要點Alphabet計畫到2026年在AI和雲基礎設施上投資高達1900億美元，以跟上伺服器和網路服務需求的激增，預計2027年支出將進一步上升。Google雲收入同比增長63%，超過200億美元，這很可能受到強勁的AI需求和不斷增長的token消耗量的推動。Google仍未單獨公佈其純AI業務的確切收入數字，並且其增長中有多少源自循環交易（即Google投資於像Anthropic這樣的AI初創公司，後者隨後將資金又花在Google雲服務上）仍存在疑問。Alphabet將在2026年前向AI和雲基礎設施投資高達1900億美元，該公司表示2027年的支出將再次“顯著”上升。Alphabet在2026年第一季度公佈了創紀錄的1099億美元營收，整體增長22%。Google雲季度營收首次突破200億美元，同比增長63%。營收本可以更高：CEO桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）表示，短期內業務受到計算能力短缺的限制。雲積壓訂單已增長至4620億美元。Google暗示AI是雲增長的主要驅動力，並指出token使用量急劇增加。這是衡量整體AI活動的一個合理指標，但對於實際效用（這才是未來真正重要的東西）而言，這是一個微弱的訊號。為了滿足需求，Google還在重新考慮其內部AI晶片TPU的銷售方式。到目前為止，它們只能通過Google雲獲得，但該公司將開始將它們直接運送到特定客戶的資料中心。Alphabet 第一季度業績亮點：搜尋業務增長 19%，雲業務增長 63%，AI 模型目前每分鐘處理超過 160 億個 token，付費訂閱使用者數達到 3.5 億，Waymo 每周完成超過 50 萬次自動駕駛行程。| 圖片來源：AlphabetAI正在整個業務中顯現Google表示，來自生成式AI模型的收入同比增長800%，交易規模持續增長。公司B2B產品Gemini Enterprise的付費月活躍使用者在一個季度內增長了40%。消費類Gemini應用也迎來了它們表現最好的一個季度。這種效應也出現在搜尋業務中。曾被許多觀察者認為業務正在衰退的Google搜尋，增長了19%，達到604億美元。廣告主管菲利普·辛德勒將此歸功於Gemini幫助Google更好地理解使用者輸入查詢時的真實意圖。這使得Google能夠針對過去難以變現的更長、更複雜的搜尋來投放相關廣告。皮查伊說：“人們喜愛我們的AI體驗，如AI模式和AI概覽，並且他們更頻繁地回來使用搜尋。”這些AI生成的答案招致了大量批評，因為Google利用它們來留住原本會流向外部網站的流量，從而有效地攫取了發佈商的收入，卻沒有為底層內容支付太多費用。廣告最終會出現在Gemini聊天機器人中，但目前重點在於AI模式。得益於硬體和工程方面的進步，在AI模式中提供AI概覽和“核心AI響應”的成本已下降30%。Google仍未公佈AI業務的具體數字儘管提供了所有增長百分比，Google仍然不願分享其AI業務的具體收入數字。目前也不清楚有多少已預訂的工作量來自與Anthropic等AI初創公司的循環交易——即公司拿了Google的錢，又立刻將其花在Google的服務上。更大的問題是，客戶是否真的從這些AI服務中獲得了實際的經濟價值。這將最終決定Google和其他超大規模廠商能否證明其長期投資的合理性。 (LLM日知錄)

據《賈伯斯傳》作者沃爾特・艾薩克森稱，蘋果的兩任CEO史蒂夫·賈伯斯和蒂姆·庫克可以說是截然不同的兩類人。賈伯斯是一個創意天才，蘋果的當家產品，比如Mac、iPhone、iPod等，都是在賈伯斯時代研發的。但是賈伯斯是一個性格急躁的暴君，他會故意把人往極限上逼，甚至開會的時候會故意挑起衝突，只為試探這樣是不是能碰撞出更好的結果。而即將卸任的庫克則與賈伯斯形成了鮮明對比。庫克沉穩內斂、行事嚴謹，他是工程師出身，還擁有杜克大學的商學學位。在加入蘋果前，庫克曾在賈伯斯的宿敵IBM公司任職長達12年，可兩人卻相處得極為融洽。左起：蒂姆·庫克，史蒂夫·賈伯斯與蘋果高管菲爾·席勒。照片攝於2007年。圖片來源：David Paul Morris—Getty Images《賈伯斯傳》中寫道，賈伯斯生前曾這樣評價過庫克：“他和我有著一致的願景，我們能在戰略層面進行高效的溝通，很多事我都可以放心交給他，然後放手不管，除非他主動來找我溝通。”賈伯斯對庫克唯一的不滿在於，“嚴格來說，庫克算不上一個真正懂產品的人”。儘管如此，庫克仍然是蘋果公司歷史上最成功的CEO之一。庫克的領導戰略在庫克任期內，蘋果公司的市值從他剛接手時的3500億美元左右，一路飆升至如今的4兆美元，成為全球市值第三高的公司。這一成就，大程度上歸功於庫克的經營策略。庫克善於供應鏈管理，他通過加快產品出貨，清理滯銷庫存，為蘋果節省了巨額成本。此外，他力主在Mac產品線上棄用英特爾晶片，改用蘋果自研的M1處理器，這樣既提升了產品運行速度，延長了電池續航，又進一步壓縮了成本。直到現在為止，蘋果銷量最高的幾款產品——比如iPhone、Mac和iPad，還都是賈伯斯時代誕生的產品。不過庫克也並非全無創新。在庫克時代，蘋果開始進軍可穿戴裝置領域，先後在2014年、2016年推出了Apple Watch和AirPods。到2025年，蘋果的可穿戴業務營收已達350億美元，佔公司總營收的8.5%左右。庫克VS賈伯斯儘管兩人的性格天差地別，但庫克1998年初次見到賈伯斯時，便被賈伯斯的個人魅力深深折服。據《賈伯斯傳》記載，兩人僅僅對談五分鐘後，庫克便決心拋開顧慮，辭去康柏公司的穩定工作，加入當時尚處於困境中的蘋果。“我的直覺告訴我，加入蘋果，為一個創意天才工作，這種機會可能一生只有一次。”庫克曾對艾薩克森這樣說道。而庫克的到來，也恰好填補了賈伯斯在管理上的短板。艾薩克森在書中提到，此前蘋果的營運主管因不堪壓力離職，賈伯斯本人已經親自上陣負責公司的營運事務將近一年。出任營運負責人後，庫克很快便展現出了過人的能力。他將蘋果的核心供應商從100家精簡至24家，並通過談判為公司爭取到更優厚的合作條件。同時還關停了部分倉庫，解決了積壓庫存帶來的成本損耗問題。與賈伯斯的鋒芒外露、情緒多變不同，庫克始終以行事沉穩著稱。他是一個極度自律的人，每天凌晨4點半起床健身，6點前便抵達辦公室。他還喜歡在周日開會，好為新一周的工作提前做好準備。2004年，賈伯斯確診了胰腺癌，此後多次因病休假。出於對庫克的絕對信任，他放心地將蘋果交給庫克打理。2011年10月，56歲的賈伯斯逝世，而在此之前的一場董事會上，他便已提議由庫克接任CEO。正是賈伯斯最後的篤定選擇與信任，最終讓蘋果在庫克的領導下躋身為史上最有價值的公司之一。（財富中文網）

最近在全球商業市場，有一則較為重要的消息，接班賈伯斯15年的庫克宣佈辭任蘋果CEO，並宣佈由硬體工程師特納斯接任，這是一個值得關注和思考的事件。蘋果公司發展到今天，已經不是一個純粹意義上的公司，而是一個具有某種帝國性質的商業體系，如果說政治性的帝國，是基於管理和經營軍事、外交、貨幣、人口等，像蘋果這樣的公司，已經具備除軍事之外的，經營幾乎所有類似國家資源的模式。這就是為什麼庫克辭去CEO之後，依然宣佈長期擔任董事長的原因，這裡面的重點就是，庫克要完全致力於蘋果的“外交”業務了，即全球政府關係等。如果以小見大，這裡面有三個時間上的碰撞值得關注。第一個是，美國科技企業的全球化，已經走向了新的維度，從簡單的銷售產品，逐步的走向了對全球使用者的管理和可持續介入模式，也可以這麼說，對於全球人口來說，一方面受到本國政治體系的影響，另一方面則受到全球公司和產品的影響，這是未來不可逆的趨勢。美國企業已經走向了經營全球使用者的階段，而不簡單的是推銷產品。這不僅體現在蘋果公司，大部分美國科技企業都將如此。第二個是，蘋果所押注的未來最高優先順序別的單一市場出現了變故，印度發起了對蘋果的巨額罰款，而這不僅僅是簡單的巨額罰款，而是兩個“帝國”的相遇。蘋果跟諸多進入印度的公司一樣，都試圖用更具吸引力的產品來改變印度，但最終也都面臨全面的失敗。印度為了罰蘋果，甚至一邊罰，一邊在修改法律，只是為了“有法可依”。這迫使蘋果不得不做出戰略性調整，也就是蘋果這一商業帝國的走向，還取決於市場之外的，跟政治性帝國的博弈關係，這種關係跟產品本身的吸引力一樣重要。第三個是，就在印度展開了對蘋果的公開“打劫”之後，韓國總統李在明突然現身印度，而韓國的三星等，本身就是蘋果最有力的國際競爭對手。很多人看不懂為什麼這個時間點，李在明突然訪問印度，實際上這裡面的邏輯是複雜而明顯的，印度除了蘋果，也可以選擇三星。那是不是說韓國人就不怕印度“打劫”呢，其實也不是，這裡面真正需要關注的點是，印度這個純粹的政治性帝國（國際商業能力極弱），在面對全球化的商業帝國的時候，實際上反而是弱勢的一方，才需要用這樣的方式。再回到蘋果這家公司，所面對的是新的周期，相比傳統企業和家族企業，蘋果這種科技型的企業想穩定的走下去，難度是指數級增長的。很多人覺得是庫克把蘋果帶到了新的高度，市值翻了十倍，但其實這裡面，庫克搭上了賈伯斯的超前創意的便車，也可以這麼說，庫克只是把賈伯斯改變世界的創意做了變現，由於賈伯斯的創意過於超前，以至於賣到現在依然還有技術價值。當然，這不是說庫克就沒有功勞，而是說，對於蘋果這樣的企業來說，想可持續的走下去，只擁有庫克是遠遠不夠的。為什麼我說賈伯斯之後的蘋果，只是在做賈伯斯創意的變現，原因是賈伯斯對使用者的理解和產品的理解，是極其超前的，超前了不止一年或兩年，而是數十年。我舉個例子大家就明白了，目前蘋果在創新領域，被詬病的一個就是，Siri被開發了這麼多年，依然沒有趕上人工智慧的班車，這其中一個重要的原因是，賈伯斯之後，蘋果內部已經很難有更加超前的產品力了，對Siri的理解一直是錯的（一直當成搜尋功能來開發）。這不是沒有根據的猜測，要知道早在賈伯斯去世的前一年，也就是2010年，有記者採訪賈伯斯的時候，就問賈伯斯，對Siri這個搜尋功能，有什麼樣的規劃，當時賈伯斯非常嚴肅的做了糾正，說，Siri不是搜尋，是人工智慧。很多人對這樣的對話不太理解，其實站在2010年那個時間去看，這是難以想像的“超前”。而如今去看，如果搜尋沒有人工智慧會如何呢？未來誰還會用單獨的搜尋引擎呢？人工智慧對搜尋的全面取代已經逐步實現。而如果站在2010年，去看賈伯斯對Siri的人工智慧定義，假設再給賈伯斯幾年的時間，蘋果所整合出來的硬體加軟體智能，可能又是新的一番景象。因為如今的蘋果Siri，不得不接入GoogleGemini。特納斯成為新的蘋果CEO之後，我看到其說了兩句話，一句是，人工智慧將帶來近乎無限的發展潛力；另一句是，我們即將再次改變世界。蘋果需要下一個賈伯斯，但賈伯斯只有一個，特納斯對蘋果的意義，從某方面來說，似乎是要提高對未來的理解，重新找回產品技術主導的時代，問題是，這談何容易。我個人的理解是，特納斯對蘋果的真正意義，是蘋果可以非常平穩的完成高科技企業的接班和傳承模式。一個完全基於創新的賈伯斯，可以傳承給不會寫程式碼的庫克，而庫克在完成蘋果的服務型市場架構之後，又可以傳承給崇尚冒險的創新技術派。這使得蘋果公司，創造了一種比產品更重要的東西，即能在瞬息萬變的技術和商業市場，點燃一種新的期待。而期待本身，就超越了風險一詞，成為這類企業維持使用者和投資體系的必要過程。那蘋果接下來會做什麼呢？庫克這邊，關於政府關係的問題，實際上印度是一個關鍵節點，這個世界上，只有一個國家瞭解印度，那就是英國，美國在瞭解印度方面，依然非常有限。英國對印度曾經的管理和投資，都是非常低成本的，低到沒有任何的技術和人力投入，而當英國人，只去賺印度勞動力的錢的時候，一切會非常順暢。美國人想在印度賺技術的錢，這個難度是很大的，印度建立的這種對外來投資的“打劫”模式，跟種姓制度一樣，是自下而上的，最低種姓會打劫店舖和工廠，更高種姓會從掌握的不同權力入手打劫，不會放過任何一個環節，而到了最高種姓，就直接用修改法律來打劫了。如果蘋果把未來的新增產能和消費都押注在印度，本身就是一種極大的冒險，用本地生產換市場的模式，按理說是很有效的，但在印度很難。這裡面還有一個原因是，印度正處在發展的關鍵周期，實際上依然是一個靠生產性收入來消費的國家，農業人口占比極高，這樣的背景下，相比蘋果公司在印度的投資生產所創造的就業等，蘋果價格較高的產品所消耗的民眾收入更牽動印度神經，但印度還必須要裝作是一個消費大國，讓各類企業重視，實際的消費能力其實非常有限，如果不去打劫企業利潤等，相當於農業收入被技術產品進一步搾取（大部分是農業人口），其他消費會進一步的萎縮。因此說，蘋果要在印度很好的生存下去，只有一個辦法，就是持續降價，通過降價把利潤降到最低（這次巨額罰款就是因為蘋果商店佣金太高），甚至在印度市場虧損，只賺一個使用者量，那就不會有太多麻煩。按我的猜測，未來印度所銷售的蘋果產品，在利潤方面很有可能是全世界最低的，會有專門的按照印度模式產品。特納斯這邊，需要的關注點在於，蘋果如何應對人工智慧時代。蘋果是只作為一個載體，還是要深度的介入到人工智慧體系當中。特納斯參與了蘋果各類原創性產品的開發，包括Mac自研晶片等，但蘋果的競爭力，早已不是硬體，而是其承載性的，不可替代的工具模式。也就是說，硬體的創意，未來有兩種模式，一種是被動的，為了提升接入能力，適配各種軟體、技術和人工智慧的接入；另一種是主動的，創造更多新的硬體模式，從賈伯斯開創的觸屏時代，進入到多視覺和使用者可擴展的硬體時代，就像賈伯斯一樣，不僅僅開啟了觸屏時代，還將相機、通訊、MP3（音樂）等功能整合到了一起，現在看似乎很平常，但對於二十年前來說，是硬體體系的顛覆性重塑。最後我能想到的是，儘管蘋果在人工智慧領域落後，還主動放棄了造車計畫等，但蘋果真正的競爭力，可能並不在具體的某個市場，而是世界需要在技術產品當中，擁有一個認知度極高，形成消費習慣的“可口可樂”。因此，蘋果的競爭對手，未來不會是三星或Google等，而很可能是馬斯克創造的各類硬體公司，當智能汽車、智慧型手機器人等走入人類生活的各種場景，當機器人可以很輕鬆的承載智慧型手機的功能，就像當年的蘋果手機可以承載相機、MP3和通訊等功能的時候，單純的手機無論再智能，也都滿足不了人們對另一種強大的，整合工具的需求，到那個時候，是否要在手機裡面，植入什麼樣的智能軟體或硬體觸感，以提高硬體體驗水平，其實已經沒有太大意義，就像現在去做一個手感和觸感、樣式更好的MP3，已經沒有太大的市場意義。未來的世界，永遠是兩種帝國的終極相遇，一成不變的政治性帝國，跟瞬息萬變的技術和商業帝國會不斷的走到一起，印度對蘋果的不適應，只是一個開始，這種不適應會隨著美國企業的整合技術能力指數級提高而越來越明顯，當蘋果手機整合了無卡通訊、星鏈網路、Google智能的捆綁、新型全球互認貨幣和結算的社交化、軟體化等，印度靠單純“打劫”模式很難解決自身的困境，印度需要的是，不斷的提高民眾收入水平，真真實實的提高消費能力，創造出屬於印度的全球化技術和商業體系，才是更有效的應對方式。美國企業的生命周期，往往取決於自身對未來技術和市場的理解，而非本國性或全球性政治周期，也就是說，美國企業通過全球化，規避掉了政治周期的內外風險，這使得美國企業一旦形成內部的傳承體系，就很容易走向百年企業，這反過來給美國的整個國家實力奠定了雄厚的發展基礎，美國的實力，有很大一部分，都是被這些完成傳承的企業所支撐的。因此說，對於世界來說，如果說美國存在一種試圖管理全球的霸權，你很難說管理全球的，到底是白宮，還是一個個美國的全球化企業，當全球很多人用各類現像在說明白宮在崩潰的時候，實際上更要看像蘋果這樣的美國公司，有沒有崩潰，如果像蘋果這樣越來越多的美國全球化公司沒有崩潰，說美國要崩潰了，可能不太現實。以上僅供閒聊！ (肖磊看世界)

美國時間4月20日，蘋果公司換帥終於一錘定音，出任首席執行長15年之久的蒂姆·庫克，將於今年9月1日卸任，轉任董事會執行主席，接替他的是負責硬體工程的高級副總裁約翰·特納斯。雖然庫克沒有完全淡出蘋果管理層，但是毫無疑問，蘋果公司將迎來新篇章。作為掌舵蘋果這家市值4兆美元的巨型公司時間最長的CEO，庫克的卸任，恰恰也是蘋果公司過往15年高速發展的一個轉折。退居幕後，摘掉光環，才可以客觀地評說以往的功過是非。庫克最愛的雙手合十動作。圖片經過AI處理01. 臨危受命，卸下賈伯斯光環2011年8月24日，庫克從生命垂危的賈伯斯手中，接過了蘋果的帥印，彼時蘋果市值不到4000億美元，雖然市值排行穩居龍頭位置，但是產品線非常薄弱，今日基本已經淡出消費者視線的iPod，在當時是蘋果的現金牛，而iPhone、iPad、MacBook等主力業務，由於賈伯斯本人的性格，各自都只有一款產品。因為賈伯斯信奉：不要讓消費者做選擇。2011年的蘋果，完全籠罩在賈伯斯的光環之下，消費者大多是這位科技教主的信徒，沒有人能夠想像，賈伯斯的離去，蘋果還是不是那家“將科技與人文結合到極致的企業”。賈伯斯幾乎為每一款產品和應用，都注入了自己的靈魂，而接任者庫克，顯然不具備這一特質，他如何將蘋果從光環裡帶出來？是當時所有人都關注的事情。庫克深知自己不是賈伯斯，也不可能達到他的偏執程度。他在庫比提諾Infinity Loop園區保留了賈伯斯的辦公室，而Apple Park新園區的會場則被命名為賈伯斯劇院。庫克將賈伯斯作為自己的精神導師，但也只是精神層面的信奉，因為庫克很快就卸下了賈伯斯的光環，徹底將蘋果帶入庫克時代。一個細節是，在我參加過的蘋果發佈會以及與庫克的交流當中，每每提到賈伯斯，庫克都會停頓下來，習慣性地雙手併攏，低頭陷入短暫的沉思，當他再次抬起頭來，你會發現他的表情略顯凝重，彷彿腦海裡快速回憶了與賈伯斯的一幕一幕。他會非常真誠地告訴我：他真的很想念賈伯斯。每到這個時候，我都不忍心再追問下去。我相信庫克掌舵蘋果的15年裡，他既希望走出賈伯斯的光環，也希望能夠一直活在賈伯斯的精神裡。02. 蘋果變了，從裡到外都成了一家商業公司與賈伯斯不同，庫克並非商人出身，他在奧本大學攻讀的是工程專業，加入蘋果後長期管理供應鏈。但庫克接替賈伯斯之後，卻快速將蘋果變成了一家務實的商業公司。換言之，賈伯斯以往不屑一顧甚至肯定會反對的那些選項，庫克都一一實現了。首先是產品線極大豐富，使用者要反覆權衡到底是購買iPhone Pro、Pro Max、Plus還是標準版？甚至還有5-6種顏色可選，甚至還推出了iPhone Air子系列。這在賈伯斯時代是絕對不可能的——把選擇權交到使用者手裡，意味著蘋果喪失了對使用者的主導能力。但肉眼可見的卻是，iPhone的銷量一代強過一代。同樣的事情也發生在iPad以及MacBook產品線。並且你會發現，無論軟硬體，蘋果一直在聽取消費者反饋，並不斷吸取競品的成熟設計。從壞的方面來說，蘋果沒有創新靈魂了；從好的方面說，蘋果姿態放低迎合市場了。無論你怎麼想，在盈利能力方面，庫克遠超賈伯斯，15年間，市值翻了10倍，說庫克是成功且精明的商人，並不為過。記得在iPhone X發佈後的交流會，庫克非常認真地問我：“你覺得iPhone X怎麼樣？你會喜歡這樣一部手機嗎？”那是蘋果第一次發佈全螢幕手機，可說是iPhone誕生十年來最大的革新，而且在庫克對產品線大刀闊斧的重組後，iPhone產品線的盈利能力，已經佔到蘋果公司的60%，且iPhone發佈後的首日/首周銷量至關重要，這個時候，蘋果容不得半點差錯。在這樣一個關鍵節點，庫克真的是想聽到一位來自中國科技媒體的真實反饋。這個時候你會覺得，坐在你對面的是一位產品經理，他沒有賈伯斯那樣對產品細節的苛求，但卻具備賈伯斯所沒有的耐心以及韌性。我開誠布公的提到了一些iOS操作上的不便之處，特別是配合全螢幕更加不順手，而在競品身上，這些都得到了完美的解決。過後我覺得自己有些唐突了，在與庫克交流這樣一個難能可貴的環節，我給蘋果提意見？CEO怎麼會關心這種小事。這裡需要提到庫克交流會的特殊性。為了保證體驗，庫克同時最多隻接受兩人對話，現場只有一位公關和一位翻譯，沒有錄音錄影（也不允許對話者自己錄），是一種相當私密的環境。所以當下一代iOS發佈的時候，當我看到面對庫克時我提到的不佳體驗被徹底改進，我的內心是驚訝的——庫克是一位認真、務實且高效的執行者。商人是精於算計的，在利益面前，商人也是不講情面的。賈伯斯在世時，曾與庫克一同出席發佈會並主持QA環節，那時候的庫克，更像是一位儒雅的書生。而他雷厲風行的一面，其實是在賈伯斯去世後，才慢慢顯露出來。蘋果前任首席設計師喬納森·艾維，主導了iMac、iPod、iPhone、iPad等幾乎所有經典產品的工業設計，確立了蘋果極簡、直觀的美學風格，更是賈伯斯的核心搭檔，被庫克成功勸退，2019年正式離職。2012年“地圖門”後，被稱為“小賈伯斯”的核心高管斯科特·福斯特，被庫克不留情面的掃地出門。Apple Car（泰坦計畫）、AirPower這種研發費用巨大的項目，在看不到前景的時候，也被庫克當機立斷及時止損。有“節流”也有“開源”，正所謂“該花花，該省省”。在庫克操盤的15年裡，產品線以及產品的豐富度，足以再造數家蘋果公司，Apple Watch、Apple Vision Pro、AirPods、AirTag、HomePod等嶄新的產品脫穎而出，每一條新產品線的問世，都將蘋果一次次推向市值的巔峰。App Store、Apple Music、Apple TV等軟體和服務的盈利能力，也讓蘋果擺脫了對單一產品的依賴。單純從這方面來說，庫克將蘋果帶到了賈伯斯都不曾企及的新高度，這個商人，是成功的。03. 中國情結，矽谷大佬是個中國通人所共知的一個事實是，庫克平均每年訪華1-2次，任期累計訪華20次，與此形成鮮明對比的是，賈伯斯從未來過中國。我們都笑稱庫克是“中國人民的老朋友”。他的訪華行程都非常親民：到清華大學跟學生互動，會見一些本土開發者，去蘋果店裡與大家合影，甚至打個滴滴去街上轉轉，當然還會與國內明星互動，臨走也不忘品嚐一下特色小吃。2015年5月，庫克第一次到上海，我們一起走進了一家小籠包店，那家店非常小，大概只能容納30人就餐，以至於我們只能“拼桌”。當時我就坐在庫克身邊，熱氣騰騰的小籠包端上來時，他熟練地用筷子夾著小籠包大快朵頤，那一刻我一點也不覺得他是“老外”。頻繁訪華的背後，隱藏著庫克精明的算計。2013年9月，iPhone 5s/5c首次在中國同步發售。在此之前，iPhone只能以水貨、閹割機等方式遲緩地流入國內。一個遺憾的事實是，賈伯斯沒來過中國，賈伯斯也不曾重視中國市場，甚至那時候蘋果的亞太分部都是設立在新加坡的。正是庫克，將蘋果和中國緊密聯絡在了一起，他看到了中國巨大的商機和市場。事實證明，中國市場頂了蘋果半邊天。就在iPhone 5s/5c首次在華發售的第二年，2015年第一季度，大中華區iPhone銷量首次超越美洲市場，這個令人驚訝的成績完全打消了外界對庫克接班以來的質疑，也奠定了庫克對中國市場的投入與信心。加上富士康供應鏈的巨幅出貨量，中國開發者地位的上升，Apple Store直營店遍地開花，以及中國移動網際網路的快速發展，自此以後，庫克也就順理成章成為了中國的“常客”。在一眾矽谷大佬中，就連工廠設在上海的馬斯克，都不如庫克來華次數多，說他是中國老百姓最熟悉的矽谷面孔，實不為過。有一個細節可以從側面證明庫克對中國市場的重視程度。在賈伯斯時代，蘋果在舊金山灣區（Bay Area）的發佈會現場，是沒有翻譯和同傳的，只能安插一位中國翻譯坐在國內觀眾身後，交頭接耳一般地“同傳”。到了庫克時代，隨著國內參會者的增多，蘋果專設了兩位中文同傳席位，而全球各地的數百名聽眾，只有中國團獲此待遇。以至於在2014年9月iPhone 6發佈會上，由於導播切換失誤，這位中文同傳的聲音覆蓋了英文原聲，隨著直播出現在了全球數千萬觀眾的耳朵裡，被戲稱為“Chinese Lady”。再之後，蘋果主動與中國大陸多家平台合作，同步直播發佈會，被發燒友戲稱為“科技春晚”。現在，每個“果粉”都可以在凌晨時分拿著手機，觀看中文翻譯或者帶有字幕的蘋果發佈會，與矽谷零時差，這在十多年前是不可想像的。發佈會的這一轉變，恰恰是庫克以及蘋果團隊面對中國市場轉變的一個縮影。而發佈會線上觀看人數，是與新品銷量正相關的！這一微妙的“致富密碼”，庫克早已覺察。實際上隨著中國參會者面孔的增多，庫克的目光也更多地移向了這裡。有幾次發佈會後，當我在產品展區體驗新品時，庫克會悄悄走到我身邊，然後叫出我的名字，我驚訝於他的記性如此之好，實際上我從側面瞭解到，很多中文文章，都會翻譯為英文拿給他看。庫克對中國的瞭解程度遠超我的想像，在2016年8月我與庫克的交流中他告訴我，他是一位中國開發者孫勇的粉絲。他看出來我並不認識這位開發者，於是用中文對我說：“榫卯”。我才恍然大悟，原來孫勇是《榫卯》這款中國風App的開發者，庫克能親口說出“榫卯”這麼生僻的兩個漢字，看來不是一般的粉絲啊。當然，彼時中國開發者已經成為蘋果發佈會上的常客，微信、滴滴等開發者多次在發佈活動上亮相，甚至蘋果在發佈新品前數月，都會專門邀請中國開發者封閉內測，甚至單獨為中文環境做適配也成了常有的事。還是在那次交流中，庫克透露給我，正在訓練Siri學習中國的一些特色文化，甚至包括中國的詩歌，比如念一段古詩，Siri就能幫你找到作者是誰。要知道對於未來的新品和計畫，庫克向來是絕口不提的，那一次主動向我“洩密”，讓我不得不認為庫克是對中國市場偏愛有加。04. 特納斯接棒，庫克“扶上馬，送一程”卸任CEO之後，庫克的新角色耐人尋味，雖然他“退意已決”，但顯然蘋果一時還離不開他。新任CEO特納斯，並沒有15年前庫克接棒時的那種壓力和緊迫感，但是蘋果的形勢也不容樂觀。首先是在複雜的國際形勢下，製造業回流、供應鏈重整，這都是庫克的強項。其次，iPhone在中國市場的市佔率不斷下滑，中國市場可說是庫克一手締造的，特別是當地關係的建立，特納斯能扮演好“中國人民的老朋友”嗎？最後，AI的缺失一直是蘋果的一塊心病，項目主管幾易其手，目前也是一筆爛帳，直接甩給特納斯也不是庫克的風格。這麼看來，庫克還要發揮老同志大公無私的精神——“扶上馬，送一程”。 (騰訊科技)

最近，福特CEO吉姆·法利（Jim Farley）在《Rapid Response》播客採訪中似乎展現了一種精神分裂的狀態。福特CEO吉姆·法利（Jim Farley）他承認，體驗了半年的小米SU7，而且表示SU7“好到不想還車”；還稱以比亞迪為代表的中國車企是真正的對手，尤其在成本控制和供應鏈效率上，中國的優勢令人震撼。但之後，他並沒有要向中國學習，他開出的藥方是，用更高的關稅將中國電動汽車擋在門外，並堅信美國可以依靠“原創創新”來翻盤。一個親手觸碰過標準答案的人，卻非要扔掉答案，然後堅定地繼續走完全相反的路。他究竟怎麼了？答案其實不在於法利個人。他作為個體，已經清晰地感知到了汽車產業的未來趨勢。但那個清晰正確的答案，要求他徹底否定自己賴以生存的舊體系。於是，他陷入了一種認知和行為的分裂狀態。所以，法利不是看不懂，恰恰是看得太懂，卻又動彈不得。但問題是，作為福特的CEO，他不應該像旁觀者一樣評論，卻拿不出合理的措施，更不能只靠關稅來延緩競爭，為那個可能永遠到來不了的重大創新爭取時間。新舊體系首先，福特等美國傳統燃油車企面臨的真正挑戰，早已不是某個具體的技術短板。過去的燃油汽車工業，經過上百年的演化，已經充分做到了專業分工。如福特這樣的整車廠，主要負責定義車的外觀、性能目標，然後從全球採購，比如博世負責提供剎車系統、采埃孚提供變速箱。上百家燃油車零部件供應商，則是各自在專業領域深耕了數十年，用自己成熟的技術來提供類似於“黑箱”的模組。之後，像博世這樣的巨頭又更進一步，變成了整體方案提供商，為車企提供一套打包好的底盤控制系統或智能駕駛方案。通過這套體系，僅21世紀以來，全球就賣出了超十億輛燃油車，造就了福特、大眾、豐田等一代工業巨頭。然而，隨著電動汽車的到來，這個分工被打破了。其一，成本中心轉移了。電池一度佔據整車成本的近60%，如今仍佔30%-40%。電池直接決定了車的競爭力下限。其二，車的核心部件變了。燃油車的核心是發動機、變速箱這些可獨立評價的機械單元。電動汽車壓根沒這些零部件，核心是“三電系統”和智能體驗。這是一個連續的、整體的、需要軟硬體深度協同的體系，依賴從底層晶片、感測器到上層演算法的完全貫通。最關鍵的是，迭代的節奏急速加快了。燃油車的發動機、變速箱已基本定型，一款車可以賣很多年。電動汽車的電池和電機技術卻是一年一個大變樣，智駕系統更是以月為單位迭代。在舊體系中，福特可以只做選擇、再做整合。但在新體系中，他不僅要定義產品，還應該要主導技術的研發，更要帶動整個供應鏈的協同創新。一個典型的例子，是福特在打造整車軟體平台時碰到的致命難題。傳統汽車裡有上百個電子控制單元，每個單元的供應商都用自己的團隊、自己的標準，編寫自己所需要的程式碼。然而，當它們將硬體和封裝好的程式碼，作為一個整體交付給福特時，問題就來了。福特即使想修改一個座椅的控制程式碼，也需要向供應商申請，更別提讓這些程式碼相互識別，順暢地協同工作。這導致福特曾投入巨資打造的、名為FNV4的軟體架構，最終因成本失控和進度嚴重延誤而擱淺。相比之下，特斯拉和中國車企，往往先設計一個高度集中的電子電氣架構，將功能整合到少數幾個計算平台上，再要求供應商提供符合技術標準的程式碼和零部件。哪怕車輛出現軟體問題，整車廠也能像更新手機系統一樣，通過OTA（空中升級）快速修復，甚至還能持續增加新功能、最佳化車輛性能。因此，可以說，法利在小米SU7上得到的良好體驗，不是某一個零部件的亮點，這代表著兩種產業體系之間的代差。無法選擇的答案但是，為什麼福特不選擇這條正確的路呢？因為，即便法利看清了終點，可福特要抵達那裡，就需要自我革命，放棄運行了數十年的舊體系。其中的阻力和代價，讓任何一個CEO都難下決心。一方面，福特的利潤嚴重依賴於F系列皮卡和SUV等燃油車型。全面轉向需要巨額前期投資、且短期無法盈利的電動汽車領域，比如推出電動皮卡，將直接衝擊公司的現金流。另一方面，福特的成功，建立在與博世、大陸、麥格納等巨頭供應商的深度繫結之上，一旦福特採取垂直整合模式，就意味著要顛覆這套合作體系。當然，更關鍵的是，電動汽車的產業鏈不在美國。福特並非沒有努力，他們清楚寧德時代的技術領先，還投資了35億美元，希望通過技術授權、自己建廠的方式，解決電池供應問題。可是，就在今年4月13日，福特宣佈暫停該項目的施工。原因也很簡單，這座工廠還沒投產，中國的電池產業又已經整體往前邁進了一大步。就在前兩天，寧德時代發佈了第三代神行超充電池，從10%充到98%只需6分半。此前，比亞迪的第二代刀片電池，也能實現9分鐘充至97%。那麼，福特準備怎麼追趕？法利開出的“原創創新”藥方，聽起來正確，實則是痴人說夢。美國無法復刻中國的迭代速度，福特的電動汽車連平均水平都達不到，卻將所有希望寄託於不確定的原創創新，妄圖實現跨越式發展。而且，這看似有遠見，其實就是“造全球最好發動機就能贏”的舊思路。這也就解釋了法利的“精神分裂”。他看到了問題，也看到了方向，卻接受不瞭解決的辦法，也就是擁抱中國的電動汽車產業。於是，只好給出看似正確的說法，並希望通過關稅給這個說法的破滅營造一個緩衝期。最後，在這兒也想問問，你是否也意識到過，你最大的風險可能就是過往的成功？如果你也看到了，走向正確的答案會需要你忍受劇痛重構體系，你是否也會像法利一樣，清醒但也固執地走向那條“錯誤”的老路？以上就是今天的內容，最後，再提醒一下，5月10日我們將去矽谷，去這場變革的中心地帶沉浸式地觀察和思考。我將帶你，在輝達、Google和Meta，在亞馬遜和微軟的雲服務中心，以及在斯坦福和納斯達克創業中心，一起和創業者、研究者面對面，探討AI將如何顛覆舊有業務、創造新的產品和服務。考察團本週就要截止報名了，想跟我們一起去的朋友，快快掃碼加入吧！今晚的特訓營課程上，我還將為你深入剖析電動汽車產業的新趨勢和底層規律，歡迎加入學習，和我一起，先人一步，領先一路！王煜全要聞評論，我們明天見。 (全球風口)

4月21日，蘋果公司宣佈，蒂姆·庫克將出任蘋果公司董事會執行主席，今年9月1日將卸任蘋果CEO，而由硬體工程高級副總裁約翰·特納斯接任。01像管理牛奶一樣去管理庫存庫克生於1960年，1998年在康柏公司任職時受賈伯斯之邀加入蘋果，任全球營運高級副總裁。他以出色的供應鏈和庫存管理能力，校正了蘋果雖有突出產品，但“生產、供應、流通一團糟”的局面，2005年升任COO（首席營運官），2011年成為CEO。庫克認為“庫存基本上就是魔鬼”，應該像管理牛奶一樣去管理庫存，“如果牛奶過了保質期，你馬上就會有麻煩了。”他採取多種措施使蘋果的庫存從一個月以上降低到幾天。他還關閉了蘋果所有直營工廠，打造了“在美國加州設計，由世界各地的夥伴製造”的外包生產體系。在賈伯斯辭去CEO後，《福布斯》曾刊文稱，“假如為蘋果打造了低價配件供應網路與高收益經營模式的蒂姆·庫克辭職並轉投競爭公司懷抱，那麼蘋果公司的股價將出現比賈伯斯離任時還要嚴重的震盪。”在庫克擔任CEO的15年裡，蘋果推出了智能手錶、耳機和頭顯等可穿戴產品，開創了從iCloud、Apple Pay到Apple TV、Apple Music等服務，還實現了晶片自主研發。他領導蘋果大幅擴展全球業務，尤其是在新興市場。從2011財年到2025財年，蘋果的年收入從1082億美元增長到4162億美元，淨利潤從260億美元增長到1120億美元，市值更從約3500億美元增長到4兆美元，增長了10倍。去年5月3日，我在奧馬哈參加波克夏股東大會。巴菲特談到，他剛剛參加了蘋果財報發佈的電話會議，“我有點不好意思，庫克已經讓波克夏賺的比我讓波克夏賺的還多了”。此時庫克就坐在台下。巴菲特說，“除了賈伯斯，沒人能創造蘋果；但除了庫克，沒人能把蘋果發展成今天這個樣子。”在庫克任內，蘋果也是全球實體產品製造商中“對環境負責”的領跑者。蘋果最新公佈的報告顯示，蘋果在2025年交付的所有產品中，再生材料使用比例達到30%，創歷史新高。與2015年基準年相比，蘋果全球溫室氣體排放量整體下降超過60%（不含碳抵消）。蘋果自研電池已全面採用100%再生鈷，所有磁體切換至100%再生稀土元素，自研印刷電路板使用100%再生金鍍層與再生焊錫。這意味著蘋果產品的核心稀缺資源實現了全再生替代；在包裝環保方面，蘋果完成了向100%纖維基包裝的全面過渡，徹底去除了產品包裝中的塑料成分。的確，庫克不是賈伯斯那種有“現實扭曲力場”的天才，但他就像一台精密運行的機器，讓蘋果穩定可靠地實現了規模化、全球化、資本價值最大化。如果說賈伯斯是企業家精神的化身，在“對利益相關者負責”的商業文明方面，庫克是傑出的代表。02果鏈，創新鏈中國是蘋果最重要的市場之一和主要的供應鏈基地。賈伯斯沒有到過中國。庫克到過中國20多次，2024年三次到訪，2025年兩次到訪。蘋果全球200家主要供應商，超過80%在中國設有工廠，並從最初的簡單代工躍遷至全鏈條製造能力。庫克曾多次表示，“沒有中國的合作夥伴們，蘋果就無法取得今天的成就”“對蘋果供應鏈而言，沒有比中國更重要的地方”。而他在2017年廣州《財富》全球論壇上表達的觀點，更是對中國供應鏈價值的最好詮釋：“中國多年以前就不是低成本勞動力國家了。從供應鏈角度看，這不是我們來中國的原因。我們來到這裡的原因是技能，是技能的密度，是技能的數量，是技能的類型。我們生產的產品需要非常先進的模具工藝，而中國的模具技能極其精湛。在美國，你可以開一場模具工程師會議，但我不確定能不能坐滿一個房間；在中國，這些人可以填滿多個足球場。這裡的職業技能基礎非常非常深厚。我們在這裡首先是因為人。”在那次論壇與《財富》執行主編亞當·拉辛斯基的對話中，庫克還對蘋果“在加州設計、在中國製造”做了一個特別說明：“事實是，與我們產品相關的工藝工程和工藝開發本身就需要創新，不僅僅是產品本身需要創新，製造方式同樣需要創新。”以上這兩段話非常重要，不僅表明了中國供應鏈的價值，而且表明——中國供應鏈本身就是創新鏈，遠不是代工那麼簡單。我和立訊精密、歌爾股份、工業富聯、比亞迪電子、欣旺達等果鏈上的供應商都有過交流。立訊精密董事長王來春說，客戶提出產品需求時，也會提出很多技術指標要求，有些是我們現有能力可以實現的，還有很多要求是未來性的，這就需要從材料創新、工藝製程創新、流程創新等不同角度出發，為客戶提出解決方案。他們都表示，他們在不少方面和蘋果已是一種“共創關係”。蘋果不生產產品，但蘋果有很多非常精通製造的專家，知道在聲、光、電、熱、磁、射頻，在材料、工藝、裝置、自動化、智能化、綠色化等方面最好的技術方向在那裡，然後整合資源，研產學用相結合，共同創造。以瑞聲科技為例。iPhone17 Pro系列有出色的散熱性能，瑞聲的超薄均熱板功不可沒。在注水除氣環節，工業相機定位與超細針頭注水配合真空處理，確保均熱板腔體的高真空度，最終實現冷熱端溫差控制在2攝氏度以下，遠優於行業5攝氏度的標準。以欣旺達為例。蘋果與欣旺達聯合開發自動光學檢測裝置，使用iPhone替代傳統工業相機，對電池的六個面進行視覺檢測，實現了“用iPhone檢測iPhone電池的生產”。欣旺達董事長王威說，欣旺達在智能製造領域的投入，都是和蘋果一起共同創新成長的。以立訊精密為例。蘋果的工程師團隊在產品開發早期就介入，與立訊聯合攻克技術難題。比如，iPhone 17的相機按鍵功能涉及9個元件的精密組裝，最後立訊通過三維雷射檢測、雷射無縫銲接等技術實現了全自動生產，良率達到99.95%。蘋果產品對輕薄化、整合化的要求很高，立訊通過在聲學、無線充電、SiP封裝（系統級封裝）等方面的技術積累，能將20顆晶片整合為硬幣大小，良率超過98%。立訊在服務蘋果過程中形成的，或者說得到了加強的精密連接、微型傳動等技術能力，又遷移到了汽車電子產業，比如為特斯拉的Cybertruck提供高壓線束。在我看來，果鏈上多層級的中國供應商們的知識更新、能力進化、技術升級，以及由此帶來的行業共享和跨行業延展，是過去十幾年中國製造能走向高端化、綠色化、創新化的重要基石。中國有很多新興產業如智能消費硬體、智能電動汽車、人形機器人等，都從果鏈企業中受益匪淺。去年世界經濟論壇發佈了一篇關於中國製造2.0的文章，指出中國智慧型手機供應鏈的發展，不僅帶來了更便宜、更高效的零部件，還帶來了緊湊型螢幕、輕量化材料和精密製造方面的專業發展——所有這些現在都惠及電動汽車行業。“這種系統性相互依存已成為中國產業發展勢頭的復合引擎。”沒有中國供應鏈，就沒有蘋果今天的成就。但沒有蘋果，中國供應鏈也不會發展到今天這麼高的水平。在某種意義上，中國供應鏈和蘋果是一種互補性資產（Complementary Assets）——不是簡單的外部採購關係，而是嵌入式能力（Embedded Capability）的深層共生。這也是在複雜多變的地緣政治背景下，蘋果依然努力與中國供應商緊密合作的根本原因。03果鏈，責任鏈果鏈不僅是創新鏈，也是責任鏈。蘋果和中國供應商的合作，不僅推動產線走向更短、更快、更柔性、更精密，也帶動了中國供應鏈對環境、對社會、對員工更加負責。根據最新的報告，2025年蘋果在中國的供應商通過“供應商清潔水項目”，節約了550億升淡水，相當於灌滿西湖近四次。蘋果與中國供應商合作開發了一種閉環陽極氧化工藝，將新款MacBook Neo在生產過程中的水循環利用率提升到70%。陽極氧化是一項電化學工藝，用於打造精美耐用的機身。它是通過在鋁表面生成緻密氧化層，以顯著提升抗腐蝕性能。在傳統流程中，鋁材需反覆浸入不同的化學槽，每一步都要用大量純水沖洗，以防止污染。蘋果與供應商協作，升級了工藝，應用精密感測、逆流多級漂洗、多重過濾與淨化等一系列先進製造技術與工程創新，建構起一個閉環系統，使得絕大部分用水被回收再利用，淡水只用在最關鍵之處。目前，中國已有200多家的供應商工廠積極參與了蘋果的供應商清潔水項目，共同實現了超過43%的平均水循環利用率。這一比例有望在2030年底前提升至50%。我去過濰坊的歌爾股份的工廠，廠房、辦公樓屋頂都安裝著太陽能電板。歌爾股份董事長姜濱說，自2023年以來，歌爾在中國為蘋果生產的產品已實現了100%使用可再生能源。自2014年蘋果發佈年度《供應商責任報告》起，對中國供應商在勞工權益、環境合規、透明度等方面有許多強制性要求。現在看，中國電子製造的ESG基準因此得到了提升，其中的頭部供應商因此更容易獲得國際一流客戶的認可。一些中國供應商也從果鏈走到了特斯拉鏈和輝達鏈。他們又帶動了他們的供應商們提升ESG的水平。在中國，蘋果還發起了清潔能源基金，幫助中國企業獲得清潔能源解決方案，與浙江大學共同設立了移動應用孵化基金，提供最前沿的技術培訓，等等。高水平科技自立自強，高水平對外開放，這“兩高”看似不易融合，但在中國一直是一種奇妙而有效的組合。我認為，像庫克這樣對全球供應鏈格局、中國供應鏈優勢有深刻洞察的企業家，在融合中發揮了積極的、建設性的作用。高品質產品是知識生產和創新的有效載體。回顧庫克在擔任蘋果CEO期間對中國供應鏈的重視和支援，不僅幫助提升了中國的供應鏈水平，也助推了中國的產業創新。這對於中國製造走向更好的明天，對中國製造為世界的科技普惠做出更大貢獻，善莫大焉。只因如此，我寫下這篇文章，對庫克表示敬意和由衷的感謝。他是全球商業領袖中最懂中國供應鏈價值的那個人，蘋果可能也是過去十幾年對中國供應鏈有最大貢獻的外資企業。 (正和島)

今日，蘋果CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）發佈公開信，宣佈將於今年9月卸任CEO一職，並轉任執行董事長，CEO職位將由約翰·特納斯（John Ternus）接任。談及接班人，庫克給予高度評價，他稱特納斯是一位傑出的工程師與思想家，在過去25年裡致力於打造使用者深愛的蘋果產品，注重每一個細節，專注於每一個讓產品變得更美妙、更大膽、更美麗、更有意義的可能，是CEO職位的最佳人選。全文如下：來自Tim的一封信致Apple的社區：過去15年來，我幾乎每個早晨都以同樣的方式開啟這一天。我會打開信箱，閱讀前一天收到的來自全球Apple使用者的來信。你們與我分享生活中的點滴，告訴我Apple如何走進了你們的生活——比如某位使用者的母親被Apple Watch救下的那一刻，或是在難以攀登的山巔上拍下的那張完美的自拍照。你們感謝Mac如何改變了工作中的可能性，有時也會對我提出建議，因為某個你們珍視的功能沒有如預期般正常工作。在每一封這樣的郵件中，我都能感受到我們共同人性中那顆跳動的心。我感到一種日益加深的責任感，驅使我們更加努力、走得更遠。但最重要的是，我感受到一種無法用言語表達的感激——感激我竟然能成為在郵件的另一端，作為一家以超越言語能描述的方式來激發想像、讓大家的生活更豐富的公司的領導者。這是何等的殊榮與幸運。今天，我們宣佈我將邁出在Apple旅程中的下一步。在接下來的幾個月裡，我將過渡到一個新的角色，於九月份卸任CEO一職，成為Apple的Executive Chairman（執行董事長）。將有一位新人接任我心中世界上最好的工作。這位領導者就是John Ternus——一位傑出的工程師和思想家。他在過去25年裡，致力於打造我們的使用者深愛的Apple產品，注重每一個細節，專注於每一個讓產品變得更美妙、更大膽、更美麗、更有意義的可能。他是這個職位的最佳人選。John深諳Apple的初心與使命，珍視我們所堅守的價值，更牽掛每一位使用者。他擁有非凡的正直來領導公司的品格和心性。我無比自豪地稱他為Apple的下一任CEO。在他的領導下，這家公司將達到令人難以置信的新高度，而在未來產品與服務所帶來的每一次喜悅和發現中，你們都會感受到他的影響。我迫不及待地希望你們像我一樣瞭解他。這不是告別。但在這個過渡的時刻，我想借此機會說一聲謝謝。這一次，不是代表公司——儘管公司內部對你們的感激之情如泉湧般滿溢——而僅僅是代表我自己，Tim。一個來自不同時代、鄉村之地長大的人，在這些神奇的時刻，成為了這家世界上最偉大公司的CEO。感謝你們給予我的信任和善意。感謝你們在街頭和我們的店裡向我打招呼。感謝你們在我們發佈新產品或服務時與我一同歡呼。最要感謝的是，你們相信我能領導這家始終把你們放在工作中心的公司。每一天，我們起床後都在思考，能做些什麼讓你們的生活變得更好一點。而每一天，你們都讓我的生活成為了我所能期望的最好模樣。謝謝你們。 (新華網財經)

根據蘋果一份出人意料的聲明稱，庫克將於9月卸任CEO，轉任執行董事長。現任硬體主管約翰·特納斯將接任CEO一職。蘋果CEO蒂姆·庫克深知如何接替傳奇人物。這不僅是因為他在2011年夏史蒂夫·賈伯斯離開後接掌了這家科技巨頭。庫克是阿拉巴馬州人，出生於莫比爾，在“熊”布萊恩特的輝煌年代長大。布萊恩特作為阿拉巴馬大學極具傳奇色彩的橄欖球教練，叱咤整個州近三十年。但庫克同時也是奧本大學的人，他於1982年從該州這所第二大學畢業。同一年，布萊恩特退休，而奧本大學的“老虎”橄欖球隊也時隔十年首次擊敗了那支戰績更輝煌的宿敵阿拉巴馬紅潮隊。這也成為阿拉巴馬大學這項運動長期衰落的開端。此後27年間，紅潮隊先後換了7任教練，僅奪得一次全國冠軍，直到2009年尼克・薩班教練上任，才重新讓這支球隊奪回大學橄欖球界的霸主之位。庫克在“接班傳奇”這件事上，遠比他的對手紅潮隊成功得多。15年前他出任CEO時，蘋果的市值約為3000億美元。如今其市值已超過4兆美元，這得益於庫克圍繞賈伯斯在2007年推出的iPhone所打造的消費科技生態系統，以及該生態系統持續帶來的經常性收入。庫克還巧妙周旋於複雜的貿易政治之中：應對過川普時期的政策，頂住了拜登政府對科技行業的審慎監管，也化解了與中國政府之間的重重猜忌。根據蘋果一份出人意料的聲明稱，庫克將於9月卸任CEO，轉任執行董事長。現任硬體主管約翰·特納斯將接任CEO一職。庫克在一份聲明中表示：“能擔任蘋果CEO，並被信任領導這樣一家卓越的公司，是我此生最大的榮幸。”這番話發表時，距離公司剛剛慶祝成立50周年僅過去幾天。庫克的傳奇履歷已然定格。全球有25億台蘋果裝置正在使用中，公司每年都在音樂、電影和串流媒體領域開拓新的領域。按股票市值計算，蘋果是全球第三大公司。其品牌標識辨識度全球頂尖，客戶忠誠度業內罕見，產品更是遍佈全球各地。庫克本人，也從當年的繼任者，蛻變成了新的傳奇——深受投資者、消費者和政界人士的尊重與認可。但正如任何一個阿拉巴馬人都會說的：傳奇從不會“掉球”，而蘋果在人工智慧技術領域的掌控力，卻遠非穩固。未能在全球最炙手可熱、最具變革性的技術上建立起市場領先的掌控力，將是庫克傳奇任期裡難以抹去的一大缺憾。這一切或許會在6月的蘋果全球開發者大會（WWDC）上迎來轉機，屆時公司可能會公佈一項新的AI戰略。隨著庫克即將卸任，這場在蘋果總部園區舉辦的、可能撼動市場的大會，其重要性進一步上升。“外界對蘋果拿出成功AI戰略的呼聲越來越高，庫克想必認為，在WWDC召開之際，各項準備已就緒，因此選擇在此時交接帥印，” 韋德布希證券公司分析師丹・伊夫表示。他補充說：“關於此次卸任的時機，以及這對蘋果整體戰略意味著什麼，投資者心中的疑問遠多於答案。這將給蘋果帶來更大的壓力，要求其在WWDC上交出成果，並公佈以AI為核心的產品路線圖。”蘋果將於4月30日率先公佈2025財年第二季度財報。分析師預計，iPhone營收將達570億美元，服務業務增速約14%，總銷售額約1100億美元。摩根士丹利分析師埃瑞克・伍林認為，春夏兩季的財報表現，將為蘋果股價在9月前漲至300美元奠定基礎——較當前水平上漲10%。隨著庫克即將退居二線，全新領導團隊接棒，外界對他任期功過的評估，很快將讓位於對公司不同做法的理解。即便微軟、Meta等科技巨頭在確立AI領導地位上投入數千億美元，蘋果在AI方面的投入一直相對克制，這在未來幾年可能既有利也有弊。但有一點很明確：在這項數十年來最具顛覆性的技術上，蘋果要麼不願意、要麼沒有能力與競爭對手匹敵。談及自己的繼任者，庫克如此評價：“約翰·特納斯擁有工程師的頭腦、創新者的靈魂，以及以正直與擔當引領團隊的胸懷。他是一位富有遠見的人，在過去25年裡對蘋果的貢獻早已多到數不清。毫無疑問，他是帶領蘋果走向未來的最佳人選。”這一點投資者將是否認同，我們拭目以待。 (Barrons巴倫)