最龐大的情緒消費。
晏周：我是湖南農村長大的，逢年過節回家，帶一堆小朋友去鎮上玩，都沒有一個落腳點。一線城市的人，有商場、遊樂園，有泡泡瑪特。下沉市場你帶他去那裡？整個下沉市場都是功能性與基礎性供給，比如說賣魚賣肉，賣藥賣五金。我們沒有一個能釋放快樂、收穫情緒價值的地方。而今天的大趨勢是下沉市場消費升級。
很多人會覺得我們是縣城最亮的仔。我們的貨架琳瑯滿目，燈牌是明亮的黃色，我們要求店裡永遠燈火通明。我們希望能供給一部分下沉市場的快樂。
晚點：但鳴鳴很忙不是從下沉市場長大的品牌，你們的第一家店是在長沙，省會，還是個網紅城市。
晏周：是，今天大部分門店開到下沉，是因為中國整個人群分佈也是這樣的。我們現在四五線的門店佔到 60%，最近還開進了村裡（打開抖音展示），你看這家村裡的鳴鳴很忙，多有味！
晚點：你們有的店裡現在也賣紙巾，紙巾能給人快樂嗎？
晏周：沒有帶來快樂。但這個過程中團隊想做一些嘗試，這個嘗試又沒有壞處。
這個品類在門店佔比也就 1-2 個點；這不是我們專業的，我們做了也不能形成自己的競爭力與獨有性，反而影響競爭力；而且目前來看，我們並沒有因為做了這個品類帶來更多人群，反而在消耗現在零食客戶，所以這不會是我們的戰略考慮。我們要做的是全中國零食管道中最專業、最具競爭力、消費者對零食的第一選擇。
晚點：名創優品賣 IP、小商品，也主打 “微小的快樂”，你們會做嗎？
晏周：我們也試過做一些我們覺得 “快樂” 的東西，比如毛絨玩具，發現賣不動，因為它是一次性消費，也更新很快。名創是商場店，我們是社區店，都是老使用者復購為主，這是本質差異。
但我們會考慮 “食玩” 這種形態，中國還沒有一家把 “食玩” 做得很大的企業。做 IP 的很多，但真正做好小朋友食玩的不多，我們可以往 “ IP 玩具結合零食” 的方向探索。國外很多糖玩、食玩公司都做的很大，這是我們的機會。
晚點：所以它必須 “能被吃掉”。
晏周：因為你吃了才能復購，不吃就沒有復購了。
晚點：你能賣 1000 億的生意，就能賣 1000 億的貨。為什麼不自己做品牌，比如飲料和水？
晏周：當下有更重要的事情要做。我們的模式還有很大規模化空間，至少在未來兩三年，我覺得還沒到非要去講 “第二曲線” 的階段。
前段時間，鹽津鋪子的一個業務負責人給我看了一張照片，是 7-11 的貨架，幾乎都擺著樂事、雀巢、好麗友這些國際品牌，中國品牌只有他們一個。他倒挺開心的，我的感受反而是：為什麼主流的貨架上，沒有更多中國品牌？
我們之所以能成長，是建立在中國食品供應鏈能力越來越強以及足夠豐富的基礎上，我們可能是中國食品工業最大紅利的受益者。
這些年，中國很多行業都崛起了。食品是技術門檻最低的那個，中國都能造晶片了，造餅乾有這麼難嗎？我希望中國的食品能夠到那個主流的架子上面去——這是我認為更重要的事情。
晚點：那為什麼不是你變成那個主流的架子？
晏周：我們現在也在變成主流的架子——我們讓中國品牌有了更好的展出管道。我們現在應該是每一個食品供應商最大的單一管道。
第一章 星星之火
3. 起步 “老闆對不起，我那個時候不懂事”
晚點：從幾人湊錢開的普通小超市起步，到一家全國性的上市公司，你會怎麼總結這十年？
晏周：很多創業者會覺得成功是通過努力、經驗，或者通過計算得來的，但我會歸因為運氣，有冥冥之中的成分。
我很尊敬兩個創業者，一個是古茗的王雲安，你採訪他的稿子我看了，他想做第一，他有巨大的夢想；另外一個是茶顏悅色的小蔥，小蔥有股執拗的勁，他要用他的方式把企業做好，要特立獨行。我跟他們好像也不太一樣。
晚點：那你是那一種創業者？
晏周：隨大流。我把它叫 “隨波逐流”，但是有些人解讀叫 “順勢而為”。我也是不太理解。
晚點：創業的前幾年，你只是一個長沙的普通小老闆，這樣的小老闆在中國遍地都是。
晏周：我是穿著西裝打著領帶進入這個行業的，因為我之前是做房地產銷售的。
我在長沙賣了七八年房子，幹得挺開心。當時他們叫我 “ 7 萬哥”，因為有一個月我賣房賺了 7 萬塊。
後來房子不好賣了，就想自己幹點事。想得很簡單：什麼生意最好做、技術門檻又低？開個超市最容易。一開始也談不上創業，就是想有一份穩定的收入。我們第一家店很小，40 平方米，所以只能賣零食。也是運氣，剛好店旁邊有一所學校，生意特別好。
最開始是 4 個人合夥，我、劉巍、李維、朱浪。劉巍是原來同事，李維是做蛋糕的，朱浪也是我發小，他是後面一點來的，現在是我們供應鏈的負責人。我們開第二個店拉他入夥，因為他爸干工程，家裡有點錢（笑）。他二話沒說，拿了幾十萬，開了我們的第二個店。
晚點：你們當時沒賺到錢，為什麼別人願意掏幾十萬來和你一起開店 ?
晏周：可能因為他覺得我是一個這個不滿嘴跑火車、腳踏實地幹活的這麼一個人，
開了兩家店，我們開始賺錢了，就想著能不能開 10 家；開到 10 家，又想能不能做成一個長沙品牌；成了長沙品牌，自然又會想，能不能走到整個湖南。
夢想不是一開始就有的，是一點點變大的。
晚點：你管採購，那時候賣出的第一個爆品是什麼？
晏周：我就開個面包車去高橋進貨。第一次去，把自己喜歡吃的全買了，我喜歡吃餅乾，各式各樣的餅乾，結果發現完全賣不動。後來我就問別人，看那個賣得好就進什麼。
第一個賣爆的是小面包，後來我們一口氣進了 50 大包，每個大包裡 30 個小面包，整個店裡都塞滿了小面包。
晚點：有沒有一個瞬間，覺得自己做生意有點 “開竅了”？
晏周：沒有，那時候什麼都不懂。我們叫 “零食很忙”，有人開了個 “零食好忙”，我很生氣，給他發資訊說你不能模仿我啊。他回我，“你又沒註冊商標，我怎麼不可以用？” 我那時候才知道商標是什麼，趕緊去註冊。
我們的 LOGO 是淘寶上找人設計的，600 塊，一錘子買賣，人家還給搞錯了一個字型，那個字型最後還侵權了，我們賠了幾萬塊錢。
2017 年，我們第一家店一天能賣 2 萬塊，收現金很慢，裝置又老舊，這個東西還稱重，兩萬塊錢從早要收到晚。但客人特別多，我們就限流，人們到晚上 10 點就不能進店。很快，全國雨後春筍般的，類似於我們這種黃色招牌的零食店，全出來了。那個時候我很膚淺，我請了一個律師，把所有模仿我的全告了一遍。
晚點：告贏了嗎？
晏周：有一些打贏了，但後面可能人家也倒了；有一些沒打贏的，後面碰到，我都會說老闆對不起。那個時候膚淺了，格局小了不懂事。
4. 紅杉來了、高榕也來了 “你這麼便宜！”“你有沒有門檻？”
晚點：2021 年你們拿了第一筆風險投資，400 家店，估值 20 億，紅杉、高榕進來了，當時有沒有覺得很瘋狂？
晏周：我記得那時候長沙的消費公司很火，一家公司 6 家店，估值 6 億，相當於一個店一億。我記得有個知名投資人見我說了一句，“你這麼便宜。” 但他不打算投我。
晚點：據說你當時讓投資人寫小作文，寫完才能見你。
晏周：當時是無數人加你，然後問各種各樣的問題，我也不知道是不是真心的。我的意思不是要寫小作文，我希望他們至少去看 10 家店，對我們有一些瞭解後再聊。那個時候也比較膚淺，不知道用什麼樣的方式，就用了這種方式。
那一年我見了 100 多個投資人，連續半個月，從早上見到晚上，也算自己快速成長的一個過程，原來做的不夠實，看看投資人怎麼去看我們，有一些啟發。
晚點：投資人問你最多的問題是什麼？
晏周：問你有沒有門檻、問你能做多大。因為這東西沒有參考性，過去那有做零食店的？很多投資人覺得這事完全沒有門檻、沒有壁壘。
晚點：有沒有門檻——你會認真回答嗎？還是你心裡其實也沒有答案？
晏周：當時我覺得很有答案，比今天還有答案。今天再回頭看，行業模式確實沒什麼特殊的門檻跟壁壘。
晚點：當時你的答案是什麼？
晏周：我不算帳，我也不會算帳。我當時覺得，門檻在對使用者的理解。
比如一家 100 平米的店，要擺多少貨，散裝佔多少，整包佔多少；按品類分，它可以分成熟食、水飲、低溫，每個大概佔 10%。散裝裡有熟食、蜜餞、果乾，熟食裡再分豆干、肉類、蔬菜。像豆幹這種大品類，放三個筐是不夠的，得放到四個。還有膨化、堅果、糖果，它構成了這個店。
其實我們今天的品類結構，本質上和第一家店區別不大。只是後來覺得，這也不是什麼門檻，就是基本功。
晚點：是不是可以這麼理解，沒有門檻的生意才是門檻最高的生意？
晏周：其實規模是一個門檻，管加盟是一個巨大的門檻。
線下生意裡，“先入為主” 本身就是一個重要的門檻。你放到整個零售體系裡看，超市賣場也是這樣：不同區域都有各自跑出來的品牌。一旦你先進去，佔住位置，本身就形成了門檻。
今天我們兩萬家門店，分佈在全國各個地方。為什麼別人願意來加盟你？很重要的原因，就是你已經有品牌勢能了。
另外一個門檻是規模背後的資料體系。我們有兩億會員，77% 的會員復購率，平均一個月來兩次，每天有近 1000 萬人次進店。你會很清楚知道使用者是誰、要什麼。
5. 爆發 “上線市場開密店，下沉市場開大店”
晚點：正因為大家都認為這個生意沒什麼門檻，加盟商大量湧入，競爭對手也湧入。行業很快進入了充分競爭。你們的投資人，黑蟻資本合夥人楊誠說，他覺得你們的擴張還可以快一點、再快一點。
晏周：投資人確實也在催我。我還跟他們說，“還要怎麼快？一年翻一倍了，還要怎麼快？” 我們是 400 家、800 家、1600 家、3200 家這樣一路上來的。
但如果再給我做一次選擇，我會更快速擴張。
晚點：你如何總結你們的開店策略？你們並不像古茗那樣是 “農村包圍城市”。
晏周：我們先在長沙開紮實了之後，再去長沙的周邊地市開，把湖南開透了，才去的江西、湖北。
晚點：走出湖南，踩了什麼坑？
晏周：我們是做實體門店的，在品牌勢能還不強的時候，每進入一個新市場，至少都需要一年的培育期，幾乎每個區域都經歷過。
早期我們對選址和節奏的理解也不夠成熟。比如在江西，我們摸索了一整年，都沒有真正跑順。一開始按常規思路，先選省會南昌，但省會市場本身更依賴品牌勢能和核心點位，沒有密度支撐，很難形成水花。
後來我慢慢意識到，做零售要做架構：上線市場開密店，下沉市場開大店。
在上線城市，你一下開五家店，品牌勢能不一定出來；但在縣城開三家店，勢能就能顯現；在鄉鎮，那怕只開一家大店，勢能也能出來。反過來，在長沙這種城市，開一百家店是沒有水花的，要到兩百家才有感覺；但在長沙你就算把單店面積做得再大，也不會形成品牌勢能。
吃了南昌的虧之後，我們在湖北換了一種打法：不從省會往下打，先把鄉鎮、縣城、地市做到足夠密度，再一路往上走，最後再做武漢。我們今天在武漢做得稍微好一點點，做了 300 多家店。
晚點：你們很長一段時間都是沿著湖南的省界去擴張。為什麼沒有更早進入兩廣，趙一鳴零食先去了。
晏周：我們選了深圳，因為我們覺得深圳是湖南的 “第二省會”，結果又是一個比較難的市場。一鳴在選址上、拓店上的基因比我們強，他們是高開高走。
我覺得老天很公平，不可能什麼東西都讓你得。你有了魚，又有了熊掌，你能打開這個模式，又要處處領先，那有這麼好的事情？不會的。
晚點：有人評價說，過度聚焦，某種程度上也是一種偷懶。
晏周：不是的，這個行業幾年時間，就能放大到這麼大的規模，說明這個模式是一點就著的。在這種情況下，誰都蓋不住。
最大的壓力反而是——在很短的時間裡，怎麼應對這次集中爆發。
晚點：這輪爆發持續了多久？
晏周：差不多四年，從 2017 年到 2021 年，然後行業迎來了高速發展。
6. 大合併 “我們聊了兩分鐘就握手了”
晚點：你什麼時候清晰感知到商業競爭的殘酷性？
晏周：2023 年吧，因為來了一個大對手。我們友商把後面幾名通過收購合在一起，形成了很大規模。
晚點：這個市場是高度同質化的。你們能活到今天的關鍵是什麼？
晏周：我們湖南藥房有三四個上市公司，為什麼益豐市值最高、規模最大，核心就是每個方面都比別人好一點。
晚點：從萬辰身上學到什麼？
晏周：我覺得他對行業的貢獻還是蠻大。坦白講，他如果不去團結市場上的其他幾個品牌，當時我們也不會第一名和第二名合併。另外，王澤寧是一個足夠聰明的人，無論從智商、從學識都比我強。
（註：2022-2023 年，萬辰集團通過收購整合好想來、來優品、吖嘀吖嘀、老婆大人等品牌，轉型進入了量販零食業務領域）
晚點：怎麼個聰明？
晏周：我兩個公司合併就覺得壓力很大，他搞四五個，還是挺牛逼的。
晚點：萬辰當時也給你們發了收購要約？
晏周：沒有，那個時候我們還是最大的，所以他肯定不能發。
晚點：那你都給誰發了？楊誠說，當時核心玩家彼此出價，大家都在試探，“我坐在你對面，不知道是敵是友，就像無間道。”
晏周：我沒有這種 “發” 的概念，我說的是 “我們一起搞”。當時江浙的區域品牌我也找過，我倒不是想合併，因為大家形態不一樣，我只是說搭個夥伴。
晚點：2023 年 9 月，萬辰 867 萬收購寧波的量販零食品牌老婆大人，你當時第一反應是什麼？
晏周：第一反應？我可能沒反應過來吧。
我那個時候比較單純，沒想到還能這樣。但這是一個導火索，促使我去跟趙定溝通了 。
晚點：什麼時候意識到必須要以合併來結束戰爭？
晏周：沒想去結束戰爭。我們就是應該要做這個事情了，因為其他都合併了，萬辰那個時候也在找他。
晚點：合併是怎麼談成的，據說就是一頓飯的時間。
晏周：沒外面想的那麼驚心動魄。我就跟趙總發了個資訊，說我們見見吧，第二天我飛去了廣州番禺（趙一鳴零食總部）。見到面，應該就說了兩分鐘。
我說，“我們合了吧兄弟？”
他說，“好”。
然後我們就去吃飯，他點了一點酒。又聊了一會兒。
我說，“搞個價格吧。”
他說出一個價，我說 “好”，這樣就結束了。
晚點：怎麼聽著不像商戰，像相親。
晏周：因為我們過去就很熟了，歷史上也談過三四次怎麼雙向奔赴，談得最深的一次，說明天就開始要擺桌子，對外宣佈了。
晚點：當時為什麼沒合？
晏周：因為當時我也不是很懂，我就派了一個投資人去跟他交易這個事情。趙總後面才告訴我，他說他看到 “那個東西”（合併條款），感覺我是要來把他滅了的。我說我完全不知道。
我和他一直有深度交流和溝通。我們幾十家，他還只有幾家店的時候，我們就經常有業務溝通，他一些重要的決策我都有參與、給建議，我們在做事上價值觀很一致。
晚點：你為什麼願意親手培養一個強大敵人？
晏周：哈哈。我還影響了其他一些行業的人吧。很多年之後，我記得有個友商說，他說從來沒有見過如此自負之人。我說為什麼？他說你把商業模式、底層邏輯講得一清二楚，生怕我們不清楚，講得特別充分。他說居然有自信到如此地步之人。
我那個時候沒這個意識嘛，我是生怕別人聽不懂。
晚點：你為什麼怕他們聽不懂？
晏周：我不知道。還有一家西南市場同行來見我，我跟他講了兩個小時商業模式。還有另外一個區域品牌也是做了幾百家店，他跟我聊完，把錄音筆錄了音做了詳細筆記，還給我看。
晚點：怪不得這個行業的人都挺尊敬你的。
晏周：其實沒有萬辰，沒有我們今天。我們 2024 年開了 8000 家店，2025 年也開了接近七八千家店。不是他，你怎麼可能做到？沒有他們，甚至都沒有鳴鳴很忙。
還有行業零食有鳴、零食很能嗨、糖巢等等我們一些其他友商，大家都在這個時代下這個行業裡面努力與貢獻過的。
晚點：你跟趙一鳴零食合併，當時你們的估值遠高於他們，但最後是以 6:4 的比例合併？你覺得吃虧了嗎？
晏周：我從來沒覺得吃虧，我反而覺得是我佔了便宜。當時友商也去找過他，提的建議是讓他做老大，全部用他的品牌。我記得趙定後面他講過一句話：不是說誰改成 “趙一鳴”，他都願意的。
我們是那種很土的人，很多事不太會從 “怎麼算最划算” 出發，要看是不是用對的價值觀做事。我們前期做了很多的事情，它有一些因果關係，它不是計算出來的。
晚點：為什麼投資人覺得吃虧了，而你覺得沒吃虧？
晏周：投資人永遠覺得吃虧。
我真沒覺得吃虧。你不能只看當下，要看形成合力後，整體價值是不是更大。
很多人用比例來算，覺得這交易 “虧了”。但回頭看，我今天獲得的東西，比合併前要多得多，趙定從來就不是一個佔便宜的人，不是一個讓別人吃虧的人，他是一個願意犧牲的人，所以我覺得他開的價格一定是合理的。
第二章 黃色風暴
7. 全速前進 “兩個人，一條心”
晚點：合併後，先整合還是先打仗？
晏周：合併後我和趙定很快達成了共識：慢點開，開好店，再開多店。能開多少算多少。
這也是合併第一年我們開的並不比友商多，但是第二年、第三年就能很開得很快的原因。
晚點：為什麼開好店是開多店的前提？
晏周：開好店了，自然店就多了。
晚點：趙定是個什麼樣的人？
晏周：他是最懂這件事、也最懂我的那個人。雖然我們之前打得很激烈，但我們骨子裡都知道，我們是一樣的人。
趙定有非常突出的能力，尤其是在拓店、開城上。他早年傻子瓜子裡面幹過，後來專門幫人選址，所以他對流量、點位的理解非常深。他對於市場的策略，怎麼進攻、怎麼贏，很敏銳。
晚點：蘇凱說，你和趙定性格上互補，是 “酸鹼之和”。
晏周：有人說他擅長打仗，我擅長在後方。性格上，我比他社牛。比如我們打滴滴，司機問我們是那裡的，他的回答就三個字，“南方人”，然後對話終止了。但我一定會說，“我是長沙的”，然後和滴滴司機聊很多。
晚點：你讓趙定衝在前面，自己往後退。之前商品和採購是你負責，後來你交給了合夥人王平安，你不僅把位置給了他，把辦公室也給他了。
晏周：對。然後我搬到了另一個辦公室。平安是全中國站在食品供應鏈頂端的男人，對廠家搞得清清楚楚。他現在選什麼東西、賣什麼東西，其實我都不清楚，事實證明他比我在這個位置上強多了。
合併完了以後，我們立馬融了 10 個億，其實當時不缺錢，但想讓團隊和加盟商要有底氣。接著我們就進入了 “戰時狀態”——全國開店、全速開店。
8. 史上最和平的合併 “公平不是五五分，公平是你六我四”
晚點：有人評價，這是中國商業歷史上最和平的一次合併。
晏周：合併的時候所有人都告訴我，“你不想有人離開，這不可能。” 但我們做到了。趙一鳴零食 3000 多名員工基本都在，核心管理層總監等級以上幾十號人都留下了，即使到今天也只有一兩個離開。
晚點：過去中國網際網路公司的大合併，主要目的都是為了消滅對手。你為什麼這麼在意有沒有人走，它重要嗎？
晏周：重要。因為這個企業不是我一個人的，它是一個合夥生意，我得公平。
我一直跟團隊講一個觀點：如果你在分配裡本來就有主導優勢，反而應該吃一點虧。公平不一定是五五分。比如分 10 顆糖，對方六、我四，我覺得這才是公平。
晚點：為了公平，刻意偏向 “趙一鳴” 這一邊，豈不是又造成了新的不公平？
晏周：剛合併的時候，一鳴的高管沒有安全感，慢慢地，很忙的高管沒有安全感，一鳴的反而有了安全感。有一段時間，很忙的老員工會找我吐槽說不公平。但我覺得還是得這麼做。
晚點：為什麼？
晏周：因為我覺得底層大義的公平更重要。站在個人角度，肯定會覺得多少不公平；但拉長時間看，當你不自私，沒有偏向性，大家最後會覺得這是公平的。
晚點：最難解決的衝突是什麼？兩個團隊並到一個部門，誰當老大、誰當老二，怎麼定？
晏周：剛開始天天打架，我有的、他沒有的；他有的、我沒有的，這些崗位最好合。雙方都有的崗位最難合，誰做老大誰做老二，天天在我這哭。
但這有一個原則：該盡力的要盡力，模糊的就先模糊。你不能一開始就把所有事都定死。
最後我們六七十個高管，一個都沒走。我也是在一年之後才跟大家說：合併已經完成了，我也不再 “哄” 大家了。該考核的要開始考核。前面那一年，其實不適合用績效手段——你動誰，都會被理解成 “合併的犧牲品”。
晚點：所以那一年，你基本放棄了績效考核？
晏周：也不是放棄，而是在那個時間點，性價比不高。今天情況已經不一樣了。我們又從外面新招五十多個高管，於是沒人再討論合併的問題，而是一致對外，開始 “對付” 新的高管。
這個時候，合併這件事，對他們來說已經翻篇了。
9. 天生的管理者 “快倒的掃把，只要我不扶，一定有人扶”
晚點：合併剛完成，你們一年內又新招了五十多個高管。你膽子真大。
晏周：原來聰明人是不願意來這個行業的。過去我們是一波很 “土” 的人，我們開玩笑叫自己 “土人”。去年招了一批聰明人，很多新人的位置是直接放在 “土人” 上面。
晚點：老員工沒有一個有反對意見嗎？
晏周：基本沒有。一是企業高速增長本身就是避險；二是招人要有水平，能力差距要足夠大；三是要讓大家都有活幹，減少人上的內耗；四是分配要合理，不虧待老人。還有一點，我是在原有層級之上加層級，又不是降他們職。
比如我們 COO 來了後，營運原來是兩邊合併的體系，下面有七八個高管。我跟他們說得很清楚，這事必須這麼做。速度快、決心大，佛擋殺佛、神擋殺神，很多雜音就沒了。
晚點：也沒有人員動盪？
晏周：基本沒有，因為大家能看到業務向上的勢頭；另外我其他能力沒有，可能哄人哄得比較好一點。
晚點：都是成年人，你要怎麼哄？
晏周：把每一個你覺得重要的人變成 “老闆心態”——這個事情我還是花了很多時間。
晚點：他們說你給期權很大方。
晏周：很多人會計算值不值，反正我一點都沒算，1234 就把它給出去了。因為我不覺得這股份屬於我，它是屬於這家公司的。另外就是要讓他們感受到你非常信任他們。
晚點：Micky（鳴鳴很忙 CFO 王鈺潼）說，現在一些重要審批都不用經過你，你給大家審批權限是多少？
晏周：我自己也搞不清楚，不管你信不信，我還是充分授權的。
我最在意的只有兩件事，第一個你要符合廉潔文化，不要去收回扣，這是字面意思；第二個，鳴鳴很忙是一個創業型的公司，上面作風不能官僚。
晚點：很多 CEO 不放權不是因為不想放，而是害怕失控。
晏周：我以前掌控欲也很強，事無鉅細。公司大了，我開始刻意讓自己對一些事 “不清楚”。學著接受混亂和模糊，讓子彈飛一會，結果發現事情並不會變得更糟。
比如 Micky 給我過資料，如果講得太細我會打斷。一旦陷進顆粒度，就容易被帶進思想漩渦——一個很小的問題影響情緒，但放在公司浩蕩的發展中，它的顆粒度可能只是千分之一，考慮這個問題性價比不高，還不如都讓 Micky 決策。
我發現，很多時候你不去扶那個 “快倒的掃把”，自然會有人去扶。不過 Micky 會覺得，我這是在 “拿捏” 他（笑）。
晚點：那如果掃把真要倒了，Micky 也不扶，怎麼辦？
晏周：只要你不扶，一定會有人扶——你要有這個信心。
晚點：聽上去你對 “管人” 這件事挺有心得，那管理本身，給你帶來過什麼樂趣嗎？
晏周：其實沒什麼樂趣。管理不是傷腦嗎？
但有一件事我還挺自豪——我可能是中國做合夥生意裡，極少數沒跟合夥人吵過架的人。你看，中國的合夥生意最容易吵架。我原來有四個合夥人，從來沒吵過一次。後來合併也一樣，不管是平安，還是趙定，從來沒有一次爭吵。
晚點：那為什麼在發展勢頭最好的時候，趙定逐漸淡出了公司？
晏周：核心原因只有一個——他希望鳴鳴很忙更好。他擔心公司在這個階段，我做很多決策會有負擔和壓力，所以他選擇往後退一步，給我足夠的空間，他還是足夠偉大的。
晚點：那為什麼是他往後退一點，而不是你？
晏周：我曾經也提過。但他覺得，站在企業當時的階段和狀態，我更適合往前扛一扛，我來處理一些相對複雜的人與管理的關係。這幾年，他其實是對我改變最大的人。
我們還保持聯絡，我也會跟他匯報公司的情況。他是董事他是老闆呀。
我現在經常跟他說：“我是在幫你打工。” 我沒覺得這是一個開心快樂的事情，因為肩上扛了很多東西，我要對得起趙定，對得起所有跟著我們的人。
第三章 零食王國
10. 一場無法中途退出的比賽 “你選擇零售就是你的命”
晚點：你什麼時候想清楚自己要做的是一個事業、一個企業，而不僅僅是一個生意？
晏周：我早期的時候會覺得，我不能當成一個生意做，要當成一個企業做。但今天覺得，還是要當一個持續的生意做，把 “我在做一件大事” 的姿態給放下。
晚點：有什麼是你不會去做的？
晏周：站在我的角度，我不太想被規模牽著走。你做 800 億，人家說要做 1000 億；你做到 1000 億，又說要做 1500 億。那什麼時候是個頭？
我見小蔥（茶顏悅色創始人）第一句話，我說挺羨慕你的，因為你們能拚命對使用者好。從我內心來說，我喜歡小而美，不喜歡大而全。但小蔥說，“你選擇零售就是你的命，做零售必須做大規模。”
晚點：我聽說創業前幾年，你在辦公室掛了一塊匾——“穩步開店”，後來這塊匾摘下來了。
晏周：我那個時候希望紮紮實實開店、慢點開。後面不是一年開了接近 1 萬家？就不掛了。我其實還對抗過。
晚點：你做了什麼事來對抗？
晏周：其實就是自己內心情緒的對抗，可能有一個階段也沒那麼快樂。但很快能夠調整過來，我們選擇這條路，我坐在這個位置上面，我就要把它完成好。
晚點：看來沒有對抗成功。
晏周：對，我一直覺得自己是個膽小的人，但鳴鳴很忙這個公司需要有一個偉大的夢想。所以有段時間我很矛盾。團隊裡有人會說，你這麼謹慎，創業不是應該更激進一點嗎？
後來我看了雷軍的一個視訊訪談，他說到企業的行穩致遠，大概意思是 “每一步都穩一點慢一點，腳踏實地一點，不影響你有一個偉大的夢想”，這句話讓我釋懷一點。
晚點：你說自己矛盾，但外界看，你們沒有一天放緩過開店速度，畢竟你們這行的窗口期比開超市要短得多。
晏周：因為我知道就得這麼幹，我又不笨。
我們這個行業的競爭就一個——多長時間你可以成長成一個全國型企業。而且零售的規模效應是局部性的，一個區域，如果對手先進入並形成了勢能，那我們要幹掉它是很難很難的。
晚點：你們和萬辰已經形成了雙雄格局，接下來戰局會如何？
晏周：競爭是常態。雖然我們都是加盟模式，但本質我們都是營運型的公司，營運是靠長期的、扎進去的、精細化的，我們希望在這些緯度去努力、去拉開差距，做時間的朋友，讓周期來看結果。
晚點：北方戰役怎麼打？
晏周：慢慢打。
先幹好自己的事。說實話，我們內部還有很多事情沒做好。外面看煙花燦爛，從裡面看，很多地方還吭吭哧哧、坑坑窪窪。除了開店，我們要把精細化營運做起來，從 “萬店一面” 走向 “萬店千面”，讓每個地方都有差異化的貨盤。
晚點：你前面也有一個先行者——做零食的 Trader Joe’s，最後創始人把公司賣給了奧樂迪。你怎麼看這個選擇？
晏周：我不會這麼選。我要對股東、加盟商、員工有交代。
如果我把公司賣了，別人會罵你：賣這麼多錢幹什麼？做個大富翁？但錢對我來說沒什麼意義，我又不做別的產業投資，最後還是要還給社會。做垮了，別人罵、加盟商罵，我能接受——能力不行，或者時代、管道變了；但你把公司賣了，我覺得加盟商會戳我脊樑骨，這件事我接受不了。
做加盟生意的人，最後還是要給加盟商一個好的歸宿。他們給我的信任，我覺得不能輕易拿去換一個退出。
當然，話也不能說死（笑）。萬一那天有更先進的治理結構、更現代化的管理方式，退出是建立在讓鳴鳴很忙發展更好的基礎上。但至少很長一段時間，我不會選那條路。
11. 四個利益體 公司越大，創始人越要不近人情
晚點：你們能迅速做大，本質是加盟商願意加盟，過去超市做不了這麼大的加盟體系，你們可以。
晏周：我自己總結，今天中國的加盟有三個門派。
第一種是文化型，以古茗為代表，靠創始人和文化凝聚加盟商，信任來自情感與共同體；第二種是體系型，以蜜雪冰城為代表，把加盟當成一套工業流程，靠的是標準化、培訓和供應鏈能力；第三種是數字型，以瑞幸為代表，徹底去人格化，一切由數位化系統驅動，效率最高，但情感連接最弱。
這三個門派都能管理過萬的加盟商，每一個都有可取的地方。
晚點：鳴鳴很忙是那一個門派？我感覺你們更接近蜜雪。
晏周：我們的標準化程度非常高，本質上加盟商只需要做一些簡單管理。地址我們選好，裝修我們裝好，貨架擺好，他只需要把貨擺上去，其他事情都不用干。
我們既會有古茗的文化驅動，也會有蜜雪的體系驅動，更會結合瑞幸的數位化驅動。
晚點：你們喜歡怎樣的加盟商？之前有人總結，那些 “爬不上去、躺不下來” 的人幹得最持久。
晏周：不同階段對加盟商的要求不一樣。
最早 100 個店的時候，體系和工具都不存在，我們要的是 “一張白紙型” 的加盟商——高度認同價值觀、願意聽指揮。農村出來、在城市打拚，賺了一點點錢，又借了一點點款，願意全力以赴的人。
中期，800、1000 家店的時候，制度和管理工具逐漸成型，可以容納更偏投資和生意思維的加盟商；
去年我們大力開店，一年開一萬家店，單體加盟商無法支撐規模，要找資金實力強、抗風險能力高的大加盟商。
到今天，我們又跟古茗有一點像，更願意找 “人在店裡” 的小加盟商，因為加盟商在不在店，開始重新影響品質。
晚點：你們第一個提出了 “超級加盟商” 概念，為什麼在你們這裡會長出 “超級加盟商”？
晏周：“超級加盟商” 這個詞是我起的，我們最大的超級加盟商同時管著七八十家店。你在餐飲加盟裡幾乎看不到這種情況，一個人不可能開六七十家餐飲店。
這不是設計出來的，是從我們生態裡自然長出來的。一方面這個生意足夠標準化，一個人真能管得過來；另一方面，我們單店的投資成本在 80 萬到 100 萬之間，對資金能力是有要求的。相比之下，奶茶店的投資門檻低很多，不管是瑞幸還是蜜雪，大概三五十萬就能開。
晚點：怎麼看夫妻合夥？王雲安跟我們說，夫妻倆不適合一起合夥做生意。他覺得，小本生意千萬別合夥。
晏周：我們其實是合夥最多的，一個店三四個人合夥很常見。前提是標準化、體系化、數位化能力要足夠強。從這個角度看，夫妻老婆店這種形態，對單店經營是有好處的。一個家庭守在店裡，本質上就是一份穩定的家庭收入。
今天我們的模型偏投資型，但我一直覺得，加盟不應該被理解成高收益投資。一家連鎖行業前輩以前講過一句話——加盟就是比 8% 的回報稍微好一點，雖然他說得有點金融化，但在我看來，只要比存款、比普通投資回報率好一點，其實就成立。
我們希望是兩年左右回本，但夫妻店可能根本不用兩年。因為把家庭勞動力算進來，一家四個人在店裡干，一年有三四十萬的利潤，對普通家庭來說，是一份很可觀、也穩定的收入。
晚點：我聽說你要求公司所有人，不能拿加盟商 “一顆檳榔、一包煙”。
晏周：過去很多零售公司都是栽在腐敗這個問題上面，我覺得一個公司能做好的前提就是把廉潔看得比較重。
當然我們的 “廉” 更廣義。不收不拿不索取不貪污，我們的 “廉” 還包括不人情、不世故、不官僚、不形式主義。
晚點：需要規定到一顆檳榔嗎？有必要嗎？
晏周：一顆檳榔是好意、一盒雞蛋是情誼，不是值多少錢，而是送你雞蛋就可以送油，送了油又可以送牛肉，價值越上越高。無法界定的時候，就找一個簡單的方法。
晚點：你的合夥人李維說，沒見過比你更 “不人情” 的人了。
晏周：我得罪了所有的親戚朋友，因為我不讓他們來加盟。
之前我父母生怕別人不知道這公司是我開的，然後所有人開始找我，我又把所有人得罪了，說我是 “六親不認”。於是我父母又生怕別人知道這家公司跟我有關係。不過現在關係緩和了，因為我口碑出去了，大家覺得找你也沒用。
晚點：你在底層社會摸爬滾打過，靠的是身段靈活，為什麼當了老闆就對自己這麼嚴格？
晏周：我從第一家店開始，就對自己有這個要求。只有你以身作則，別人才能看得見；而且公司越大，越要用一種 “死板” 的方式要求自己。
我有一個不一定對的理解：企業小成功，靠聰明和努力；做到中等規模，靠認知；做大，靠價值觀。
早期我們是合夥生意，三四人一起，最重要是公平。你得有公心，得讓別人信你；往後走，企業要變成一個真正現代化的組織，價值觀就非常重要。
整個鳴鳴很忙，是由四個利益體構成：消費者、加盟商、組織、股東，有明確先後順序。任何決策，都是在這四者之間做平衡：當消費者和加盟商發生衝突時，站在消費者一邊；當加盟商和組織發生衝突時，站在加盟商一邊；當股東和組織發生衝突時，想都不用想，站在公司的長期利益最大化。
把這些原則想清楚，再反覆告訴所有人——這就是文化。
12. 知道終點的人
晚點：很多企業家都愛學習，自己上商學院，還要求高管也去上。但你們公司好像不這樣。
晏周：我不想 “進步”，不想 “燃燒” 自己。
很多人追求學習是想要自己更大更強。我早期也這樣，要求自己特別去學習、去成長。但今天我有一幫比我厲害的人，我讓他們發光發熱就可以了，我在很多領域怎麼學也學不過他們。
晚點：那你看書嗎，什麼書對你影響最大？
晏周：我不看書，看書我就想睡覺。我喜歡看視訊，尤其是一些深度訪談的視訊，比如關於 “人” 本身的一些節目。
我最怕的事就是投資人送我書，各式各樣的書，我又不能跟他們說我不愛學習，但我又不看書。
晚點：如果你見任正非，你會想問他什麼？
晏周：我不太想耽誤他的時間。
晚點：企業做得大、做得久、做得獨特，你怎麼選？
晏周：在我心裡厲害是做得久。
比如張總（鹽津鋪子創始人張學武）他們磨豆腐磨了很多年，磨出了理解、磨出了門檻，這是能力。只要在時代變化的時候，去調整方式，換個包裝、形態。但我們做管道的，當使用者發生變化，船大就難調頭，所以老天很公平。
晚點：你覺得品牌比管道更有生命力？
晏周：我經常講一句話：供應鏈永生，管道必死。我是真的覺得，管道可以死的。如果十年前我用這種方式做，十年後還用同樣的方式做，說明這個行業沒有進步，產業沒有進步，社會沒有進步。但社會一定進步，所以我們必然會消失。
晚點：所以就接受它是嗎？
晏周：接受它挺好的。因為一定有新的管道替代你，意味著這個行業在進步。
企業的壽命不管是 100 年還是 50 年還是 10 年，必然結果是死亡，在歷史的長河中它不值一提。所以我會覺得，我們孜孜不倦的努力都是為了時代做貢獻。但最後地球不還有可能會和星球相撞嗎？
晚點：是，所有人在歷史長河中不值一提，那鳴鳴很忙存在的意義是什麼？
晏周：我們今天有 2 億使用者，每天近 1000 萬人次進店，說明我們確實在這個時代給使用者創造了需求，你才有生意的機會。
我看到一個大學生評論，他說在學校不合群，每次到店裡待上半小時，是最快樂的時刻。我很被觸動。我們不是賣基礎供給，我們在很多普通、甚至有點艱難的時刻，給人提供了一點點不那麼昂貴的快樂——我覺得這是我想要的。
站在行業的角度，我想成為那個最主流的貨架，讓中國的零食能被看到；還有，這個行業很少有優秀人才，現在我們讓清華、北大的高材生到食品行業裡來，這是我們能為行業做的一點貢獻。
晚點：你希望自己或鳴鳴很忙被記住嗎？有企業家會說，他希望公司可以載入文明史冊。
晏周：我覺得記住不記住沒什麼關係，它符合這個時代的氣質、需求、階段，就足夠了。
我有時候會替一些企業家感到不公平。前兩個月我見了一個湖南的企業家。最好的時候，所有投資人追著你跑，說你洞察世界、方法論完備，總結你怎麼成功。但今天，企業家還是那個企業家，還是那麼努力，變的更多是時代和環境。但現在每個人都要評他一句是非，好像一切都能被重新定義。這種反差，對企業家挺殘酷的。
你在這個位置上，能力會被無限放大；你不在這個位置上，很快沒人記得你了。所以有時候會覺得，這不是某一家公司的問題，而是所有站在這個位置上的人，都會經歷的階段性命運。
晚點：我從剛剛你那 3 分鐘的獨白，感覺你注入了一個老靈魂。
晏周：我應該是一個核心相對穩定的人，所以我對很多東西沒那麼糾結。你在 40 歲的時候明白 60 歲你想要什麼，或者說你 60 歲在乎什麼，能提前明白是最好的。
晚點：現在還有什麼恐懼的東西嗎？
晏周：我怕死。
晚點：你更希望自己擁有那種品質或特質？
晏周：沒心沒肺一點。
你一旦太容易感受到別人的期待，就會有負擔。無論是被叫 “大哥”，還是加盟商、高管跟你說 “我們是因為你來的”，都是一份無形的擔子。但這可能也是我們能把加盟做起來的原因——你對加盟商是有責任的。
但這種責任感，反過來也會束縛你，對個人而言，並不總是一個快樂的狀態。某種意義上，只有你不在那個位置上，這種壓力才會真正消失。
晚點：你們的 CFO 開玩笑說，你這麼嚴於律己，就連等紅綠燈的時候，都會提醒自己 “我是鳴鳴很忙的 CEO”，所以不能隨便闖紅燈。
晏周：如果是在公司樓下，我肯定不會闖。
趙定之前跟我總結說，他說 “名” 有三種：第一是讓不知道的人知道你；第二是讓知道的人不罵你。他說了三點，還有一點我不記得了。我覺得讓知道我的人不罵我就可以了，我的名到這為止了。
晚點：回頭來看，你從來沒創過業，為什麼第一次創業就沒犯大錯誤？
晏周：運氣好。我不太願意去歸因。
年輕時往前看，總覺得一切靠自己的本事和努力；但今天，從後往前看那條路，會發現更多是吃了時代、社會、國家的紅利，運氣的成分非常大。
有了這種認知之後，人會放鬆一點。你會意識到個人的干預是有限的。與其對抗，不如順勢而為。
晚點：你上一次感到有激情、為之激動的時刻是因為什麼？
晏周：我喜歡創造，我會為我創造的一些東西激動。
比如我之前實驗做過一家 “零食很大” 的門店，零食做得比半個人高，還有專門抓零食的機器。我一直覺得零食是快樂的，年輕人也很喜歡，從解放西路一直排隊到了江邊，這件事就很有趣。不過後來小蔥提醒我，流量這種東西還是要收著做（笑）。
晚點：你心中對零食最美妙的想像是什麼？
晏周：你看，我們生命裡，幾乎所有快樂的事情都和零食有關，比如逢年過節、朋友聚會、露營野餐。
我心裡想像的可能是一個 “零食遊樂場”，一個 “零食王國”。像堂吉訶德，迷宮一樣的地方，你可以一直逛、一直發現新東西。我覺得零食應該就是這樣的——不是目的性消費，而是有逛的快樂。人人買得到，人人買得起。 (晚點LatePost)