波音金融化之路

不久前，美國聯邦航空管理局（FAA）在一份聲明中要求，波音公司在90天內製訂一項全面的行動計劃，以解決其「系統性品質控制問題」。

聯邦航空管理局發布這份聲明，針對的是1月5日阿拉斯加航空一架波音737 MAX 9型客機起飛後不久發生事故，機艙側面一處門塞脫落。調查人員檢查後發現，4個本應將門塞固定到位的螺栓缺失。

根據聲明，聯邦航空管理局局長麥克惠特克在與波音總裁兼執行長戴夫卡爾霍恩會面後表示，波音必須致力於真正而深刻的改進，而實現根本性變革需要波音領導階層的持續努力。

惠特克還表示：“波音公司必須重新審視其品質控制流程的各個方面，並確保安全是公司的指導原則。”

就在這份聲明發布的幾天前，又有一架由舊金山飛往波士頓的波音757-200型客機準備降丹佛國際機場。一名乘客發佈在社群媒體上的影片顯示，飛機一側機翼的前緣縫翼部分破損…

此後的3月7日，美國聯合航空公司發表聲明稱，一架飛往日本大阪的波音777-200型客機當天上午從美國舊金山起飛時發生輪胎掉落事故。3月11日，拉塔姆航空一架波音787-9型客機在從澳洲雪梨飛往紐西蘭奧克蘭途中出現技術問題，機身劇烈晃動，造成機上約50人受傷。

波音系列事件正成為一個警示：過度追求利潤的邏輯，可能導致企業犧牲產品的質量，甚至為民眾帶來災難。數十年來，崇尚金融驅動和股票回購，鼓勵削減成本和製造外包，忽視工程師和安全文化，最終將波音推上了一條積重難返的危險之路。

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1916年，威廉·E.波音在西雅圖創立了波音公司。在隨後的80多年時間裡，波音公司展現了強大的創新能力，並透過一絲不苟的工程師文化贏得了客戶和消費者的信任。在那個年代，波音公司是以工程師為主導的，工程師工會與公司高層是合作而非對抗的關係。

這一切，在1997年後發生了巨變——波音收購麥道後，被後者的文化反噬，從一家工程師驅動型公司變成了一家金融驅動型公司，這導致波音內部開始輕視安全，股東利益最大化成為公司營運的主要目標。這條災難性道路最終讓昔日航空業霸主陷入了一場系統性危機。

事情緣起於1993年美國國防部副部長威廉·J.佩里召集的一次餐會。餐會上，他主導了軍事裝備供應商的合併浪潮，被後人稱為「最後的晚餐」。

一年後的1994年，麥道和波音開始商談合併事宜。一個關鍵人物是當年成為麥道執行長（CEO）的哈里·斯通西弗。

斯通西弗何許人也？他擔任麥道CEO後決定股東分紅增加71%，使用企業戰備基金回購15%的公司股票－流通的股票少了，股票的價值就會變高。他試圖向投資人發出一個訊號：麥道以實際行動提升股東價值。此長彼消，麥道的研發經費砍掉了60%。

麥道的股價節期攀升，傳統業務卻日漸衰退。1996年，麥道在民機市場的佔有率下降了7個百分點。同一年，美國國防部在一項2,000億美元的軍購大單中剔除了麥道。

麥道在軍民兩線都受重挫，史東西弗認為是時候考慮和波音的交易了。1996年底，波音確認了合併交易——以價值133億美元的股票收購麥道。當時，在100座以上的噴射民機市場，波音佔64%的份額，麥道僅佔3.3%。來自波音的菲爾康迪特成為合併公司的董事長兼CEO，來自麥道的斯通西弗擔任總裁兼營運長（COO）。

1997年8月，波音和麥道完成合併。經過一番操作，斯通西弗成為波音最大的個人股東之一，也成為此後改變波音工程師文化的關鍵人物之一。

斯通西弗曾在採訪中直言不諱：「當人們說我改變了波音公司的文化時，這就是我的意圖，讓它像一家企業而不是一家偉大的工程公司一樣運作。這是一家很棒的工程公司，但人們投資一家公司是因為他們想賺錢。”

之前將麥道搞垮的那批人，在波音重建了銥銖必較的財務驅動文化。他們以美國通用電氣公司（GE）董事長兼CEO傑克·韋爾奇為榜樣，效仿了GE的做法：反工會，重外包，喜歡透過回購股票來推高股價。

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1997年，波音虧損1.78億美元，創下了先前近40年來的虧損紀錄。財務長（CFO）博伊德·吉萬成了「背鍋俠」。

吉萬離職後，斯通西弗取而代之，開始代理CFO職責。他的第一個動作是，耗資45億美元回購波音15%的股票。隨後他又挖來通用汽車歐洲公司CFO黛博拉·霍普金斯。當時有人評論道：“你見過會計師造飛機嗎？”

霍普金斯的字典裡，關鍵字是「淨資產報酬率」。她需要讓心思造飛機的波音工程師知道，是時候想想如何讓公司賺錢了。她也非常重視華爾街的期望——奧本海默基金經理理查德·J.格拉斯布魯克建議波音進行「基於價值的管理」。

2000年，工程師罷工事件結束後，波音的生產恢復了元氣，財務狀況也開始回升——股價在短時間內上漲到低點的2倍。此時，CEO康迪特開始把「5年5倍」掛在嘴邊。這一年，他下定決心將波音總部從西雅圖搬遷到芝加哥，希望將決策與製造業分開。

此前，波音的成功是基於以大量的人力和資金投入打造出一款優秀的飛機。總部搬遷後，康迪特為波音考慮了很多，但就是沒有考慮如何設計製造一款好飛機。此後，「金融奇才」在公司內部逐漸佔了上風。波音將營運重心放到了股東價值上面——高層的薪資與股價掛鉤。2013年到2018年間，波音將40%~80%的自由現金流用來回購股票－這是以犧牲研發為代價，向股東示好。

《基業長青》的作者吉姆‧柯林斯曾說：麥道的氣質滲透到波音，那麼波音就注定走向平庸。波音保持傑出的關鍵因素是他們始終由工程師驅動，而不是財務驅動。如果他們不再以工程師為榮，過一段時間，波音就會變成另一個公司。

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波音早期的民機負責人艾倫·穆拉利曾設想過一款名為「聲速巡航者」的飛機——能以接近聲速的速度巡航，飛行時間能節省20%。這種設想在21世紀變成了波音的全新機型787「夢幻客機」。

787的研發，從一開始就受到了斯通西弗對資金使用的嚴格限制。他告訴董事會其他成員，研發新飛機的成本不能高於777的40%，組裝成本為777的60%。

要達到他設定的目標，波音只能將部分業務外包。以美元計價，787整個專案中有64%外包了出去。供應商不僅生產小零件，還設計、生產系統及子系統。

早在2001年2月，波音資深員工約翰·哈特·史密斯就發表了一篇關於外包的文章，講述了自己在麥道的經歷，認為業務過度外包侵蝕了麥道大部分利潤，富了供應商，窮了麥道。

他指出，過度外包可能導致公司利潤、核心智慧財產權甚至長期生存能力受損。更重要的是，外包業務很複雜，要求原始設計非常精確，稍有偏差就可能引發訴訟。要確保外包工作精準無誤，需要額外的成本，而且外包的效率很低。

他也發出靈魂一問：如果一家公司外包曾經在內部完成的大部分工作，那麼它還能否繼續運作？

波音高層拒絕直接回應史密斯，他們給出的答案是：波音匯集了世界各地合作夥伴的最佳技術。

波音在全球外包了787的多個關鍵零件。同時，斯通西弗也對波音的幾個大型零件廠開啟了「大甩賣」模式——最容易提升「淨資產回報率」的方法就是賣掉工廠。

賣掉工廠在短時間內粉飾了財務報表，但增加了工作的難度。此前波音有人需要零件，打個電話與自己的工廠溝通就行了。現在，則需要先和律師、採購主管等人聯絡。

史密斯的靈魂之問很快就有了答案。波音的重要供應商得標時，甚至沒有工程部門。波音的一名工程師更是公開抱怨，他們寄了18次設計圖，對方終於弄清楚煙霧偵測器需要接到電力系統上。

業務外包重創了麥道，也讓波音失去了對供應鏈的把控，增加了成本，留下了大量風險點。787成本超支、交貨延期、電池問題導致停飛說明了一切。

業務外包、賣掉工廠更讓波音的工程師感到擔憂——飛機的品質無法保證，員工的心也更容易散。

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高層收入和股價掛鉤，將安全性拋在一邊，削減員工工資和福利，追求成本控制和最低庫存，這些短視行為成為波音不願推出737後繼機型而始終是修修補補的主要原因。

737 MAX，就是這樣一款在737基礎上修修補補、倉促推出的機型。

737 MAX所謂的升級，就是給737換裝高涵道比渦輪扇發動機CFM-LEAP。由於它比737之前使用的引擎大了一圈，會導致機翼下方的掛裝高度不足。設計師使出渾身解數給出了解決方案：將機翼下發動機的位置前移，增加起落架的高度。

飛機設計可謂牽一發動全身。這個解決方案的結果是，飛機的重心被改變了。

737 MAX得到了華爾街的積極回應——開發一款全新機型需要200億美元，而換發方案只需要25億美元。

波音時任CEO詹姆斯·麥克納尼在給股東的信中寫道：「737 MAX的開發成本和風險成本比全新飛機要低很多，它能提供客戶想要的性能和能負擔的價位，還能在短時間內交付。這是波音方案中的全能冠軍。波音能保持對競爭對手的品質優勢，釋放出的資源可以投在其他潛力產品上，還能降低未來10年的營業風險。”

麥克納尼幾乎將737 MAX吹成了花，但就是沒有談到安全問題。737 NG的每百萬次飛行致命空難比率為0.07，波音董事會成員認為737 MAX也能維持如此高的安全運作水準。

然而，安全成了737 MAX的「阿喀琉斯之踵」。2018年和2019年的連續兩起致命事故，令737 MAX陷入停飛泥潭。事故源自於一個根本性的設計缺陷。波音的工程師本來可以透過重新設計飛機來修復這項缺陷，但精算師驅動的波音卻將部分軟體開發工作交給了薪資9美元/小時的印度應屆畢業生。

今年1月5日的機艙側門塞脫落事故，原因不是設計問題，而是更低級的錯誤──工人漏裝了螺栓。

種種跡象表明，波音高層對飛機設計、生產和測試的重視嚴重不足。

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華爾街推崇GE，不僅是因為他們的產品，更重要的是他們會賺錢。循著歷史的軌跡，可以看出，金融驅動的波音與GE走上了相同的道路。

韋爾奇就任GE董事長兼CEO後，宣稱「目標是成為最大或第二大市場參與者，並為股東帶來最大價值」。

GE在韋爾奇治下進行了600項收購。

韋爾奇用5年時間裁掉了GE四分之一的員工——11.8萬人，這也為他貼上了「中子傑克」（類似「中子彈」）的標籤。

1994年至2004年，GE耗資750億美元用於回購股票，相當於自由現金流的56%。

韋爾奇在退休的時候拿走了4.17億美元退休金。

大衛·蓋勒斯在其著作《破壞資本主義的人：傑克·韋爾奇如何掏空美國企業的心臟，粉碎它們的靈魂——以及如何毀掉他的遺產》中，記錄了韋爾奇如何使用裁員、外包、收購和回購追求股東利益最大化，導致自大蕭條以來最嚴重的貧富差距。波音的高層則認為，韋爾奇是個榜樣。

回溯這些公司的發展，韋爾奇和波音高層的選擇，或許並不是出於“個人原因”，而是一種歷史必然。

1981年1月，雷根宣誓就任美國總統，他在就職演說裡說：「政府不是我們問題的解決方案，政府本身就是問題所在」。其政策主張包括：削減政府預算以減少社會福利開支，減少個人所得稅和企業稅以刺激投資，放寬企業管理法規以減少生產成本…

1981年，雷根政府時期，在職業空中交通管制人員組織（PATCO）主導的罷工活動中，有11.3萬名參加罷工的空中交通管制員遭到解僱。雷根完成了從工會領袖到最激進的反工會總統的轉變。這也為其他行業工會帶來了寒蟬效應。

在雷根上台前的幾十年裡，美國證券交易委員會（SEC）一直限制上市公司回購股票。1982年，SEC修改規則撤銷了這些限制。

一系列改革，讓企業領袖變得更加激進，他們開始接受這樣一種觀念：公司的責任就是增加利潤，給股東帶來最大化的回報，能快速增加利潤的方式，就是資本運作、走金融化道路。

企業金融化，又塑造了一種經濟環境：傳統製造業不受重視，將股票回購作為「掠奪性價值提取」的模式備受鼓勵。

這種經濟環境的形成，如同打開了「潘朵拉魔盒」。對利潤和股價的過度追求，會導致企業做出損害安全和品質的決策，最終損害企業的價值。高階主管濫用企業資源的分配權，與華爾街共謀只為少數人攫取暴利，最終造成了嚴重的社會貧富分化。

這就是新自由主義的一種表現。波音的金融化之路，只是它的一個縮影。（財經國家周刊）