#CEO
前端賣車、後端造車,大馬女CEO改寫馬來西亞車業版圖
縱使時代變遷,汽車業始終是一個由男性主導、講究機械經驗的領域,女性仍是少數派。汽車製造領域的主力人員仍以男性居多。(取自Elements Envato)作為“老闆的女兒”——郭景儀與彭慧嫻入場時,面對的不只是父輩打下的江山,還有根深蒂固的成見。她們如何撕掉標籤,在體驗經濟、新能源轉型的浪潮中,為家族事業劃出新的增長曲線?郭景儀與彭慧嫻,同樣來自柔佛州,各自在大馬的汽車工業兩端發力。郭景儀在零售前端用極致體驗征服消費者,而彭慧嫻則坐鎮製造後端,用綠色技術定義未來。她們有著鮮明的共同點:同為女性,同為承前啟後的“企二代”,同為總執行長,更同樣在雄性荷爾蒙迸發的汽車領域裡,領航家族企業前進。郭景儀寶騰CEO大獎加持郭景儀從基層做起來自柔佛州的汽車經銷集團AG Autoworld在今年2月舉辦的寶騰2025全球大會上,不僅橫掃多項全國級獎項,更因為在推動寶騰全國業務增長、品牌領導力及長期戰略發展方面作出卓越貢獻,而拿下當晚的至高榮譽“寶騰總執行長(CEO)大獎”,成為全場最大贏家之一。這支冠軍團隊的掌舵人,是年僅31歲的郭景儀。曾對汽車業一竅不通2019年,深耕摩托車銷售多年的AG Motor集團在機緣巧合之下跨足汽車經銷,大學畢業後便進入家族企業的郭景儀也順勢加入新公司AG Autoworld,開啟新征程。與許多女性初入行時一樣,她對汽車領域也曾一竅不通,她從零開始鑽研市場行銷,秉持不恥下問的精神積極求教,在解決各種突發狀況中迅速成長。這種從基層做起的工作方式,讓她掌握了4S車行的所有流程,隨後從長輩手中接過總執行長的擔子。“一開始是是蠻困難的,因為我就是一張白紙,沒有經驗。”郭景儀坦承:“大家會覺得你只是老闆的女兒,什麼都不會,甚至根本不會尊敬你。尊敬你也純粹是因為你是老闆的女兒,但其實他們也不會對你很友善,因為他覺得你什麼都不會。”郭景儀於寶騰2025全球大會榮獲寶騰總執行長大獎。用實力扭轉隱形偏見扭轉外界隱形偏見的終極籌碼,無他,唯有“實力”二字。郭景儀說:“我要對這個行業熟悉,他們在跟我說的時候,我必須聽得懂他們在講什麼並且很好的回應,這樣才會給他們信心,不然他們就會覺得你什麼都不會,我幹嘛要聽你的?”當那些棘手的問題(如跨地區物流配送、複雜的二手車置換、突發的新車質量故障)經她幫忙而化解,員工的態度有所轉變,”當你開始能幫他們解決那些他們自己處理不了的東西,信任感就慢慢建立起來了。”沒有人喜歡改變,但改變再所難免,尤其當公司在持續成長時。郭景儀形容,當公司步上發展的快車道、團隊日益龐大時,“同頻”便極為重要。面對那些抗拒發展甚至試圖拉幫結派的頑固派,這位年輕的CEO展現雷霆手段:請其離場,清晰地向全公司傳達了她的底線。“我可能比較強勢一點,我可以跟你討論,但是如果說我要做這個東西必須要有你的配合,你必須要跟著我的方向走,”她直言,如果自己的態度模棱兩可,有些人可能就會拒不配合,或者覺得“女孩子嘛,可能我再刁難她多一下,她就放棄了。”懂得懷柔與激勵員工郭景儀有強勢的一面,但亦懂得懷柔與激勵員工,對於願意共同奮鬥的人,她再三告知:“你們看到公司的優勢才留在這裡,如果大家都想來賺錢,那我們就應該站在同一陣線,合作共贏。”同時,她建立了開放的反饋機制:“老闆不是永遠都對,有時候我們也要聽員工講,然後我們再反省一下,管理層是不是有什麼地方做的不好,我們再改進和進步。”在她看來,此舉不僅可解決管理的盲區,更讓員工感受到管理層其實會聆聽他們的回饋,雙方互相配合,一起壯大業務與公司。郭景儀帶領公司與商家聯辦新山至居鑾自駕之旅活動,推廣健康生活與車主社群交流。收服人心與品牌創新如果說“收服人心”穩固了內部根基,“品牌創新”便是郭景儀交出的高分成績單。作為在網際網路環境下成長起來的領導者,她沒有傳統車行的經驗包袱,反而更能跳出“賣車只是賣車”的舊框架,樂於掏錢做行銷創造體驗感和附加價值,讓車主感受到不同於在其他車行的服務與體驗。花錢給顧客好體驗例如向來只聽說車廠辦俱樂部,沒聽過經銷商辦俱樂部的,但郭景儀接納員工的提議,首開先河設立AG俱樂部,透過與不同商家的跨界合作,讓車主獲得一系列生活上的優惠福利。郭景儀也把展銷廳的體驗升級,從定製化的精油香氛到定期的免費檢測服務,甚至將寶騰初代車款與現代電動車帶進國際校園……“我們不介意花多一點錢去給顧客更好的體驗感,而不是說你買了車之後,我就不給你任何的其他活動。”她也將個人聯絡方式張貼在分行櫃檯,讓顧客有任何不滿都可直接聯絡她,”服務行業不可能做到100%完美,團隊會有能力不足之處,顧客其實也不是永遠都是對的,可是當顧客在抱怨的時候 你可以聽到很多東西,發現自己的不足,然後慢慢改進,我們也想要進步,所以儘量再做多一點。”43歲的彭慧嫻用實力證明自己不只是“老闆的女兒”而是專業經理人。彭慧嫻為企業護航上市打破男性格局少數派相比汽車銷售領域尚不乏女性掌舵人的身影,巴士車身製造與組裝行業的女性領導者則是鳳毛麟角,陽光科技私人有限公司(Sun Bus Tech)的總執行長彭慧嫻是打破這一格局的少數派。從跨國公司回歸家族企業彭慧嫻並非工程師出身,踏入這片陽剛的世界,全是因為父親的召喚。彼時,擁有會計與金融背景的她在跨國公司任職。2014年,在父親的要求下,她回歸家族企業。最初的使命並非製造巴士,而是坐鎮後方,以專業金融視角梳理盤根錯節的帳目與系統,護航企業成功上市。如果說協助IPO是她進入巴士行業的序曲,2022年出任Sun Bus Tech總執行長,則標誌著她正式開啟了屬於自己的管理時代。彼時,大馬的電動巴士市場尚處於萌芽階段,但在國際間,中國大範圍推廣,而新加坡與澳洲政府也相繼開啟大規模採購,而馬來西亞更早在2015年曾引入首批15輛電動巴士,父女倆通過這些細微的市場脈絡,敏銳地察覺到“綠色化”與“電動化”絕非一時風口,而是不可逆轉的未來趨勢,毅然決定進入電動交通工具製造領域。在她的領航下,這家坐落於柔佛的新銳企業同時從事傳統與電動巴士車身、輕型卡車代工,訂單橫跨海內外。在眾多的訂單中,最令她引以為豪的是一張中國訂單。其特殊意義就在於,當時公司只是一座兩層樓的小廠房,但仍成功贏得了中國車身廠商的信任,拿下逾300套鋁合金骨架的訂單,這些產品最終安裝在新加坡政府巴士。從簡陋的小廠房到贏得國際大廠信任,她歸功於與國外夥伴合作的技術實力與長期耕耘的行業口碑。彭慧嫻(右)於2024年的公司開幕典禮上帶領(左)柔佛州公共工程、交通、基礎設施及通訊委員會主席莫哈末法茲裡,以及(中)時任財政部副部長劉鎮東參觀工廠。用實力撕“溫室千金”標籤公司的成長,其實也是彭慧嫻在這個領域的成長。是的,儘管自幼就坐著自家製造的巴士上學,與這個行業有著深厚的情感連結,但她對巴士的專業知識曾經一度幾乎是零。而被貼標籤“老闆女兒”、“富二代”或“溫室千金”甚至常被質疑能力不足,無法勝任總執行長職位的隱形偏見也確實存在。“因為這個是一個很男性為主的行業,他們會覺得你是女生,你到底懂不懂?你懂得多少?”面對質疑,她也曾有過心情波動,但最終告訴自己不要輕言放棄,“不要因為別人的眼光、世俗的看法而放棄,你放棄其實就失去更多。”在父兄的指引與團隊的鼎力支援之下,以及自己的努力,她用實際行動化解質疑,一位香港客戶曾感慨的對她說:“阿妹,你剛進來時連什麼是底盤都分不清。”如今,她已能與專業人士侃侃而談,對答如流。“從什麼都不懂到現在什麼都懂一點,我覺得是克服了一個很大的挑戰。當你懂的時候,人家才會相信你、相信你的產品。”彭慧嫻與團隊位於新山士乃國際機場,陽光科技總部歡慶2026年新春。不恥下問贏信任身為企二代且曾經技術“零基礎”的女性領導者,彭慧嫻初期面臨的最大挑戰之一是如何贏得資深員工的信服。她的方法簡單實際:不恥下問,言行一致,用行動來贏得信任。“我不會覺得我是CEO、我是老闆,我就好像什麼都會。遇到不會的,我一定會去問他們的意見,”如果員工的建議更優秀便會被採納,在她看來這幾年下來,已與員工建立良好關係。女性獨特優勢除此之外,雖然她依舊是“老闆的女兒”但也會出現在生產線,也曾在某個緊急項目中親自下場。她說:“因為大家需要幫忙,不可能說我是女生我就什麼都不做,只丟給男性做。”彭慧嫻認為,該行業女性稀缺的主要原因或許是世人普遍認為這是男性的專屬領域。但從實際觀察中她發現,女性在汽車製造業具有獨特的優勢,例如電線、安裝扶手、車窗玻璃蓋板等精細工序上,女性的細膩與耐心反而能創造出更高的良率。在她的工廠內,品質監管、物流及倉儲等部門均由女性挑大樑,也吸納約10名女員工進入生產線。對於那些對汽車製造業感興趣卻猶豫的女性,她是這麼說的:“勇於嘗試。這一行並不像想像中那麼難,只要你願意踏出那一步,女性在汽車製造行業同樣可以發揚光大。” (馬來西亞通)
【GTC 2026】4 位 CEO 同台,4 個判斷看清 AI
關於 AI,技術狂歡之外,更是真實的生意。在 NVIDIA GTC 現場,一場 97 分鐘的 All-In 特別節目裡,四位 CEO 拋出了四個判斷:算力資產的生命周期,遠比想像的長;模型不會一家獨大,整合能力才是護城河;通用模型進不了企業核心,私有化定製才是解法;電力和資料中心,才是當下最大瓶頸。從 GPU 到資料中心,從基座模型到企業訂閱,AI 產業鏈的每一層,都在加速變現。(Perplexity CEO :AI公司怎麼賺錢?)第一節|算力資產,比想像重要這兩年 AI 爆發,底層晶片最火。但在 CoreWeave CEO Michael Intrator 眼裡,單純的硬體裝置反而是最不重要的一環。他們真正賣的,是“算力”本身。早期行業的玩法很簡單:買 GPU,訓練模型,用完算成本。現在這套邏輯變了。CoreWeave 的核心玩法,是把算力變成可以簽約、可以抵押、能持續產生現金流的金融資產。他們先與微軟、OpenAI 這種體量的巨頭簽下長達 5 年的合同;合同一簽,就有了確定的遠期收入。隨後,他們把 GPU、資料中心和電力打包,裝進一個獨立的融資結構(SPV)裡。客戶打過來的錢直接進這個資金池,優先支付電費、維運、利息和本金,剩下的利潤才回流到公司。在這套商業邏輯裡,CoreWeave 賣的已經不是裝置,而是一條持續運轉的“算力生產線”。這種模式的回報速度快得驚人。5 年期的合同,前 2.5 年就能覆蓋全部成本,往後基本全是純利。憑藉確定的現金流,他們能在短時間內從資本市場融到數百億美元,繼續瘋狂擴張。過去,算力是純粹的成本;現在,算力是源源不斷的現金流。對此,外界一直存在一個質疑:GPU 技術迭代這麼快,硬體會不會迅速過時?Michael 的回答是:“如果有人說 GPU 16個月就會被淘汰,那他完全不瞭解行業現狀。我們的平均合同期是 5 年,客戶買的是未來 5 到 6 年的算力使用權。”事實上,幾年前發佈的 A100 晶片,今年在二級市場的價格反而上漲了。因為 AI 的商業價值不僅在訓練大模型,更在於推理。當模型真正部署到產品裡,被使用者海量且反覆地呼叫時,算力才算真正被“消費”掉。當下大量的 AI 初創企業需要跑中小模型,早幾代的 Ampere 架構不僅完全夠用,而且性價比極高。技術確實在快速迭代,但算力資產的生命周期反而在拉長。只要有人持續付費,它就沒有過時。這就是第一個判斷:算力資產的生命周期,遠比想像的長。第二節|沒有一家獨大,整合者贏如果說上一節的算力是底層的“提款機”,那麼到了應用層,核心問題就變成了:誰在真正為 AI 持續買單?Perplexity CEO Aravind Srinivas 給出的答案是:企業。如今的 AI 正在經歷從“問答框”到“執行者”的跨越。從接入搜尋、打開瀏覽器到自動填表,它現在已經能端到端地完成整項任務。你只需要說一個目標,整理客戶名單、做報告、搭工具,它在背後把流程跑完。在這個過程裡,人類不再負責拆解步驟,而是直接交付目標。AI 正在全面走向 Agent(智能體)化。這種演變帶來的直接結果是“入口”的轉移。過去十幾年,網際網路的入口分散在各類 App、網站和軟體介面裡;現在,AI 正在把這些工具整合吞噬,變成唯一的超級入口。這也是為什麼 Perplexity 選擇同時用多家的模型。在 Aravind 看來,Perplexity 的核心護城河就在於“絕對中立”。無論最終是 GPT 贏、Gemini 贏還是那個大模型贏, Perplexity 都無所謂。對於 OpenAI、Anthropic、Google 這些海外閉源模型廠商來說,做多模型聚合意味著要把競爭對手的模型也放進來,這在戰略上很難接受。但 Perplexity 不做模型,只做整合,這反而成了它獨特的生態位:精準呼叫各個模型的最優能力,讓它們高效協同工作。而企業,正在為這種“整合與調度”能力買單。目前,Perplexity 已經積累了數千家企業客戶,這是增長最快的業務線。定價從每人每月 40 美元到 400 美元不等,所有收入都已實現正毛利。這就是第二個判斷:基礎模型不會一家獨大,能做好整合與整合的人,離錢最近。第三節|通用模型進不了企業,垂直才是解法梳理一下前兩層的邏輯:底層是算力資產的變現,中間層是超級應用對多模型的整合與整合。那麼再往上一層,最核心的問題變成了:大模型如何真正重塑企業的核心業務?Mistral CEO Arthur Mensch 給出的答案非常篤定:通用大模型做不到,必須走私有化定製。現成的通用大模型可以寫通稿、敲程式碼、做百科問答。但當它真正深入企業內部,撞上的往往是高度機密的私有資料、複雜的業務工作流和幾十年的行業 Know-how。如果模型無法與這些核心資產深度耦合,它能力再強,也只能是一個邊緣的辦公輔助工具。這正是為什麼越來越多的頭部企業,開始拋棄“通用方案”,轉而訓練專屬的垂直模型。Mistral 的打法是:直接讓頂尖演算法科學家與企業的行業專家並肩作戰。以他們和 ASML(阿斯麥)的合作為例。為了攻克圖像掃描缺陷檢測的難題,Mistral 團隊深入業務一線,學習 ASML 專家如何看圖、如何判定微小瑕疵,最終用這些極其珍貴的行業資料,硬生生“喂”出了一個能自主執行檢測任務的 CV 專有模型。這套模式的關鍵在於:資料絕對不能離開企業。為此,Mistral 採用的是極致的本地化部署(On-premise)。全套工具鏈直接打包進客戶自己的機房,所有資料清洗、訓練和推理都在企業內部閉環,絕不向 Mistral 回傳那怕一個字節。這恰恰是開源模型真正的殺手鐧。開源意味著企業擁有最高權限:可以觸達底層程式碼,可以進行參數級的深度微調,可以毫無顧忌地將其部署在物理隔離的環境中。而閉源模型,永遠隔著一層 API 的黑盒。Arthur 認為,企業手裡握著最核心的 IP 和商業資料,想把這些資產毫無保留地對接到閉源的商業模型裡,不僅面臨資料合規風險,在技術上也難以實現深層定製。只有開源,才能把底層架構的控制權真正交還給企業。這就是第三個判斷:通用模型進不了企業核心,垂直定製才是唯一解法。第四節|電力和建設,才是真正瓶頸前三節講的都是數字世界的事:算力怎麼賣、模型怎麼整合、資料怎麼定製。IREN CEO Daniel Roberts 關注的是另一層:什麼在限制這一切的擴張?過去很多人以為,限制 AI 擴張的只是晶片產能。但現在行業越來越清醒:GPU 只是入場券。拿到了卡,不代表馬上能跑起模型。電力接入、資料中心排期、液冷裝置採購、高頻寬網路鋪設……每一項都是重資產、長周期的物理建設。而這其中,最大的瓶頸是電力。IREN 目前手握 4.5GW 的電力容量,這幾乎相當於整個舊金山灣區一年的用電規模。但即便擁有如此龐大的儲備,在他們與微軟簽下的 97 億美元大單面前,也僅僅消耗了其總產能的 5%。這足以窺見巨頭們對電力的渴求有多麼狂熱。更有意思的是,由於物理電網的限制,現在的鐵律變成了“電力在那裡,資料中心就得建在那裡”。Daniel 提到了一個極具荒誕感的現狀:在西德州,風能和太陽能的發電量高達 45 到 50GW,但通往達拉斯和休斯頓的輸電網路容量上限只有 12GW。海量廉價的清潔能源受限於輸電瓶頸,被死死“困”在了沙漠裡。IREN 的解法簡單粗暴:直接把資料中心蓋在發電源頭。將龐大的電力就地轉化為算力,再把生成的 Token 通過光纖以光速傳輸出去。還有一個極其反直覺的現象:技術降本非但不會減少算力消耗,反而會徹底引爆需求。主持人問了個問題:如果算力猛增 10 倍,生成一張圖片的成本和時間從 2 分鐘斷崖式降到 5 秒,人們是會覺得夠用了,還是會生成更多的圖片?Daniel 的答案是:需求會指數級爆發。這就是 AI 時代的“傑文斯悖論(Jevons Paradox)”。無論出圖速度多快,前端永遠有填不滿的業務需求在等著吞噬這些算力。AI 在數字世界裡的胃口正呈幾何級膨脹,但現實世界的風電場、核反應堆和高壓電網的建設速度,卻只能依循物理法則緩慢爬行。這道巨大的剪刀差,正在成為限制 AI 擴張的最硬性約束。這就是第四個判斷:AI 的上限,不再只由技術突破決定,而是由電力、土地和建設周期來裁決。結語|誰領先,誰建壁壘這四個判斷背後,藏著一條共同的暗線:先行者正在構築壁壘。算力被鎖進 5 年合同;整合能力成為護城河; 企業資料築成高牆; 電力和土地被提前圈佔。每一層都在變成長期資產,每一層的門檻都在抬高。有人還在等技術成熟,有人已經開始佔資源了。而在 AI 這個行業,這些資源一旦被佔住,後來者的成本會高得多。 (AI深度研究員)
【十五五】全球CEO,為何在此時雲集北京?
3月22日至23日,中國發展高層論壇2026年年會在北京召開,中國國務院總理李強出席開幕式並行表主旨演講。作為中國兩會後首個國家級大型國際論壇,本屆年會主題為“‘十五五’的中國:高品質發展與共創新機遇”。它向世界傳遞出一個清晰訊號,即中國願以自身高品質發展的新成就,為全球經濟增長注入新動能、與各國共享繁榮未來。在當前地緣衝突和國際貿易摩擦持續升級、全球經濟復甦處理程序受阻的背景下,中國發展高層論壇年會的召開,主動釋放出以開放合作避險外部壓力、以務實行動凝聚全球共識的決心,為世界經濟注入了急需的信心。李強總理“合力做大全球經貿蛋糕”“中國致力於做世界的‘確定性基石’和‘穩定性港灣’”等表述,被法新社等外媒紛紛轉引,路透社、彭博社則將“中國承諾進一步開放經濟,給予外國企業國民待遇”醒目地寫進標題。從這場年會中,世界看到中國在“十五五”開局之年的自信與開放。“全球CEO們正在北京聚集”——外國網友在社交平台上發的一則帖子,生動勾勒出本次年會的超高人氣。蘋果、大眾、三星、道達爾、梅賽德斯-奔馳、匯豐、殼牌等80多家知名跨國公司的負責人齊聚北京,這本身就是一張沉甸甸的信任票。他們的中國之行,絕非簡單的“打卡”式參與,而是搶抓“十五五”發展紅利、完善全球多元化佈局的戰略選擇。《金融時報》援引參會的亞洲集團諮詢公司合夥人的話稱,作為合作夥伴,“中國現在更安全、更可靠、更穩定,更著眼於經濟發展而非衝突”。在全球政治經濟形勢動盪的當下,當全球企業CEO向東看“在不確定中尋找確定性和穩定性”,第二大經濟體的高水平對外開放承諾,在全球經濟碎片化趨勢中更凸顯吸引力。這一場“全球CEO北京峰會”,也是中國經濟活力與韌性的生動寫照。中國發展高層論壇自2000年創辦以來,成為中國政府與全球商界最權威的對話平台。與往年不同的是,今年年會將“十五五”規劃藍圖作為焦點。相信CEO們看中的除了中國14億多人口的市場、完備的產供鏈體系、長期的政策連續性,還有“高品質發展”帶來的新藍海,以及中國靠開放和技術進步不斷創造增量市場的能力。本屆年會舉辦13場專題研討會及多場閉門研討會,圍繞消費增長新趨勢、綠色低碳轉型、未來產業發展、人工智慧產業化應用等“新賽道議題”展開,彰顯中國與世界共享發展成果、共促產業升級的開放胸懷。外媒注意到,今年的中國發展高層論壇,來自美國的高管人數最多。這釋放了一個清晰訊號:儘管美國媒體時常抱怨中國並時有“脫鉤”言論,但全球最頂尖的企業家們依然在用實際行動擁抱中國市場。中國的利益與包括美國在內的國際社會深度交織,早已超越了“你輸我贏”的零和陷阱,形成“一榮俱榮、一損俱損”的命運共同體。這種雙向奔赴,正是互利共贏最鮮活的註腳。統計顯示,今年1-2月,全國新設立外商投資企業8631家,同比增14%。在複雜的地緣環境下,更多企業家選擇在中國投資興業,這進一步打破了關於“外資撤離中國”的謠言。尤其高技術產業實際使用外資同比增長20.4%,說明中國如今更多地以“創新紅利”而非廉價勞動力吸引外資。當最敏銳的資本開始“重倉”中國的高技術產業,意味著中國向世界發出的合作邀約,已經不是簡單的“來中國賺錢”,而是“與中國一起創造未來”。作為論壇外方主席的蘋果公司首席執行長庫克,在致信中引用了一句中國古語:“眾人拾柴火焰高。”這是一個中國發展參與者、受益者的真實感受。世界終將看到,中國之所以具有強大吸引力,根本在於這裡不僅有現實的市場,更有未來的方向;不僅有合作的可能,更有共贏的土壤;中國不僅能夠發展自身,也願意成就世界。CEO們雲集的北京,正在上演一場政策解讀、機遇對接、風險共商的頭腦風暴和深度交流,它為拓展全球合作共贏的空間增添了想像力。 (環球網)
巴倫周刊—波克夏新任CEO暗示,這4家公司可以永久持有
阿貝爾指出了波克夏的四大重倉股:蘋果、美國運通、可口可樂和穆迪,並暗示它們是永久持股,或接近永久持股;美國銀行和雪佛龍,則未進入這份名單裡。查理·蒙格幾十年來一直負責營運《每日法律新聞》(Daily Journal)這家上市法律服務公司的股票投資組合,如今該組合市值約為5億美元——而在蒙格於2023年末去世後,公司基本決定不再對其持倉做任何調整,任其維持原狀。波克夏在華倫·巴菲特於2025年底卸任CEO一職之後,可能也會對其約3000億美元的股票投資組合中的大部分採取同樣做法。蒙格不僅曾是波克夏的副董事長、巴菲特數十年的商業夥伴,還擔任《每日法律新聞》董事長長達數十年。在上周六上午發佈的首封致股東信中,波克夏新任CEO格雷格·阿貝爾明確點出了波克夏的四大重倉股:蘋果、美國運通、可口可樂和穆迪,並暗示它們屬於可以永久持有的股票,或者說接近“永久持股”。阿貝爾在談到這四家公司時寫道,它們都是“我們非常瞭解的企業,我們對其領導層高度認可,並預計它們能在未來數十年實現複利增長。我們將繼續採取這種集中的策略,在這些持倉上的操作會相對有限,不過,如果我們看到其長期經濟前景出現根本性變化,我們也可能會對某項持倉進行大幅調整。”這四隻股票佔波克夏股票投資組合的一半以上,阿貝爾還將波克夏在五家日本綜合商社中價值350億美元的持股也歸入同一類。合計來看,這九隻股票構成了該組合的三分之二。阿貝爾補充說,波克夏在少數其他公司也持有“相當規模的倉位”,在這些公司中“資本配置更加靈活多變”,而它們未來也可能成為波克夏的“核心持倉”。值得注意的是,波克夏前五大股票投資中的美國銀行和雪佛龍,並未進入這份核心持倉名單裡。過去18個月裡,波克夏已將其在美國銀行的持股大約削減了一半,降至5.17億股,市值約280億美元;雪佛龍持倉總值約200億美元。波克夏持有可口可樂和美國運通的股份已有40年或更久,持有穆迪的股份也超過20年。由於成本極低等原因,這些股票在波克夏關注者眼中普遍被視為會永久持有的股票。波克夏在20世紀80年代末買入可口可樂的平均成本約為每股3美元,而該股周五收於81美元,創下歷史收盤新高。蘋果這筆持倉大約只有十年歷史。巴菲特已將其從幾年前的峰值削減了約80%,截至2025年年末降至2.27億股。阿貝爾的表態暗示,波克夏對蘋果的持股不會再進一步削減。波克夏持有蘋果的平均成本約為每股27美元,約為當前每股264美元股價的十分之一。波克夏最初持有的10億股蘋果股票,其原始成本價約為每股35美元,但該公司似乎主要在2024年通過賣出成本較高的那部分股票,以降低出售蘋果股票所帶來的巨額稅負。從阿貝爾在信中的評論來看,波克夏股票投資組合的日常管理方式仍不明朗。阿貝爾寫道:“作為CEO,最終責任由我承擔。”不過,阿貝爾並沒有擔任投資組合經理的經驗,而且他還要全盤負責波克夏旗下50多家子公司的營運。巴菲特曾表示,缺乏正式的投資經驗並不重要,他認為只要一個人能像阿貝爾那樣評估企業,就能選股。阿貝爾寫道,巴菲特每周會有五天在辦公室,並“隨時可以提供諮詢”,就資本配置(包括股票投資)提供建議。64歲左右的泰德·韋施勒自2012年起擔任波克夏的投資經理。他和托德·庫姆斯(已於去年12月離開波克夏,前往摩根大通擔任相關投資職位)此前各自管理著估計約佔股票投資組合5%的資金,其餘部分由巴菲特管理。外界原本預計,在巴菲特卸任首席執行長後,韋施勒會在投資組合管理中扮演更重要的角色。但阿貝爾寫道,韋施勒將管理6%的投資,其中包括庫姆斯此前負責的一部分——與他過去管理的規模相比變化不大。這與波克夏在2011年聘用韋施勒時所表述的安排不同。根據2011年的新聞稿,“在巴菲特先生不再擔任CEO之後,托德和泰德——可能再加上一位經理的協助——將在屆時CEO和董事會的總體指導下,負責波克夏全部的股票和債券投資組合。”阿貝爾在信中寫道,“股票投資是我們資本配置活動的核心。”但目前尚不清楚誰將負責重大的選股決策。部分觀察波克夏的人士認為,阿貝爾出任CEO後會降低對股票投資的側重。這還有待觀察。但從目前缺少一位負責整個投資組合的日常投資組合經理,以及阿貝爾關於“永久持股”的暗示來看,未來新增股票投資,可能不再是波克夏價值創造的主要來源。那將會很引人注目,因為巴菲特在波克夏發展的最初幾十年裡,是靠成功的股票投資一步步把公司打造起來的。 (Barrons巴倫)
Anthropic CEO獨家專訪, 回應川普及五角大廈合作衝突
城主說 | 一直對Anthropic的CEO Dario Amodei 對中國的偏見頗有微詞, 但這一次, 在OpenAI, Google 光速滑跪的情況下, Amodei能頂著懂王的大棒, 拒絕五角大廈要求, 堅持原則死扛, 確實讓人刮目相看, 必須說他確實有自己原則.這是今天ABC的最新專訪, 我看Amodei臉色都不好了, 畢竟這壓力肯定山大, 以下是本城對訪談的全文整理.願世界和平.Anthropic首席執行長Dario Amodei今天就公司與美國國防部之間的合作僵局接受了深度訪談。Amodei堅持認為,保衛國家不應以犧牲核心價值觀為代價,而這種堅持正讓 Anthropic 面臨前所未有的政治與法律壓力。Dario Amadei闡述了公司在國家安全合作中堅持的兩大紅線:反對國內大規模監控和全自動武器。訪談還涉及了政府發出的供應鏈風險警告、最後通牒的性質、私營企業在技術倫理中的角色,以及法律滯後於 AI 發展等核心議題。核心觀點:“我們同意五角大廈 99% 的用例,但在事關民主價值觀的 1% 極端場景上,我們必須劃定紅線。”“國內大規模監控在 AI 時代已走在法律前面,技術的發展速度讓現行監管體系顯得力不從心。”“當今 AI 系統存在根本的不可預測性,在解決可靠性問題前,部署全自主武器是不負責任的。”“政府將一家美國公司指定為‘供應鏈風險’是前所未有的報復性行為,這通常只針對外國敵對勢力。”“反對政府的不當擴張是‘最美國化’的行為,愛國主義並不意味著盲目服從權力,而是捍衛原則。”“AI 計算量每四個月翻一番,這種指數級增長要求國會必須盡快建立符合時代需求的安全護欄。”九十九比一的博弈:在安全與紅線之間平衡在Amodei的敘事中,Anthropic 並非外界傳聞中的“反政府者”,相反,它是與美國國家安全機構合作最積極的 AI 公司之一。Amodei透露,Anthropic 是首家將模型部署到機密環境、並為情報部門定製模型的企業。然而,這種深度合作在兩個具體領域戛然而止:國內大規模監控與全自動武器系統。“我們必須以捍衛民主價值觀的方式來保衛國家,” Amodei強調。他指出,AI 的強大分析能力正使“合法但不合理”的監控成為可能,例如政府購買私人資料並通過 AI 進行大規模畫像。而在武器化方面,他堅持認為 AI 尚未達到支撐全自主作戰的可靠性水平。“任何與 AI 模型打過交道的人都明白,它們存在一種基本的不可預測性。” 這種技術上的不成熟,結合缺乏人類問責機制的風險,構成了 Anthropic 堅守的紅線。最後通牒與“懲罰性”的供應鏈指定訪談揭示了 Anthropic 與五角大廈談判破裂的驚人細節。Amodei描述了一個充滿火藥味的過程:政府給出了為期三天的最後通牒,要求公司放棄紅線,否則將被指定為“供應鏈風險”。儘管 Anthropic 試圖提供折中方案,並承諾在脫離過程中保證服務連續性,但五角大廈並未在實質性條款上做出任何讓步。令Amodei感到憤慨的是政府採取的後續手段。川普政府通過社交媒體宣佈 Anthropic 為供應鏈風險,並威脅動用《國防生產法》。Amodei直言不諱地指出:“這種指定從未應用於一家美國公司,它通常針對的是像卡巴斯基或中國晶片商那樣的對手。” 他認為這種將愛國企業與外國間諜軟體歸為一類的做法,是完全的報復性和懲罰性行為,旨在通過製造恐懼和不確定性來打壓私營企業的獨立意志。技術指數級增長下的法律真空為何一家私營公司的 CEO 要承擔起定義國家安全邊界的角色?Amodei將此歸咎於法律的嚴重滯後。他指出,AI 的發展遵循著驚人的指數定律,計算量每四個月就翻一倍,而國會和司法解釋仍停留在舊時代。“國會不是世界上動作最快的機構,而我們這些人在前線看到了這項技術的真實威力,” Amodei說道。他認為,雖然長期來看,制定規則應是國會的職責,但在法律“追趕”技術之前,技術開發者有義務劃清界限。他呼籲建立一種新的“民主對話”,探討如何在不削弱對抗威權對手能力的前提下,防止政府濫用技術權力。他堅持認為,這不僅是技術問題,更是維護《第四修正案》精神的憲法問題。“最美國化”的抗爭:重塑愛國主義敘事面對“覺醒(Woke)”或“左翼意識形態驅動”的指責,Amodei表現得異常冷靜。他拒絕捲入黨派政治,強調 Anthropic 的立場基於專業知識和中立原則。他提到自己曾與多位不同政見的政要合作解決能源和醫療問題,試圖證明公司的決策並非出於政治偏見。在訪談的最後,Amodei重申了他的身份認同:“我們是愛國的美國人,我們所做的一切都是為了支援美國國家安全。” 但他同時賦予了愛國主義更深層的含義:即行使憲法賦予的權利,公開發言並反對政府的過度擴張。他堅稱。對於 Anthropic 而言,堅守那 1% 的紅線,正是為了確保在贏得 AI 競賽後,美國依然是那個值得保衛的民主國家。儘管面臨法律挑戰和政治壓力,Amodei表示公司已做好在法庭上捍衛權益的準備,並對挺過這場危機充滿信心。Web3天空之城全文整理 合作背景與兩大紅線主持人: 感謝您抽出時間。您是Anthropic的首席執行長達里歐·Amodei,我的第一個問題是,為什麼您不無限制地向美國發佈Anthropic的人工智慧系統?Amodei: 是的。我想我們應該稍微回溯一下,提供一些背景資訊。Anthropic實際上是所有人工智慧公司中與美國政府合作最為積極進取的。與美國政府合作。我們是第一家將我們的模型部署到機密環境中的公司,我們是第一家為國家安全目的定製模型的公司。我們已經部署在情報部門和軍隊中,用於網路安全、作戰支援行動、各種此類應用。而且,我們之所以這樣做,是因為我相信我們必須保衛我們的國家。我相信我們必須保衛我們的國家,使其免受對手的侵害。因此,我們一直非常積極進取。我們有一個相當大的公共部門團隊。但是,我一直認為,當我們保衛自己免受專制對手的侵害時,我們必須以捍衛我們民主價值觀和維護我們民主價值觀的方式來進行。因此,我們告訴國防部,我們同意他們基本上想要的98%或99%的所有用例,除了我們關注的兩個用例之外。其中一個是用例是國內大規模監控。在那裡,我們擔心的是,人工智慧可能會實現以前不可能實現的事情。一個例子是,比如將私營公司收集的資料,由政府購買,並通過人工智慧進行大規模分析。這實際上並不違法。只是在人工智慧時代之前,它從未有用武之地。因此,國內大規模監控在某種程度上已經走在了法律前面。技術發展得太快,已經跟不上法律的步伐了。這是第一種情況。案例二,是全自主武器系統。這不是目前在烏克蘭使用的或部分自主武器。這是指那些無需任何人為干預即可發射的武器。現在,即使這些武器,我認為,那些,我們的對手,可能在某個時候會擁有它們,所以或許,它們在某個時候可能對維護民主是必需的。但我們對它們存有一些擔憂。首先,當今的人工智慧系統遠未達到製造全自主武器所需的可靠程度。任何與人工智慧模型打過交道的人都明白,它們存在一種基本的不可預測性,而這在純粹的技術層面上我們尚未解決。而且還有一個監管問題。如果你擁有一大批無人機或機器人,它們可以在沒有任何人工監督的情況下運行,沒有人類士兵來決定目標是誰、向誰開火,這會引發擔憂。我們需要就如何監督這些系統展開對話。而我們還沒有進行那次談話。談判僵局與最後通牒主持人: 因此,我們堅信,那兩種用例不應該被允許。五角大廈告訴我們,他們原則上同意了這兩項限制。他們想達成一項協議。為什麼沒能達成協議呢?Amodei: 這個過程有幾個階段,都是快速完成的,而且都是由他們給我們的那種非常有限的三天的時間窗口所決定的,他們給了我們一個最後通牒,要求我們在三天內同意他們的條款,否則,就會被指定為供應鏈風險或受到《國防生產法》的制約。我想我們稍後會談到那個。但在那段時間裡,雙方進行了幾次針鋒相對的交鋒。有一次他們發給我們的措辭,從表面上看似乎符合我們的條款,但其中包含各種措辭,比如“如果五角大廈認為合適”,或者,“為了做任何與法律一致的事情”。所以它實際上並沒有在任何方面,在任何有意義的方面做出讓步。它的後續步驟也都沒有在任何有意義的方面做出讓步。我們從一開始就想達成一項協議。如果你想瞭解五角大廈的立場,五角大廈發言人肖恩·帕內爾在前一天重申了他們的立場:我們只允許所有合法使用。這和他們給我們發來條款時一樣。所以他們沒有超出,也沒有以任何方式同意我們政府的(條款)。在任何有意義的方面都沒有例外。面對指控與連續性保障主持人: 總統今天對這種情況發表了回應,稱他們的自私自利,指的是Anthropic,正在危及美國人民的生命,使我們的軍隊處於危險之中,並使我們的國家安全陷入危險境地。你認為呢?你的回應是什麼?Amodei: 在我們昨天發佈的聲明以及我們今天發佈的聲明中,我們都表示,即使戰爭部,甚至即使是川普政府,對我們採取這些前所未有的措施,這種通常針對外國對手的供應鏈指定,我們也願意接受。我們說過,即使他們採取這些極端行動,我們也會盡一切努力支援戰爭部,提供我們的技術,直到我們完全脫離並讓願意做我們不願意做的事情的競爭對手接手為止。準備退出。所以我們已經提供了連續性保障。我們實際上深感擔憂。我們深切關注服務中斷問題,這正是當我們被指定為供應鏈風險時所發生的情況。當我們被指定為供應鏈風險時,他們會說,你必須從我們所有的系統中移除。我與一線人員、軍官交談過,他們說這是至關重要的。沒有這個,我們會倒退六個月、十二個月,甚至更久,所以我們才如此努力地嘗試達成協議。但再說一次,三天的最後通牒,將我們指定為供應鏈風險的風險,整個時間表都是由戰爭部推動的,而不是由我們推動的。我們正努力提供連續性。我們正努力提供服務。我們正努力提供它。我們正努力達成一項協議。主持人: 那麼這對美國人的安全意味著什麼呢?我想說幾點。Amodei: 短期來看,這意味著,這取決於戰爭部。我們仍在努力達成,我們仍在努力與他們達成一項協議。你們在談嗎?他們在和你們談嗎?我們收到了各種資訊。我們沒有看到任何,能夠滿足我們的,我們沒有看到任何能夠滿足我們關切的(東西)。但是,我指的是在廣義上,只要符合我們的底線,我們仍然有興趣與他們合作。主持人: 但聽起來你們的立場仍然相去甚遠,現在海塞斯(Hegeseth)部長已經認定你們對供應鏈構成風險,並行表了他的看法。那麼,你認為在現階段達成協議是否可能?Amodei: 我看看,協議需要雙方。我們這邊,願意為這個國家的國家安全服務。我們願意在已提供的條款下,在我們設定的紅線內,向政府所有部門提供我們的模型,包括戰爭部、情報部門,以及政府中更偏向民用的部門。我們一直都願意這樣做,我們不會因此感到冒犯。我們以這種方式提供技術的原因是我們希望支援,美國的國家安全。我們這樣做不是,僅僅是為了五角大廈的官員。我們這麼做不是為了某個特定的政府當局。我們這麼做是因為這對美國的國家安全有益。對美國而言,我們將繼續這樣做。私營企業權力與法律滯後主持人: 你為什麼認為讓像Anthropic這樣的私營公司在人工智慧的軍事用途上擁有比五角大廈更大的發言權更好呢?Amodei: 我首先想說的是,我認為這一點很重要。據我們所知,在實地操作中,沒有人真正遇到了任何這些例外的限制。這些,抱歉,這些只佔使用案例的1%,而且我們沒有證據表明它們在實地已經發生。現在,我再說一遍,我不能說他們的計畫是什麼,我們不知道。但我們沒有證據表明這些用例實際上遇到了麻煩。我們已經推廣到戰爭部和其他政府部門,而沒有遇到任何這些問題。現在,就這一個或兩個狹隘的例外情況而言,我確實認為從長遠來看,我們需要進行一場民主的對話。從長遠來看,我確實相信這是國會的職責所在。例如,如果存在國內大規模監控的可能性,政府購買美國人產生的海量資料,涉及位置、個人資訊、政治傾向,以建立個人檔案。而現在可以用人工智慧來分析這些資料。事實是,這在法律上是允許的,這似乎表明,對《第四修正案》的司法解釋還沒有跟上,或者國會通過的法律還沒有跟上。因此,從長遠來看,我們認為國會應該跟上技術發展的步伐。但是國會不是世界上動作最快的機構。而就目前而言,是我們這些人在前線看到這項技術。我期望戰爭部,我期望他們對這些問題進行深思熟慮,以便,主動地,思考這些問題。因此,我本以為他們不會有任何擔憂。然後,我們進行一場對話。但在沒有這種(明確指導)的情況下,我認為我們需要關注技術本身。我們需要考察它在可靠性方面的能力。我們需要審視它超越法律的途徑,以及它規避法律意圖的方式。這些是一些非常具體的領域,但我認為它們很重要。這些是美國人認為根本性的事情,不被政府監視的權利,我們的軍官能夠自己做出戰爭決策,而不是完全將其交由機器決定的權利。這些是根本性的原則。主持人: 但是,以維護根本原則的名義,美國人為什麼要相信你,一個私營公司的首席執行長,來做這些決定,而不是相信聯邦政府呢?Amodei: 對此,我將給出兩個回答。第一,我們是一家私營公司,是的。我們可以選擇出售或不出售任何我們想要的東西。還有其他提供商。如果國防部(DOW),不喜歡我們提供的服務或者我們提供服務的方式,他們可以選擇使用另一家承包商。這本該是處理此事的正常方式,我只想說,我本來會表示反對,但如果他們說,國防部,我們不想與Anthropic合作,我們的原則與你們不一致,我們將選擇其他模型,我也會尊重他們的決定。但他們(指某些實體)將這種做法延伸到了國防部以外的政府部門,並試圖懲罰性地撤銷我們超越國防部的合同,而且他們還做了這個供應鏈指定的事情,這基本上意味著,如果你是一家擁有軍事合同的私營公司,你就不能在涉及這些軍事合同的方面使用Anthropic。所以他們正在干預私營企業的行為。而且很難將此解釋為除懲罰性行為以外的任何其他方式。據我們所知,供應鏈指定從未應用於一家美國公司。它只應用於,像卡巴斯基實驗室這樣的對手,那是一家被懷疑與俄羅斯政府有牽連的俄羅斯網路安全公司,中國晶片供應商,被和他們歸為一類,考慮到我們為美國所做的貢獻,這感覺非常具有懲罰性和不恰當。國家安全所做的。技術指數級增長與長期願景主持人: 所以你說你為美國做了這麼多。國家安全做出了貢獻,你遵守了你想堅持的這兩項限制。你認為 Anthropic 在這裡比五角大廈更瞭解情況嗎?Amodei: 我們不看,自由市場和自由企業的一個特點是不同的參與者可以在不同的原則下提供不同的產品。請記住,這不僅僅是關於使用條款。這不僅僅是關於,這是我們的模型在法律上被允許做什麼。我們的模型具有個性。它能做某些事情。它能可靠地做某些事情。它不能可靠地做某些事情。我想我們是。一個很好的判斷者,知道我們的模型能夠可靠地做什麼,不能可靠地做什麼。而且我認為我們確實對這項技術如何再次超越法律有很好的認識。但我會說,我再說一遍,我實際上同意你的觀點,這在長期來看是站不住腳的。我不認為正確的長期解決方案是讓一家私營公司和五角大廈就此事爭論不休。我認為國會需要在此採取行動。我們正在考慮這個問題。我們正在考慮國會可以採取那些措施來實施一些安全護欄,這些護欄既不阻礙我們擊敗對手的能力,但又能以符合中國價值觀的方式擊敗我們的對手。但如您所知,國會的行動速度很慢。不。我認為在此期間,我們需要劃清界限。主持人: 在國會採取行動之前,您是說您會堅守立場嗎?但是,還有很多其他公司與美國做生意。波音公司為美國製造飛機。波音公司不會告訴美國。軍隊如何使用這些飛機。這有什麼不同?Amodei: 我再說一遍,它在兩個方面有所不同。首先,我希望再次指出,這項技術是新穎的,當一項技術已經成熟穩定後,那麼,我指的是,關於飛機有很多技術性的東西。但是,我認為,一位將軍對飛機的運作方式有相當好的理解。飛機已經存在很長時間了。主持人: 但是航空航天工業內部仍然有大量的創新。Amodei: 當然,但速度不是,不是我們看到人工智慧那樣的速度。人工智慧發展得太快了。我經常談到人工智慧是如何處於指數級增長趨勢上的。每一個,這些模型,用於這些模型上的計算量每四個月翻一番。我們從未見過如此快的創新速度。主持人: 但是如果這種速度繼續保持下去,那麼美國政府永遠追不上。那麼,如果你長期主張希望與美國合作,這種邏輯如何適用呢?政府來提供,適當的國家安全保障?如果對於可預見的未來,發展如此迅猛,國會都追不上,那為什麼還要對此避而不談呢?Amodei: 我認為只有一次追趕的機會。所以技術的發展速度很快。出現的問題數量很少,但卻非常重要。再說一次,我們只有兩個這樣的問題。主持人: 國內大規模監控,全自動武器。Amodei: 我們需要與國會進行對話,以幫助他們理解其中伴隨的一些風險。再說一次,這是世界上最美國化的事情。沒有人希望被美國監視。沒有人希望被美國監視。政府。競爭壓力下的價值觀博弈主持人: 與此同時,我們一些最主要的對手擁有的技術要麼正在迅速趕上我們,要麼最終會趕上我們,甚至可能已經趕上了。因此,如果我們的軍隊對於保衛美國人民、對於我們的民主、自由和共和國至關重要,我們為什麼要固守這個立場,說不,我們不打算合作呢?Amodei: 再說一次,這是一個抽象的論點,但讓我們看看實際的兩個用途。國內的大規模監控並不能幫助美國追上它的對手。國內大規模監控,是對政府權力的濫用,即使在技術上是合法的。所以我們可以排除這一點。全自動武器,在那方面,我實際上擔心我們可能需要跟上。它,不是,技術。技術還沒有準備好。因此,正如我所說,我們並非完全反對全自動武器。我們只是認為可靠性尚不具備,我們需要就監督問題進行對話。我們曾提議與國防部合作,在沙盒環境中幫助開發和試制這些技術,但他們對此不感興趣,除非他們從一開始就可以隨心欲地做任何事。再說一次,我們需要平衡生存的需要。沒有人比我更強調擊敗我們的對手,但我們需要戰鬥,我們需要以正確的方式戰鬥。這就像是說……有很多國家和對手。如果我們的對手犯下戰爭罪行,我們難道也應該犯下戰爭罪行嗎?我不是說這等同於戰爭罪行。我說的是,我們價值觀的精髓在於我們必須找到一種獲勝的方式。以一種維護這些價值觀的方式。我們不能只是徹底地走向低谷。我們必須有一些原則。而這些原則非常少。這項技術可以從根本上加速我們軍隊所能做到的事情。我與海軍上將、將軍們交談過,也與作戰指揮官們交談過,他們說,這徹底改變了我們能做的事情。而這些僅僅是我們迄今為止部署的非常有限的使用場景。那麼,為什麼我們要執著於那些違背我們價值觀的1%的使用場景,而我們可以追求那99%的、符合我們民主價值觀並保衛這個國家的使用場景呢?我們甚至可以嘗試研究那最後的1%的使用場景,以瞭解是否有方法能以符合我們價值觀的方式來執行它們。這就是我們的立場,我認為這是非常合理的。主持人: 給我一兩個可能出現的情況的例子。出錯。Amodei: 我們可能會想像出現問題的這類事情,主要有兩種類型。第一種,再次提到,是關於可靠性的問題,也就是它目標錯誤的人,擊中平民,無法展現出人類士兵應有的判斷力。友軍火力誤傷或射擊平民,或者就是其他錯誤的事情。我們不想銷售我們認為不可靠的東西,我們也不想銷售可能導致我們自己人或無辜的人喪生 殺害 的東西。第二點是關於監督的問題。如果你仔細想想,對於人類士兵來說,有一整套問責制,其前提是人類會運用他們的常識。假設我有一支由 1000 萬架無人機構成的軍隊,它們都由一個人或一小部分人協調。難道你看不出那裡存在問責制問題嗎,那種將權力集中到如此程度的做法是行不通的。這並不意味著我們不應該擁有這支部隊。再說一次,我不知道。也許在某個時候我們需要它,因為我們的對手會擁有它。但我們需要就問責制、誰掌握著按鈕以及誰可以說了算進行一次對話。我認為這是非常合理的。中立與愛國立場主持人: 川普總統稱Anthropic是一家左翼的“覺醒”公司。這個決定是否受到意識形態的驅動?看,我無法代表其他各方在做什麼,我無法代表其他方在做什麼。Amodei: 在做以及他們在做什麼。但是你,而我們在這裡,在Anthropic。看,我們,我認為,一直努力保持非常中立。我們在我們擁有專業知識的人工智慧政策問題上發聲。我們不對一般的政治問題持立場,我們也不考慮一般政治問題,只要有共同點,我們就努力合作。例如,我曾和總統、和麥康奈爾參議員一起在賓夕法尼亞州參加了一個關於能源供應的活動。為我們的人工智慧模型在美國的部署提供足夠的能源。我與總統談了話。我表示我同意他所做的許多方面。我們還就,利用人工智慧促進健康做出了承諾。我們還做了許多其他事情。當政府的人工智慧行動計畫出台時,我們表示其中許多方面,也許是大部分方面,我們都表示贊同。所以這種認為我們黨派化或者沒有做到一碗水端平的想法是錯誤的,我們一直以來都是審慎地做到了一碗水端平。再說一次,我們無法控制別人,即便是總統,對我們有什麼看法。那不是我們能控制的。我們能控制的是,我們可以保持理性,我們可以保持中立,我們可以堅持我們的信念。主持人: 從一到十,是否能與聯邦政府達成一致?關於這個在未來呢?還是你認為這已經結束了?Amodei: 聽著,我沒有水晶球。就我們而言,我們的立場是明確的。我們有這兩條紅線。我們從第一天起就設定了這些紅線。我們仍然,我們仍然在倡導這些紅線。我們不會在這些紅線上讓步。如果我們能與部門達成一致,如果我們能以相同的方式看待事物,那麼也許可以達成協議。主持人: 就我們而言,並為了美國的利益國家安全,我們,我們繼續希望讓這件事奏效。Amodei: 但是,再說一次,達成協議需要雙方共同努力。主持人: 如果你現在,今晚,有機會和總統談談,你會對他說什麼?Amodei: 我再說一遍,我們是愛國的美國人。我們所做的一切都是為了這個國家,為了支援美國。國家安全,我們正積極主動地向軍方部署我們的模型。所做的一切都是因為我們相信這個國家。我們相信要擊敗我們的專制對手。我們相信要保衛美國。我們劃定的紅線,劃定它們是因為我們相信越過這些紅線違背了美國價值觀。我們希望捍衛美國價值觀。而我們卻遭到了以供應鏈指定和《國防生產法》相威脅,這些都是政府對私營經濟前所未有的干預。我們行使了我們經典的憲法第一修正案賦予的權利,即公開發言並反對政府。反對政府是世界上最美國的事情。我們是愛國者。在我們所做的一切事情中,我們都捍衛了這個國家的價值觀。危機應對與法律挑戰主持人: 你認為Anthropic作為一家企業能夠挺過這次危機嗎?當總統,當赫格斯部長,塞斯發佈了關於供應鏈的指定推文時。他說了一些不精準的話,這遠遠超出了他們的法定權力範圍。他說任何有軍事合同的公司都完全不能與Anthropic做生意。法律上並非如此規定。我們發佈了一份聲明,指出了法律的規定。法律所說的只是,作為其軍事合同的一部分,任何公司都不得將 Anthropic 用於這些軍事合同。這是一個非常,一個影響範圍要小得多的情況。主持人: 那麼您對 Anthropic 能否挺過這一關感到有信心嗎?不僅是挺過,我們會過得很好。Amodei: 這一禁令的影響相當小。現在,這位部長發布推文的性質是為了製造不確定性,是為了製造一種讓人們相信影響會大得多的情況,是為了製造恐懼、不確定和疑慮。但我們不會讓其得逞。我們會過得很好。主持人: 批評人士稱五角大廈和白宮的做法是一種權力濫用。您是否認為這是一種權力濫用?Amodei: 我再次回到這個觀點,即這是前所未有的。主持人: 但這是否是濫用權力呢?Amodei: 這種情況以前從未發生過。這種指定從未對一家美國公司使用過。而且我認為他們在一些聲明、一些措辭中已經說得很清楚了,這是報復性的和懲罰性的。我不知道,我不知道還能稱之為別的什麼,報復性和懲罰性的。Amodei: 那麼你們會採取法律行動嗎?我們,我們,我已經聲明了,我們在聲明中已經聲明了。再說一遍,我們收到的只是一個推文。我們還沒有收到實際的供應鏈設計,政府還沒有採取任何實際行動。剛剛有一些推文,說了他們將要做什麼,說了他們聲稱將要做什麼。主持人: 你們沒有收到任何正式的。資訊嗎?Amodei: 我們完全沒有收到任何正式資訊。我們所看到的只是總統的推文以及赫格薩部長的推文。當我們收到某種正式行動時,我們將進行審查,我們將理解它,並將在法庭上對其提出質疑。主持人: 如果這就是他們與你們溝通的方式,你們認為這說明了他們在處理重大國家安全問題方面的能力如何?Amodei: 再說一次,我不想把這件事變成針對這個特定政府的討論。我不想把這件事變成針對特定個人的討論。我們正在盡我們所能支援美國的。國家安全。這就是為什麼我們致力於努力達成一項協議。如果我們找不到協議,這也是我們致力於以一種平穩的方式完成業務交接的原因,以便在我們的作戰人員進入衝突時,他們能夠繼續得到支援。這也是我們致力於採取我們認為不符合本國價值觀的行動的原因。這不關乎任何特定個人。這不關乎任何特定政府。這是關於維護正義原則的問題。主持人: Anthropic首席執行長達里歐·阿莫代。非常感謝您。Amodei: 非常感謝您的邀請。謝謝。 (Web天空之城)
FORTUNE雜誌─2025年,這七位CEO被嚴重低估
當前,美股市場超過三分之一的市值僅由七家科技巨頭貢獻,人工智慧也成為媒體的焦點。但構成另外三分之二市值的那些上市公司呢?它們的表現又如何?2025年,雖然金融市場仍沉浸在人工智慧熱潮中,但科技類股外的企業並未停下腳步。它們制定增長戰略,發佈新產品,擴張版圖,推動業務轉型,收購競爭對手,還要應對抵消關稅成本等外部挑戰。這些上市企業的首席執行長,有的交出了亮眼的成績單,有的則表現相對平平。由於人工智慧類股的光芒太過耀眼,很多其他領域的傑出首席執行長們的表現被大家忽略了。為此,我們特別挑選了人工智慧類股以外的11位傑出企業領導者。2025年5月29日,花旗集團首席執行長范潔恩攝於美國紐約。圖片來源:John Lamparski/Getty Images2025年表現最亮眼的首席執行長:范潔恩(Jane Fraser)花旗集團 (Citigroup)花旗集團在首席執行長范潔恩主導的“Bora Bora”重組計畫下,從一家臃腫的金融服務巨頭成功“瘦身”。這場歷時數年的轉型在2025年成效斐然:花旗集團去年全年的營收預計達840億美元,創2010年以來新高。最新季報顯示,花旗集團五大業務類股業績均刷新歷史紀錄。最近,美國貨幣監理署終止了一項重要的監管令,聯準會也撤銷了三項監管通知。這標誌著監管部門對其風險管理與資料治理能力的認可。花旗集團的股價年內漲幅高達67%,位居美國各大銀行之首,且股價十年來首次超過實際帳面價值(1.25倍)。為了彰顯對范潔恩的領導能力的信心,她還被選為花旗集團董事會主席,並榮獲《歐洲貨幣》(Euromoney)雜誌的“2025年度最佳銀行家”稱號。瑪麗·巴拉(Mary Barra)通用汽車(General Motors)美國總統川普於2025年4月重啟關稅戰後,通用汽車經歷了動盪的一年。但是在瑪麗·巴拉的領導下,通用汽車的成績依然亮眼,有望成為2025年美國汽車市場的年度銷量冠軍。面對監管環境的變化與消費者偏好的轉移,通用汽車展現了極強的戰略定力。先是削減了電動汽車領域的投資,又終止了一個投資100億美元的無人駕駛計程車項目,僅此兩項每年便可節省成本10億美元。與此同時,通用汽車也將無人駕駛技術的研發重心轉向了個人車輛和超級巡航系統。改革成效立竿見影。儘管受關稅衝擊,通用汽車仍然連續幾個季度超預期完成業績目標,甚至兩次上調利潤指引。公司還進行了總價35億美元的股票回購,並償還債務13億美元。通用汽車的股價年內漲幅達60%,遠超特斯拉,成為美國主要車企中表現最佳的公司,也交出了自2009年破產重組以來最亮眼的一張成績單。戴文睿(David Ricks)禮來(Eli Lilly)憑藉其在GLP-1藥物市場的絕對主導地位,禮來公司市值一度突破兆美元,為全球首家達成這一里程碑的製藥公司。截至去年9月,在首席執行長戴文睿的推動下,禮來旗下兩款替爾泊肽類藥物Mounjaro和Zepbound的銷售額同比上漲131%,佔據了品牌減肥藥市場63%的份額及71%的新增處方量。2025年,禮來公司的多個重要藥品通過了美國食品藥品監督管理局(FDA)嚴苛的審批,其中包括一款用於乳腺癌患者的口服藥,和一款針對早期阿爾茨海默症患者的新藥。為與諾和諾德的口服GLP-1藥物搶上市時間,禮來公司還提交了同類口服藥的快速審批申請,預計2026年二季度上市。禮來公司還宣佈將斥資270億美元,在美國本土新建四座生產基地,這也是美國製藥史上規模最大的一筆投資。在戴文睿的領導下,禮來的股價年內上漲39%,而其主要競爭對手諾和諾德的股價則下跌了40%。蘇德巍(David Solomon)高盛(Goldman Sachs)高盛的首席執行長蘇德巍將戰略重心聚焦於投行核心業務,為公司帶來了斐然的業績。高盛在全球收併購領域累計參與交易規模近1.5兆美元,領先於同行。目前,高盛還在持續升級全業務線的服務體系,最近一個季度,高盛的淨營收達到創紀錄的152億美元,同比增長20%;淨利潤達到41億美元,同比增長37%。去年,高盛的股價漲幅達到了50%。亞當·諾維特(R. Adam Norwitt)安費諾(Amphenol)在首席執行長亞當·諾維特的嚴格管理下,安費諾集團已悄然成為人工智慧基礎設施浪潮中的隱形冠軍。2025年,這家連接器與感測器製造商每個季度的銷售與利潤均創紀錄,營收同比漲幅超50%。這主要得益於資訊技術的資料通訊市場的內生增長和公司的系統性收購戰略。去年三季度,安費諾的營業利潤率達到創紀錄的27.5%,彰顯其強大的利潤轉化能力。諾維特的收購戰略的成傚尤為顯著。過去十年間,安費諾累計收購了超過50家企業。例如,2025年,安費諾宣佈以105億美元收購CommScope CCS公司,這筆交易增強了安費諾為人工智慧資料中心提供光纖解決方案的能力。安費諾的終端市場佈局極為多元,業務覆蓋國防、汽車、移動裝置及通訊等多個領域,有效避險了單一行業周期性下行的風險。2025年,安費諾的股價上漲了98%,遠超行業平均水平。公司還將分紅提高了52%,以回饋股東的支援。凱瑟琳·柯爾克(Kathleen Quirk)Freeport-McMoRan得益於銅價的超級周期,倫敦金屬交易所(LME)的銅價一度攀升至每噸12000美元,Freeport-McMoRan公司股價年內上漲了34%,跑贏大盤。2024年6月,凱瑟琳·柯爾克出任Freeport-McMoRan公司首席執行長,成為美國大型礦業公司歷史上首位女性掌門人。她與董事長理查德·阿德克森將公司定位為“美國銅業領軍者”,盯緊了電氣化、可再生能源和人工智慧資料中心建設可能給銅業帶來的巨大商機。2025年9月,Freeport-McMoRan公司在印度尼西亞的格拉斯伯格銅礦發生泥石流,造成7人遇難,礦山停產,預計到2026年第二季度才能全面復產,但公司多元化的資產組合仍顯現韌性:亞利桑那州與秘魯礦區的利潤均大幅增長。目前,該公司手握43億美元現金儲備,年銅產量接近40億磅。柯爾克表示,隨著銅在全球能源轉型中的地位日益提升,一旦格拉斯伯格銅礦恢復生產,公司還將繼續受益於銅價攀升帶來的利潤上漲。帕特里斯·盧維特(Patrice Louvet)拉夫勞倫(Ralph Lauren)自從2017年從寶潔公司跳槽到拉夫勞倫公司以來,帕特里斯·盧維特帶領拉夫勞倫品牌實現了華麗轉身,從一家依賴打折促銷的零售商,轉型為名符其實的奢侈品牌。盧維特剛剛上任時,拉夫勞倫的品牌形象因為向中低端商場過度下沉而嚴重受損。但是在八年後,公司已經連續34個季度實現平均單品售價上漲,較盧維特上任時翻了一番。2025財年,拉夫勞倫的營收同比增長7%,達到71億美元。到2025年年底,該公司的營收同比增長14%,調整後的營業利潤率提升150個基點,也達到14%。盧維特與品牌創始人拉爾夫·勞倫密切合作,積極推行品牌高端化戰略,吸納更年輕、更多元、消費能力更強的客戶群體,使得拉夫勞倫能夠在歐洲奢侈品牌集體遇冷的大環境下獨善其身。2025年,拉夫勞倫的股價上漲50%。目前,該公司的市值已經超過了200億美元。自盧維特上任以來,該公司的股價累計漲幅達到385%,遠超同期標普500指數的漲幅。盧維特也因此榮獲《女裝日報》頒發的“愛德華・納爾多薩首席執行長創意領導力獎”。“眼看他起高樓,眼看他樓塌了”本是奢侈品市場的常態,盧維特卻能帶領拉夫勞倫穩步崛起,堪稱品牌重塑的典範。2026年值得關注的首席執行長:凱利·奧特伯格(Kelly Ortberg)波音(Boeing)2025 年,波音公司全年生產勢頭回暖。截至去年11月,波音共交付民用飛機537架,遠超2024年全年的348架。目前,波音787系列飛機的月產能已經達到7架,波音的首席執行長凱利·奧特伯格計畫2026年將月產量目標提高到10架。更關鍵的是,美國聯邦航空管理局已經將波音737 MAX系列飛機的月產能限制從每月38架上調到了42架。2025年12月,波音完成了對Spirit AeroSystems公司的收購,將737系列的機身生產業務,以及767、777、787系列的主要結構件生產業務收回公司內部。這次收購對加強波音的生產管控至關重要。資料顯示,波音2025年新增訂單超過1000架,大幅領先競爭對手空巴。目前波音公司的訂單儲備金額高達6,400億美元,足以支撐未來十餘年的生產需求。波音持續將質量改進列為核心要務。自2023年以來,737 MAX系列飛機的缺陷率下降30%;2024年至今,爛尾項目數量減少了75%。儘管波音仍需持續改進,而且美國聯邦航空管理局的檢查員也一直在駐場監督,而且去年波音還因為監管漏洞面臨310萬美元的罰款,但投資者已然認可了波音取得的進步。波音的股價去年上漲了27%。阿拉斯加航空公司最近宣佈與波音達成巨額採購協議,計畫訂購超過100架波音飛機,交易總額預計達到170億美元。這筆訂單堪稱波音的“定心丸”。要知道,2024年阿拉斯加航空公司的首席執行長曾經公開炮轟波音飛機的質量問題。而此次合作充分彰顯了阿拉斯加航空對波音的信心,預示著波音將迎來光明的一年。倪睿安(Brian Niccol)星巴克(Starbucks)2025年9月,星巴克在財年末迎來了關鍵的轉折點,實現了七個季度以來的首次同店銷售額正增長,這離不開首席執行長倪睿安推行的“回歸星巴克”戰略。這一戰略也得到了品牌創始人霍華德·舒爾茨的高度讚譽。到目前為止,星巴克已經完成了大刀闊斧的重組,包括裁減2,000個職能崗位,關閉約500家業績不佳的門店,成功應對了關稅和咖啡豆價格上漲的壓力,啟動10億美元的業務重組計畫。星巴克還以40億美元的價格,將中國區業務60%的股權出售給一家中資私募股權機構。在競爭堪稱白熱化的中國市場上,星巴克的業績時隔一年多也再度重回增長軌道。除了銷售額回升與重組計算取得進展外,星巴克重新將戰略重心聚焦於咖啡產品與顧客體驗,使美國市場業績連續三個季度保持向好趨勢。倪睿安最近推出的“綠圍裙服務模式”受到了很多顧客的歡迎。該模式的目標是投資6億美元用於員工工時補貼,將飲品製作時間縮短至4分鐘以內,以及簡化30%的菜單品類。儘管星巴克股價年內小幅下跌,但在較短的時間內就實現了止跌回升,這與2008年舒爾茨重新執掌星巴克時的情形非常相似。埃利奧特·希爾(Elliott Hill)耐克(Nike)在首席執行長埃利奧特·希爾的帶領下,耐克開啟了自我革新之路。希爾重視提升各類產品性能,更好地為運動員服務。比如耐克重新設計了Pegasus Premium和Vomero Premium等較受歡迎的高端跑鞋,還在奧斯汀開設了一家跑步概念專門店。這些舉措重新點燃了核心跑步品類的增長活力,使該品類連續兩個季度同比增長超20%。耐克還與金·卡戴珊旗下的塑身衣品牌SKIMS開展跨界合作,推出了“NikeSKIMS”聯名系列,迅速引爆市場熱度,成功撬動女性消費市場。希爾的另一個戰略重點是重振批發管道業務。特別是去年在迪克體育用品公司收購了Foot Locker公司後,耐克著力深化了與迪克體育用品公司的合作關係。最新季度資料顯示,耐克的批發業務營收同比增長8%,達到75億美元,其中北美地區批發營收同比上漲24%。儘管耐克仍然面臨諸多挑戰,如重啟直銷管道、抵消15億美元關稅成本對利潤的壓力,以及重新贏回中國年輕消費群體的青睞等,但是在希爾的領導下,耐克的長期發展前景依舊值得期待。邁克爾·菲德爾克(Michael Fiddelke)塔吉特(Target)2026年的塔吉特百貨正站在一個關鍵路口上。即將上任的首席執行長邁克爾·菲德爾克,正在準備帶領公司走上轉型之路。2025年8月,在塔吉特幹了20年的菲德爾克被任命為時任首席執行長布萊恩·康奈爾的繼任者,這一任命引起了華爾街不滿,認為塔吉特百貨缺乏引入外部人才的魄力,導致塔吉特股價應聲下跌8%。不過,外來的和尚未必更會唸經。資料顯示,內部晉陞的首席執行長帶領公司實現的年化平均回報率高達15%,而外部空降的首席執行長對應的年化回報率僅為-9%。菲德爾克既面臨著嚴峻挑戰,也擁有堅實的基礎。在康奈爾掌舵的十年間,塔吉特從一家深陷危機的零售商,蛻變為市值超過1,000億美元的全管道零售巨頭,其電商業務年營收突破200億美元,數字廣告業務年營收近20億美元,自有品牌產品年銷售額超過300億美元。但與此同時,塔吉特百貨面臨的挑戰也不容忽視。該公司的股價去年下跌逾三分之一,市場份額被沃爾瑪和亞馬遜持續蠶食。另外,在消費者支出收緊的大背景下,該公司的產品結構也呈現一定的脆弱性。面對困局,菲德爾克正果斷執行十年來最大規模的裁員,去年10月正式接任前,他宣佈將裁減約1800個總部崗位,約佔其員工總數的8%。塔吉特百貨會員計畫“塔吉特圈”有1億會員,菲德爾克計畫充分開發其會員的價值,它的“塔吉特+”電商平台也有巨大的潛力。另外,它的一些獨家合作夥伴(比如發行泰勒·斯威夫特的專輯)也為門店帶來了可觀的客流。菲德爾克的品牌煥新戰略表明,在瞬息萬變的零售市場上,經驗豐富的領導者依舊能夠發揮中流砥柱的作用。編者語安費諾CEO亞當·諾維特並不製造人工智慧模型,但其連接器卻是人工智慧資料中心不可或缺的“血管”。啟發企業在佈局新興賽道時,除了爭做平台型巨頭,更應思考如何憑藉核心技術,在價值鏈的關鍵環節建立不可替代的“隱形”優勢。· 在全球格局下,能否在中國市場取得成功,已成為檢驗全球CEO領導力的試金石。無論是星巴克的中國業務回暖,還是耐克希望重獲中國年輕人的青睞,都表明:對中國市場的理解深度和執行力,直接關係全球巨頭的業績報表和未來敘事。這對中外企業的管理者都提出了更高的本土化要求。去年表現亮眼的CEO擁有一些共性,具備戰略定力與果斷取捨的魄力,從臃腫的業務結構中瘦身,將資源重新聚焦於優勢領域。這提醒企業管理者:卓越的領導者善於做減法,在複雜的市場噪音中保持清醒,敢於對偏離核心戰略的機會說“不”。 (財富FORTUNE)
【上】Anthropic CEO 深度訪談:為什麼 2027 年是人類的最後一道門檻?
關於 AGI(通用人工智慧)的預測,市面上充斥著兩種極端:一種是線性的悲觀,認為“摩爾定律已死”;一種是盲目的狂熱。 Anthropic CEO Dario Amodei,這位物理學博士出身的“實幹派”,提供了一個基於資料的第三種視角。他認為,我們正處於指數級增長的尾聲——不是因為增長停滯,而是因為終點已近。 這個終點,也就是他口中的“資料中心裡的天才國度”,最早將在 2026 或 2027 年 到來。我們將用三篇文章來為大家詳細解讀。01 定義終局:“資料中心裡的天才國度”在長達 3 小時的訪談中,Dario 拒絕使用模糊的 AGI 概念,而是給出了一個工程學上的精確定義:“Country of Geniuses in a Data Center”(資料中心裡的天才國度)。這不僅是能通過圖靈測試的聊天機器人。Dario 描述的是這樣一個系統: 它在雲端 7x24 小時運行,擁有成千上萬個獨立的智能體。每個智能體的能力都等同於人類頂尖專家——無論是寫程式碼、做數學推理,還是設計複雜的生物實驗。他的時間表非常具體: 在排除“不可約減的不確定性”後,他認為在 2026 年或 2027 年 實現這一願景的機率極高。他甚至直言,認為 2035 年還實現不了是“瘋狂的”(Crazy)。02 暴力美學的勝利:“大計算團”假說為什麼他如此確信?這並非盲目信仰,而是基於他在 2017 年撰寫的內部檔案《大計算團假說》(The Big Blob of Compute Hypothesis)。核心邏輯簡單得令人髮指:別整那些花哨的技巧,只管堆料。 只要集齊以下幾個要素,模型就會通過“縮放定律”自動變強:原始算力(Raw Compute)海量資料(Quantity of Data)訓練時長可擴展的目標函數(Objective Function)七年來,從 GPT-1 到 Claude 4.6,行業的發展從未偏離這個假設。現在,強化學習(RL)也被納入了這個公式。就像 AlphaGo 自我博弈一樣,現在的語言模型正在通過“思考”(Chain of Thought)進行自我強化。03 五十億美元的豪賭:在這個牌桌上,不敢梭哈就是死預測未來很容易,但用身家性命去押注很難。Dario 揭示了 AI 巨頭們面臨的真實財務困境——這是一場關於“提前量”的俄羅斯輪盤賭。訓練一個前沿模型需要數年時間建設資料中心。這意味著 CEO 必須在今天決定 2027 年的算力採購量。買早了(模型能力沒跟上): 每年數十億美元的折舊會瞬間擊穿現金流,公司破產。買晚了(模型如期爆發): 當“天才國度”降臨時,你手裡沒有算力去承接潑天的需求,直接出局。Anthropic 的策略是“激進但留有緩衝”。他們在賭指數級增長會持續,賭那個“天才國度”會如期而至。這解釋了為什麼即便當前 AI 變現尚處於早期,矽谷的資本支出(Capex)依然在瘋狂飆升——因為在通往終點的最後一公里,誰也不敢減速。 (大尹隱於網)