家樂福進了ICU

北京最後一家家樂福，四元橋家樂福，9月13日宣布暫停營業。

四元橋是家樂福在北京開的第20家門市，於2015年開幕。開業時，距離1995年家樂福在中國開出第一家門市北京創益佳店，過了二十年。

1995年，第一家家樂福中國門市開業時，偌大的賣場，上萬種商品，幾十台收銀機，有別於小賣部和雜貨舖的大賣場風格一下吸引了無數顧客。人們蜂擁而來，家樂福創下了一天數百萬元的營收。曾擔任家樂福中國區高管，在家樂福工作16年的萬明治回憶：”每天收市時，貨架全是空的，供應商連夜送貨都不能保證第二天貨架重新滿上。”

但現今的家樂福，人流稀少，貨架空蕩，一眾討要貨款、賠償金和要求兌購物卡的供應商、員工與顧客等待著家樂福的回應。而盤桓在眾人心中的疑問是，一家現金流穩定的零售企業，如何在短短一年的時間內瀕臨倒塌。

驟然倒塌

許多中國人，早已經把家樂福「刻在DNA裡了」。

那往往是長達十多年的回憶。25歲的瀋陽女孩秦琴記得，從五、六歲開始，爸媽就常帶她去家附近的家樂福，走路十五分鐘就能到，「那裡什麼都有，賣日用品的、賣菜的、賣零食的、賣生鮮的”，她每週都要去一兩次。

一些記憶至今深刻。2013年，秦琴最喜歡逛的零食區開闢了一片進口零食欄，她在上高中，買了一袋酸奶油洋蔥味的麵包幹，「一吃就是外國味兒，酸了吧唧的，我還拿去給同學嚐了，印象特別深」。

20歲的徐州男生侯海然印象最深的一個畫面是每次逛家樂福都會看到的巨幅廣告——一對年輕的夫婦，父親抱著女兒朝鏡頭微笑，母親站在旁邊笑著看著女兒，恰如其分地詮釋著何為「家樂福」。

從小，逛家樂福的記憶都跟家人脫不了關係。上幼稚園時，「有一天我爸晚上七、八點來接我，直接帶我去了家樂福超市」。對侯海然來說，以前家裡要買東西，「必去家樂福」。

父母單位會發家樂福的購物卡，「過節就直接拿去花，一次性就能花完，有時候還會自己添些錢」。他在節慶期間逛家樂福，常常看到有家庭推著兩輛推車，「裡面堆得滿滿的，刷了有四、五張卡」。

從1995年進入中國，家樂福就作為一種新的零售業態，和小賣舖、雜貨店、批發市場、百貨大樓體驗完全不同，逛超市不再只是一種購物行為，慢慢變成一種家庭生活方式。那時的中國，剛與國際接軌，隨著進一步打開國門，豐富的外國商品湧進來，以家樂福為代表的大型商超，也承載了人們對中產階級生活的想像，就像今天的人們熱衷於逛盒馬、山姆等會員店一樣。

家樂福的一站式購物，基本上能滿足人們的日常購物需求，有家樂福的地方，周圍都是“家區房”，生活便利度會大幅提高。因此，毫不誇張地說，家樂福也能帶動周圍的房價，人們租房子、買房，都願意靠近家樂福。

幾乎所有東西都在家樂福買的家庭，很多都會辦購物卡，許多單位過年過節也會發家樂福的購物卡。但後來，承載著老顧客情感的購物卡，也成了家樂福崩塌的導火線。

2022年底，家樂福就陷入“購物卡風波”，全國各地許多門市出現“購物卡結算受限”的情況，只有部分商品支持購物卡結算。怕手上的卡片用不出去，消費者湧入家樂福掃貨，把能用卡買的東西都買空了，「家樂福要倒閉」的說法也流傳開來。

傳聞並非空穴來風，除了購物卡用不了，家樂福也不斷閉店。據蘇寧易購財報顯示，2022年，家樂福共關閉了58家門市，2023年上半年，關店數字上升為106家，且關閉門市大多分佈在一線城市。手上握著購物卡的消費者們只能不斷尋找還沒閉店的家樂福，爭取能在徹底倒塌前用出去。

2023年9月2日上午，62歲的鄧鏗聲給北京四元橋家樂福打了電話，但沒人接聽。前幾日，他從新聞廣播裡聽說“四元橋的家樂福還開著”，手裡還有三張加起來面值大約為1000元的購物卡，他期待著能在那兒用完，琢磨家離四元橋不遠，決定步行過去看看。

鄧鏗聲原先住在國展附近──中國第一家家樂福就開在那裡。十幾年來，他經常去逛，在那能買到“別的超市沒有的、進口的東西”，比如烤鴨、法國麵包，還有標著各色國旗的進口貨。今年年初，國展家樂福店被黃色欄桿圍上了，他以為要改造升級，「沒想到幾天去看就關了」。

到了四元橋，和他想像中仍在營業的模樣不同，家樂福也拉著一長排黃色柵欄，走過十幾公尺才有一個入口。收銀台沒有人，自助收銀區更是連機器都沒有。走進賣場，一排排貨架空蕩蕩的，像被洗劫過。

幾個年輕人在搬貨架，鄧鏗聲走過去試圖打聽清楚怎麼回事。不一會兒，旁邊圍站了好幾個和他一樣滿臉茫然的人，大多都是退休的年紀，手裡都有至少一張未使用完的購物卡，他們都想知道，「已經這樣了，那我們（沒花完的錢）怎麼辦？”

鄧鏗聲記得，十幾年前，天通苑的家樂福設有接駁車，免費到各社區接送。從那時起，家樂福以一線城市為基點，不斷開店，「開心購物家樂福」的標語在全國各地響起。在2015年，家樂福自購地皮，在四元橋建造了北京第20家樂福店，同時也是亞洲最大的旗艦店。

現在，這艘最大的「旗艦」停了下來，留下還握著「船票」的人們面面相覷。

人們七嘴八舌地討論購物卡的問題。一位家住北京動物園附近的女士，專門拉著一輛菜籃小拉車來到這兒，為的是“有什麼塞什麼”，卻不想什麼都沒了；一對在國外幫孩子帶孫輩的夫妻，此番回國才知道家樂福瀕臨倒閉的消息，卡里還有幾千元沒用，趕來一看，“怪不得電梯裡的音樂放的是肯尼·基的《回家》”；一位年紀四十多歲的女士對門口收卡的黃牛感到疑惑，“不能消費了，他們收這卡幹啥？”

黃牛們如同“草原上的禿鷹”，徘徊在每一個行將關門的家樂福門口，向人們低價回收購物卡。回收卡的講究不少，綁定了的卡價值小，沒綁定的、888開頭的全國卡，6折回收。一位黃牛告訴一個不願意賣卡的女士，「去樓下蘇寧電器消費，卡里的錢可以抵扣20%」。

為了花掉卡片內儲值，再多多掏80%的錢，這樣的兌換限制，讓很多顧客難以接受，「寧願砸手裡我也不花」。

十天之後，9月13日，北京最後一家家樂福，四元橋家樂福店宣布暫停營業。

從1995年在北京開出第一家門市，至今，家樂福已經在中國這片土地耕耘、運作了二十八年。二十八年，足夠一個人由孩童步入中年，讓另一個人由中年走進暮年。但短短一年時間，家樂福就從正常運轉，陷入資金斷裂，在資金周轉平順的零售業，是一件無法想像的事。

家樂福是怎麼變成這樣的？

捉襟見肘

時間拉回到2022年10月。一份來自南京蘇寧總部的考核指標傳到了同在江蘇省某地市級的家樂福店長邱鵬宇手中。

「當時的情況，離原定目標都差很遠，實際上連一半都達不到，而這個考核，還在原定目標的基礎上翻了一倍。」隨著考核指標而來的還有懲罰，若不達標，就扣除中高層20%的工資。

那時，正值疫情蔓延，門市人流量銳減，「拖欠供應商的貨款也很久了」。

撐了兩個月，各地苦不堪言，最後經由華西區各地的店長發起了一份管理層聯名簽署，反饋到南京總部，這套考核才作罷。在邱鵬宇看來，無理考核背後的原因和消失的年終獎、全勤獎一樣──家樂福沒錢了。

但沒錢引起的連鎖反應並不是紙規定就可以停止的。家樂福可以找各種原因剋扣員工的薪水，卻沒辦法應付前來討債的供應商。

在北京某家樂福負責店面營運的樓層經理曹景坤發現，從更早的2022年7月，家樂福總部給門市的採購費用就無法像以前那樣順暢地打過來了，在約定的帳期內，無法給所有供應商結款。

無奈之下，門市只能「優先給大供應商結款，小的供應商先放一邊」。品牌大的供應商比較強硬，不給貨款，譬如可口可樂和農夫山泉，「隔兩天就不來了」。而對於中腰部的供貨商，則是「能拖就拖」。

黃波是雲南昆明一家產銷一體化生鮮類企業的經理，他的公司從2014年開始與家樂福合作。在當年，入場家樂福的門檻並不低。家樂福的創辦人施榮樂曾開創了一個著名的零售理論：「把供應商逼到牆角，再給一顆糖果。」為了得到這顆糖果，供應商需要繳納進場費、上架費、條碼費、促銷費、年節費、廣告費等一系列名頭繁多的費用，金額從幾千到幾萬元不等。

與家樂福大賣場的銷售能力比，這些都是可以忍受的。在市場上最好的時候，與家樂福的合作能為黃波帶來單月接近百萬的銷售量。家樂福結帳的帳期為45天，雖然時間不短，但家樂福從不拖欠。

這一切在2019年6月，家樂福被蘇寧收購後改變了。貨款從一次性付清變成了分兩次給，「先給80%，剩下20%」。回款的帳期由45天延長到了90天。慢慢的，先給的80%變成了60%，再到40%、20%，到了2022年5月，「一分錢都付不出來了」。

5月之後，黃波決定減少供貨。採購來找他，「以哄騙的形式說會想辦法在公司裡邊回饋，弄點錢來打給你們」。哄騙不通，又試圖以理服人，商量「提前打款，供應現金進貨」等方式。黃波拒絕了，“前面的貨款都拿不出錢來付，哪來現金付款？”

到了10月，黃波全面停止了昆明家樂福的供貨。另一邊，在江蘇，身為店長的邱鵬宇要面對的則是採購的報告結果，「通知我說沒有貨了」。供應商要貨款，採購拿不出錢，他作為店長也拿不出來，他問上一級的領導，對方也不知道，“這個資金到底跑哪裡去了哇？”

零售企業就像水池，一邊進一邊出，進貨賣貨賺差價，蓄水慢慢變多，但在家樂福，水池的流向變了。在北京某家樂福門市負責財務工作的崔逸香介紹，在蘇寧併購之後，家樂福的結算就轉移到了蘇寧總部所在的南京，營收要定期轉到南京的賬戶裡，而非家樂福總部所在的上海，員工們的薪資發放也從招商銀行變成了蘇寧銀行。曹景坤說，即便到了給供應商付不了款的時候，營收也得給總部轉過去，但流進來的錢卻越來越少。

2022年7月，崔逸香發現，銀行的人不來了。在這之前，家樂福與中信銀行合作，銀行方面會以半個月一次或一個月一次的頻率去店面提供收款匯款等上門服務。但現在，“沒錢支付服務費用了”，財務經理只好自己去銀行辦理。由於家樂福給供應商付款不到位，許多供應商不只斷了貨，還申請了資金凍結。因此，「只要把錢匯入家樂福的支取帳戶，咔就給你凍了」。為了避免這樣的情況發生，「匯款帳號一週換一個」。

家樂福被蘇寧收購後，黃波公司在家樂福的銷售額下降了三分之二。他把這個歸咎於「管理混亂」。他和家樂福的合作方式為自營，由他僱用促銷員在家樂福賣貨，家樂福負責促銷活動、定價，收取中間費用。黃波明顯感受到，蘇寧接手家樂福以後，「銷售活動不會搞，價格不會定，人員管理一團糟」。

生鮮是大賣場最大的命門，因其必要性，需要每天供應，更需要現金流及時週轉，如果資金出現問題，「崩盤就是從生鮮開始」。像黃波一樣，生鮮供應商們陸續停止了向家樂福的供貨，斷供是由點及面全方位的，不止一個城市，不止一段時間。

2023年春節期間，崔逸香所在的北京家樂福的生鮮也停了。政府下達了指令，零售商必須有民生單品，「大春節的不能沒有菜沒有肉」。迫於壓力，用來擺生鮮的那一塊面積被出租給一些雜牌，家樂福賺取一點微薄的租金。雖然同在家樂福賣場，但顧客無法使用家樂福的購物卡買菜。兩個月後，進場租攤的賣家也撐不下去了。

崔逸香感到悲涼：“如果一個超市連生鮮都沒有的話，那它跟便利店有什麼區別？”

購物卡擠兌也從那時開始了。崔逸香回憶，擠兌潮從去年11月開始出現，「最嚴重的時候是今年春節，連著兩個月，每天上班都在處理投訴」。春節期間，崔逸香所在的門市，冷凍冷藏櫃都是空的，冷凍食品的儲存條件也從春節開始全面斷檔。家樂福店面空了的消息傳到顧客耳中，許多手上還有購物卡沒用完的人來到門市，要求兌換物品。

曹景坤告訴每日人物，作為曾經的零售之王，家樂福的購物卡儲值金額龐大，當沒有足夠多的貨物以供兌換，漲價、限額成了不得不使用的手段，伴隨著購物卡政策的調整，“從50%的可用額度再到每人限額500元，最後成了現在的20%”，引發了一輪輪的購物卡擠兌潮。

空置蕭條的店面顯然與人們記憶中那個品類繁多的家樂福相去甚遠。在許多80、90後的記憶中，家樂福每逢新店開業，門市人頭攢動，「人山人海，紅旗飄飄」。崔逸香記得，她2011年加入家樂福的時候，一家店的收款台足有60多個，每天顧客的訪問量能達到8000到9000人次，即使是工作日，流水也能達到七八十萬元。

到了今年，店裡的收銀台只剩下一台，進去的貨越來越少，為了讓顧客視覺上看著不顯得離譜，「一個以前能陳列幾十個單品的貨架，現在就用一個單品把檯面給補滿」。

但顯然，紙是包不住火的。一家大賣場沒有貨品，就像汽車沒有輪子，桌子沒有桌腳一樣無法掩飾。

追根溯源

2019年雙十一，是家樂福併入蘇寧後迎來的第一次零售大考。原蘇寧副總裁田睿，當時的家樂福中國CEO，在雙十一動員會上，對家樂福的員工說：“你們本來是一群雄鷹，過去卻被當作金絲雀來養。”

如果說家樂福是來自異國的金絲雀，那麼蘇寧就是崇尚競爭的野獸，一如它用來作為標誌的獅子。彼時的家樂福深陷在線上電商衝擊的震盪中，客流量不斷流失，銷售額連年下滑，2018年底，家樂福中國的負債達到138億元。而蘇寧熱衷於開疆拓土，投資版圖遠超電商，涉及體育、地產、金融和物流等諸多板塊，不斷地進行大規模投資併購。

2019年，正在大力發展全場景零售業態的蘇寧，看中了家樂福的大賣場門市和完備的供應鏈體系，以48億元的低價買下了家樂福中國80%的股份，蘇寧的基本是電商，正是家樂福落下的功課，雙方一拍即合。其後，蘇寧帶領家樂福，在2019年雙十一完成了一次漂亮的“戰役”，家樂福中國“雙十一”累計銷售達31.2億元，同比增長43%。隨後，2020年上半年，蘇寧易購在半年報裡公佈，家樂福實現盈利1億元以上，這是八年以來，家樂福首次實現稅前盈利。

聯姻似乎是對的，但誰也沒想到，一場疫情讓蘇寧和家樂福雙雙陷入泥潭，蘇寧全身心投入到自救中，對家樂福就有些顧及不到了，甚至需要家樂福的力量來反哺蘇寧。

接手之後，蘇寧對家樂福賣場的整體佈局進行大動刀，將優勢品類生鮮進行大幅調整，同時把賣場二層的雜貨區和紡織區的地盤，全部更換為蘇寧電器類商品。譬如家樂福四元橋店的賣場佈局，家樂福從原先的二三層被縮小為只佔據第三層，二層則開闢給蘇寧賣家電。

家樂福靠的是豐富的產品和高復購率的生鮮吸引大量客流，但被蘇寧收購後，曾經吸引消費者的小吃、蔬菜、肉蛋奶等越來越少，人流量也開始減少。而蘇寧擅長的是高客單價、低頻、低復購率的3C電器，用蘇寧的思路來做家樂福，就會出現水土不服的問題。

崔逸香印象深刻的一個細節是，過去家樂福結算商品時的收銀機器為掃描儀，塊頭大，固定，可直接掃描，方便迅速；蘇寧入股之後，家樂福把掃描儀改為了掃描槍。家電體積大，擺放位置高，用掃描槍方便，但在賣場場合，物品多，體積小，「要一下一下地按那個槍，雙手很累，掃描速度也很慢」。

對蘇寧來說，家樂福最大的價值就是人流量，其次是穩定全面的供應商體系，但是在供應商那裡，蘇寧也依舊保持著自己的強硬風格，將家樂福在巔峰期的強勢合約條款保留了下來。

孫週霖2019年畢業，從蘇寧管培生做起，2021年被調職到家樂福。他曾在家樂福擔任計畫經理和採銷經理，負責生鮮採購管理。面對供應商時，他的做法是延續“當年家樂福最頂峰時期的合約政策”，當時他覺得，被市場一年一年驗證下來，被所有供應商都接受的條款，不管賬期還是扣點，一定是最優質的，同時也能維持跟別的通路一樣的供應價格。

但他後來發現，隨著其他管道的崛起，家樂福話語權減弱，跟供應商談判越來越難，如果要維持高扣點，供應商就會把這部分成本算進去，供應價格就會比別人高，家樂福也無法像以前那樣苛刻強勢了，要求高扣點的同時還跟別的通路供應價格一致，這就導致家樂福的商品失去了價格優勢，只能勉強保持供應鏈完備。

蘇寧來了以後，供應商們顯然沒有以前那樣信任家樂福了，因為蘇寧本身就存在拉長帳期、拖欠帳款等問題，這讓家樂福在供應商那裡的話語權進一步減弱。

蘇寧的狼性文化也席捲了家樂福。邱鵬宇原先在蘇寧負責蘇鮮生超市，蘇寧收購家樂福之後，蘇鮮生業務被併入家樂福，成為家樂福精選店的板塊，他也被調任至家樂福。

最初進入家樂福的那一年，家樂福還保留著外企的氛圍，「不加班，員工福利比較好，整體很有人情味」。蘇寧的狼性文化截然相反，萬明治曾在2013年受蘇寧創始人張近東邀請，加入蘇寧做O2O零售業，「兩年裡，除了出外探親，基本沒有休息日，每天晚上不到兩點鐘不上床睡覺」。

高階主管如此，員工亦然。金絲雀要變成雄鷹，加班必不可少，「晚上九點之後才能走」。2020年，蘇寧要求「全員帶貨」也曾登上社群媒體的話題榜。除了加班，考核也多了起來。邱鵬宇身邊的許多家樂福員工已經在公司工作了十幾年，對文化改變很不適應，出現了惰於考核、消極怠工、離職辭工的情況。

這是另一個惡性循環，在供應商那裡話語權減弱，在顧客那裡失去價格優勢，在員工那裡失去信任，加上疫情的衝擊，這些改變體現在財報上，是不斷的虧損。

2020年全年，家樂福中國共虧損7.95億元；2021年，家樂福淨虧損33.37億元；2022年上半年，家樂福淨虧損4.71億元。

家樂福並不是沒有嘗試過自救。2021年10月，家樂福在上海成山路開出了國內首家倉儲式會員超市，一年會員費258元。但剛開店，家樂福會員店就遭到了來自競爭對手「二選一」的惡性競爭，合作供應商反水，把貨都買了回去。

不到兩年，這個家樂福國內首家會員店就悄悄地關上了門。在邱鵬宇看來，這不僅由於會員店生態競爭激烈，也由於「家樂福自身的管理模型、供應鏈沒有跟上」。在邱鵬宇看來，蘇寧有些決策缺乏前期研究、後期營運策略等全面的分析，習慣用砸錢來開啟市場。

邱鵬宇所負責的蘇鮮生超市，是蘇寧的生鮮連鎖零售業態，於2018年線下落地，名義上被併入家樂福，「其實就是被蘇寧拋棄了」。後來，由於大賣場經營不佳，不到三年，蘇鮮生事業線就關閉了。

2020年底，蘇寧債務危機爆發。入股恆大、大規模擴張等讓蘇寧陷入了巨大的流動性債務危機。2021年，蘇寧全年淨虧損423億元~433億元，約2020年虧損金額的10倍。為了生存，張近東提出了“瘦身計劃”，要求砍掉嚴重虧損且偏離發展主線的業務。2021年前三季度，蘇寧關閉了10家家樂福賣場。

當自身難保，收購之時「聯手共贏」的雄心壯志便顯得不值一提。根據彭博新聞社報道，2021年10月，蘇寧易購曾考慮出售其所持有的家樂福中國控股股權。某種意義上，家樂福被視為了蘇寧的掣肘和累贅，這樣的舉動和崔逸香的感受相似，「蘇寧對家樂福沒有感情，無所謂怎麼樣的」。

數據顯示，截至收購完成的2019年末，家樂福中國有超市門市210家、家樂福便利商店25家。門市數量在其後半年內拓展至高峰，全國共有240家家樂福超市，此後持續減少，截至2023年第一季度，已經腰斬至114家。這意味著，從2019年家樂福「嫁接」到蘇寧至今，家樂福中國關掉了一半的門店，不止沒有獲得生機，反而越發孱弱，幾近枯萎。

十字路口

家樂福有一句著名的slogan，「有一種信任叫家樂福」。這句話曾吸引無數消費者走進家樂福，在貨架前挑選，買下他們心儀的商品。

在家樂福做了十幾年，曹景坤和崔逸香對家樂福的信任根深蒂固，「總覺得還會好起來」。

崔逸香在家樂福十二年，沒有被蘇寧收購的時候，「每個月都有全勤獎，晚上回家還有車位報銷」。在家樂福工作，社保和福利都不錯，「能維持家用，上班時間也合適」。不是沒有待遇更優的機會，但不少人都覺得，在家樂福待久了，氣氛好，薪水也夠養家，就不想走了。

現在，沒有主動離開的人，有的遭到了強制清退。四月左右，北京七八個家樂福門店的不少員工收到了辭退函，“沒有任何提前通知”，在這之前，社保已經欠繳了好幾個月。維權索取賠償金難上加難，調解書如同廢紙。

曹景坤有些後悔，如果早幾年離開家樂福，也能體面些。供應商黃波也後悔自己沒有早點斷供，至今，家樂福欠他的貨款達到了300萬。「幾百萬」僅是被欠款供應商裡的平均數，更有甚者被欠了幾千萬。

今年過完春節不久，內部流傳出家樂福將完全併入蘇寧的消息，讓邱鵬宇想起當年蘇鮮生被併入家樂福，「雖然明面上沒有說砍掉，但其實已經沒有任何希望」。辭職之後，他原來的下屬升任店長，空缺的職位也沒有再招人。

現在，北京家樂福的辦公區從原先獨立在健翔大廈到搬去與蘇寧一起，曹景坤年初去開會時，“辦公室擁擠得沒地兒站”，屬於家樂福的只有小小的一塊地方。

種種細節讓許多家樂福員工同時把矛頭指向了蘇寧。從商業模式來看，家樂福為大賣場實體經濟，就算銷售額下滑，每日也該有不少現金進賬，很難在短時間內出現大面積的斷供和限制購物卡問題。

外界對此不乏猜測。首都經濟貿易大學教授陳立平曾在接受南都記者採訪時表示：「實際上零售業老老實實本分生意，是不會輕易倒閉的，資金鏈斷裂的原因多是經營戰略問題，包括盲目擴張，投資房地產等。」他進一步解釋：“零售企業有大量現金流，同時存在著供貨商的賬期，一旦出現現金流和賬期被母公司挪用，零售企業就基本沒有什麼活頭了。”

蘇寧有沒有從家樂福抽走資金，外界無從得知。但在連年虧損的情況下，蘇寧也沒有錢能補家樂福這個窟窿，因此，家樂福的倒塌，只是時間問題。

2019年，蘇寧收購家樂福的股權為80%，剩下20%會以「分期購買」的方式完成。依約定，蘇寧易購應在2022年底完成全部股權的收購。然而，蘇寧表示，「公司現階段的資金狀況無法在短期內向家樂福注入資金」來改善家樂福的流動性不足、庫存不足的問題。

在零售的市場上，屬於家樂福的盤子越來越小。事實上，早在2009年，深耕三、四線城市的大潤發店均銷售額達到3.34億，而家樂福店均銷售額為2.35億元，大潤發就超過了家樂福；2010年，沃爾瑪中國在門市數量上也超過家樂福。

此後十年間，隨著O2O模式興起，零售業電商格局突變，大賣場遭受了來自生鮮電商、社區團購、線上線下綜合電商和「買手製」會員超市等新型零售業態的衝擊，疊加疫情三年的環境因素，家樂福固守的向供應商收取費用的獲利模式難以為繼。

在法語中，Carrefour的含義是“十字路口”，如名字一樣，許多家樂福店舖選擇開在繁華的“十字路口”，這里通向四面八方，容易引人注目，獲得足夠的客流和商機。但在出售的十字路口，家樂福終究選錯了方向，不僅沒能救得了自己，也加速了自身的滅亡。（每日人物）

（文中受訪者均為化名）

參考資料

《蘇寧2021年巨虧逾423億元提列便利商店、物流等多項資產減損》， 財新網

《張近東和家樂福，誰拖垮了誰？》， WEEKLY財經

《唐家年的耐力》， 中國企業家雜誌

《超市大賣場面臨「生死時刻」》，財經十一人