萬億市值流媒體巨頭奈飛最大的秘密

“如果一定要說奈飛有什麼不同之處，那就是它不拘泥於規則。”奈飛創始人里德·哈斯廷斯稱。

作為全球最大的流媒體視頻平台之一，奈飛如今市值已達1920億美元。自創立以來，15年間奈飛成功經歷了四次大規模轉型：從郵寄DVD業務到網絡流媒體，再到引進外部新內容和製作原創內容，以及發展為一家業務遍及190個國家的全球性公司。

這一切，離不開奈飛獨特的企業文化體系。

《不拘一格》一書，分享了奈飛保持最大創新度的核心，那就是“人才重於流程，創新高於效率，自由多於管控”。

里德·哈斯廷斯認為，如果你給員工更多的自由，而不是製定規則來阻止他們發揮自己的判斷，他們會做出更好的決定，也更有責任感。這樣，員工工作起來會更愉快、更有動力，公司經營也會更加靈活。

如何給員工最大的自由度，使員工更具創造力和靈活性，從而實現企業目標呢？

奈飛的答案是，高人才密度和公司坦誠度。高人才密度也是這一切的關鍵和基礎。“一旦你提高了人才密度，你就可以放心地提出坦誠的問題，然後，你才可以逐步取消管控員工的種種規則。”書中寫道。

以下是本書部分精彩觀點：

1.作為管理者，你必須思考如何才能攬到並留住精英人才。

2.出色的員工有著共同特點，那就是：具有超凡的創新能力，能夠完成繁重的任務，並能很好地相互協作。

3.如果我們希望員工能夠自己做出明智的決定，就需要他們像高層一樣，了解公司的業務狀況。

4.工作的目的不在於取悅老闆，而在於對公司有利。

5.員工擁有的項目決策權越大，他們就越有歸屬感，就越能積極地工作。

6.在追求高效和創新的公司裡，重大問題的決策權應當分散在各個不同層次，而不是按等級進行分配。

高人才密度是關鍵：招最優秀的人

高人才密度，是整個奈飛成功的關鍵。

2001年，互聯網泡沫破裂，經濟危機來襲。當時，僅成立四年的奈飛，因公司資金捉襟見肘，不得不進行一次裁員，員工從120人變成80人。本以為裁員之後，公司會經歷一場“暴風雨”——員工工作積極性會受影響。但沒想到，公司氛圍和員工的激情和活力反倒變高。

里德·哈斯廷斯意識到，正是裁掉了40名表現平平，甚至相對遜色的員工之後，剩餘80名員工提高了團隊整體的人才密度。此前，正是一少部分員工在公司營造了不良的工作氛圍，許多人的工作在細節方面做得併不好，也導致了公司整體水平的下降。

因為這次裁員事件，里德·哈斯廷斯對組織中的“人才密度”有了新認識。

他發現，工作表現無論好與壞，都是具有感染力的。如果你表現平平，可能會影響到很多本可以表現出色的人，導致他們也無心進取。如果你的團隊成員個個表現出色，那他們也會相互激勵，從而推動彼此取得更大的成就。

出色的員工，雖然背景不同，看問題角度各異，但他們有著共同特點，那就是：具有超凡的創新能力，能夠完成繁重的任務，並能很好地相互協作。

此後，奈飛不斷探索提高人才密度的方法。為了提高員工隊伍的人才密度，奈飛遵循以下幾點：

1.在所有創造型的部門，寧願聘用一名優秀的員工，也不要聘用10名或者更多普通的員工；

2.優秀人才的市場價格無論有多高，都要以市場最高價聘用他們；

3.為防止競爭對手給他們開出更高的工資，每年至少給他們調一次工資；

4.如果你當前的預算沒法給這些優秀員工開出市場最高價，那就算解僱一些沒那麼優秀的員工，也一定要把他們的工資提上去。

在公司培養坦誠溝通的文化氛圍

有了高密度的人才作為基礎後，奈飛開始在公司培養坦誠溝通的文化氛圍。

里德·哈斯廷斯認為，公開表達意見和反饋，而不是在背後說三道四，有助於避免中傷他人，減少公司內部的勾心鬥角，工作效率也會因此提高。而通過反饋，員工知道自己該如何努力，工作就會越乾越出色，公司的業績也會越來越好。

因此，奈飛鼓勵員工不斷提出建設性的反饋意見，可以是自下而上的意見，也可以是自上而下的意見，還可以是部門間橫向的意見。

在奈飛，如果你與同事有不同意見，或者是有好的建議卻不說出來，就會被視為對公司不忠，因為你本可以為企業提供幫助，但你卻沒有這樣做。

不過，坦誠並不意味著不加考慮地說出自己的想法。如果你想在公司培養坦誠的文化氛圍，可以從以下幾步開始：

第一步：讓員工向領導者坦誠反饋。

因為你在組織中的地位越高，收到的反饋就越少，你就越有可能是“赤裸著身體在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得見的錯誤。這不僅會導致整個機構的運作出問題，而且還很危險。如果辦公室助理把咖啡訂單搞錯了而沒有人告訴他，那問題不大；但如果首席財務官把一份財務報表弄錯了卻沒有人敢提出來，那公司就有可能陷入危機。

不過做到這一點並不容易。因為一名員工就算再有勇氣，向領導反饋意見時還是會有擔憂。他會想：“領導會不會記仇呢？”“這對我的工作有影響嗎？”這時，作為領導者，可以在接受員工反饋時，給一些積極反饋，讓員工放心地提供反饋意見。

第二步：正確地給予和接受反饋。

反饋不是為了發洩，提供反饋目的在於幫助，並且反饋應具有可行性。同時，在接收反饋時要表達感謝和讚賞，以及雙方也都必須要清楚，是否接受反饋意見完全取決於反饋的接收者。

第三步：當場反饋，實時反饋。更多人習慣於等條件和時機成熟，再說出自己的想法。但及時給予反饋，則更能幫助到接收者，使接收者能及時改變自己下一步的行為。

在以上這些初步實踐經受住考驗之後，奈飛又繼續探索進一步提高公司坦誠度的方法，比如：提高組織透明度，做到信息公開化。

里德·哈斯廷斯認為，把那些通常只有高管才知道的信息直接分享給底層員工，他們就可以自己做判斷，完成更多的工作。由於不需要浪費時間去尋求信息和獲得批准，他們的工作效率會更高。沒有上級的指示，他們自己就可以做出更好的決策。

取消管控，給員工更大的自由度

當有了人才密度和坦誠溝通的氛圍，公司就可以著手取消管控，營造更加自由的工作環境。

因為當企業擁有一支高績效的團隊，員工才會認真負責地工作；企業擁有坦誠的文化氛圍，員工才會互相監督，共同維護公司利益。在此前提下，企業可以放鬆對員工的管控，給予他們更多的自由。

里德·哈斯廷斯認為，給員工更多自由，可以使他們更具歸屬感和責任感。同時，自由也是通往責任的一條途徑。

為了給員工最大的自由度，奈飛首先將傳統休假制度改為無限期休假，員工可以自己選擇什麼時候休假、休假多久，一天、一周、或者一個月。不過這首先需要領導在行動上做好表率，而不是口頭上。

此外，奈飛取消了差旅審批制度，而是用事前的情景設定和事後審核來代替。奈飛將差旅和經費開支政策濃縮為短短六個字：奈飛利益至上。里德·哈斯廷斯認為，當員工有了開支自由，他們在該花錢的時候便能夠及時地做出決定，從而有助於業務的開展。

不過在取消初期，奈飛很多員工依然一頭霧水。

有些員工也會鑽空子，為自己謀利。應對這些情況，奈飛遵循一點，無論員工表現多麼優秀，都應予以開除並向全體員工進行通報，以此告誡其他員工這類行為的嚴重後果。

除此之外，奈飛很重視情景管理，雖然進行情景管理的難度更大，但賦予了員工最大的自由度。

當將一切信息透明化之後，團隊成員就可以在不受監管和行為控制的情況下自行決策並完成任務。這樣做的好處在於每個人的決策能力都能得到鍛煉，將來他們都能夠獨當一面。

當然，做到這一切的基礎還是，公司要擁有高人才密度。（中國企業家雜誌）