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與麥肯錫齊名的波士頓諮詢，是如何改變全球諮詢產業的？
如果沒有波士頓諮詢，那麼世界顧問業有可能將依然處於刀耕火種的年代。
有人說，如果世界上只能留一家顧問公司，波士頓顧問無疑是最好的選擇，因為波士頓顧問可以讓所有的顧問公司重生。
也有人說，如果沒有波士頓顧問公司，那麼世界顧問業依然處於刀耕火種的年代。
它曾將昔日的老大哥麥肯錫顧問公司，逼進了1970年代的至暗十年。而這位老大哥重振雄風，也要感謝波士頓諮詢思想的潤澤。
在頂峰時期，世界500強中有45%使用了波士頓顧問公司發明的“經驗曲線”，並實打實地提高了自己的全球排名。
布魯斯·亨德森如何創立了這個公司？又如何開啟了靠腦子賺錢的新時代？
波士頓前傳
1915年，布魯斯·亨德森出生於美國，他的父親是《聖經》出版商，所以讀書期間亨德森經常上門推銷《聖經》。要把一本可以贈送的書賣出去，對語言表達和思考能力是個考驗。
此後，對微積分和解決問題頗感興趣的亨德森，考入范德比爾特大學獲得了工程學士學位。他自己也不會想到，很多年後，他會掀起「戰略王者」的理工科背景「潮流」。
畢業後，他去了通用汽車的冰箱部門，但9個月後就因裁員而被解僱。最終，亨德森在一家做汽油幫浦用防爆馬達的「小公司」利蘭電器，安頓下來。
利蘭電器公司雖然不大，但卻和赫赫有名的西屋公司的業務難分伯仲。
亨德森在利蘭負責整理銷售團隊的通訊資料。產品報價、賣家資訊、訂購量…冗餘的數據卻讓喜歡微積分的亨德森興奮不已。
這些數據到底要怎麼變化？在尋求成本、利潤、效率的極端值中，是否有最佳化空間？
他開始嘗試用微積分的資料模型來回答這些問題。為了尋求深層的答案，他參與了哈佛俱樂部。在這裡，他聽到了麥肯錫諮詢的關鍵先生馬文·鮑爾的演講。亨德森難以抑制地興奮，進入哈佛商學院深造。
就在距離畢業前90天，他退學了。因為曾經的競爭對手西屋公司對他發出了急迫的邀請。獲得學位證明跟在實務上驗證自己的理論相比，後者當然更讓他興奮。
亨德森開始了在西屋公司長達18年的奮鬥，並在1953年被提拔為公司副總裁。
亨德森在採購部門，他喜歡將利蘭電器的產品成本、價格、保證金、售價、利潤等資訊和西屋公司做逐一對比，他驚訝地發現，在雙方售價相差無幾的情況下，利蘭電器可以獲利，但西屋卻始終虧損。
這是粗獷發展的美國商業不曾思考的問題，因為他們想當然地認為，同樣的產品，同樣分工製造，同樣運用了福特公司的大規模生產來降低成本，那大家的成本應該是一樣的。
亨德森透過分析發現，兩家公司有著幾乎相反的強勢和虧損部分，為了「規模」效應它們都沒有放棄失敗的產品線，但根據計算，兩家公司只需要簡單互換失敗產品，就能在不增加銷售額的情況下，提升10%的利潤率。
當亨德森跟總裁吃飯的時候，拿出寫滿數據的小本子，講述對企業保持低成本和高效率有理有據的分析，注定了他會成為西屋最年輕的副總裁。
憑藉數據分析能力，1953年，艾森豪威爾總統挑選亨德森參加五人小組，負責評估馬歇爾計畫下的外國對德援助計畫。
這些經驗使他不僅能預測一個企業的業務發展，也不忽視全球經濟的宏觀影響。
1959年，他離開西屋，加入了管理顧問公司——ADL利特，在這裡亨德森接觸到了殼牌石油等重量級公司。
3年的探索，他發現了「用知識管理佔據市場」的強大作用，並且發現了量化研究帶來的立竿見影的諮詢效果。
亨德森想為更多問題找到答案，於是決定建立自己的顧問公司成為「思想領袖」。
經驗曲線和可預測的未來
一張辦公桌，沒電話，沒秘書，只有對「企業和市場背後推動規律」的強烈好奇。
1963年7月1日，48歲的亨德森成為自己顧問公司唯一的職員。他的合作者是波士頓平安儲蓄信託公司的CEO。
信託公司根本沒有企業客戶為他倒流，策略研究在彼時的企業思維還是一片空白，所以亨德森只做了一些小課題。
但這不影響亨德森建立一支充滿熱情的隊伍。
他偏愛那些被頂級學術機構證明了的頭腦，甚至一些「思考癮君子」。 “不拘經驗，只看頭腦”，他把招聘廣告貼在了哈佛大學。
作為一家剛起步的公司，亨德森只想要頂尖人才，所以在美國房租85美元每個月的時候，他給畢業生開出了1000美元的月薪。
長達3小時的瘋狂辯論，顛覆傳統的奇葩論點，激情昂揚的鬥志……亨德森對這樣的辯論式招聘痴迷不已。
他把顧客遇到的所有問題稱為待解決的謎題。
跟高手對決是波士頓公司獲得答案的引擎。企業策略和創新理論，不是突然從某個天才的頭腦中噴薄而出的，而是在眾多的思想交鋒和激烈的商業實踐中漸漸磨礪出來的，亨德森深諳此道。
為了提升產業影響力，他開設《管理新視野》商業期刊，並開設了只對受邀者開放的商業論壇。
商業期刊讓曾經依賴個人影響力的商業諮詢，變成了「商業理念」的角斗場。這匯集了800字小文章的冊子，讓亨德森獲得了追隨者。
1964年，亨德森迎來了他的第一個大客戶——被小型競爭者們搶走了砂輪生意的諾頓公司。諾頓的問題與曾經西屋和利蘭的競爭如出一轍，但亨德森給出了截然不同的解決方案。
彼時的美國處於後工業化時代，服務業開始取代製造業成為新的支柱產業。這時候找到新的業務增量，才能讓企業挖到更大的寶礦。
亨德森將小型競爭者無法提供的售後服務，透過精巧的合約與諾頓的產品捆綁銷售，不僅爭取了溢價，還製造了競爭壁壘。
這個策略大獲成功。
1966年，美國通用儀器公司找到了亨德森，它們電視機組件的定價，總和不上競爭對手的節奏。
怎麼調整價格才能讓公司收穫最多？亨德森派出一個剛從哈佛大學畢業的MBA，也就是20年後的波士頓公司主席約翰克拉克森來尋找答案，並為他指出了學習曲線的研究方向。
很快克拉克森就找到了1925年一篇研究飛機製造的文章，文章中說「當製造總量達到2倍時，製造一架飛機所需要投入的勞動力就會下降兩成」。
這個理論正是解決一般問題的良方。
克拉克森建立了動態的曲線，用來追蹤、預測價格變化和成本的關係，並將它定義為“經驗曲線”，發表在《哈佛商業評論》上，也讓通用的問題迎刃而解。
“經驗曲線”作為一個“可以使用的工具”，可以精準計算企業的定價，避免企業定價過高導致競爭者進入。
與那些難以落地的明星策略師給出的方案相比，「經驗曲線」受到了市場的追捧。
「經驗曲線」告訴百德公司，當圓鋸的售價為30-35美元，一年能賣5萬件，當價格是19.95美元後，該產品的年銷售量約為60萬件，市場佔有率提升後，就可以用一個看似虧本的價格獲得更多利潤。
漂亮的「價格戰」讓百德公司的股價一路攀升。
1966年，一位名為理查德·帕斯卡爾的員工進入了波士頓公司。他原本看不上這個新創企業，但身為日本迷，亨德森給了他到日本建立分公司的機會。就這樣波士頓開啟了國際化，帕斯卡爾也開始了對日企的研究與諮詢。
波士頓研究發現，在遍地機會的美國和日本，可以透過增加貸款來抑制高分紅，從而實現可持續的高成長。這個觀點跟企業以往的產業經驗完全相反，但確實行之有效。
短短五年之內，波士頓公司躍居顧問公司的首位，並被稱為「世界上最重要的思想驅動公司」。
但幾年後，「經驗曲線」迎來滑鐵盧。
1970年代，德州儀器計算器使用降價策略讓銷售量從1971年的300萬個，指數型成長為1975年的4,500萬個。但競爭者並沒有像資料模型估算的那樣，在無利可圖時退出市場，而是展開了慘烈的低價競爭。
1975年，計算器價格雪崩，德州儀器破產倒閉。
「經驗曲線」依賴讓企業沉迷於“價格遊戲”，忽視了消費者的偏好和市場的變化。正如福特汽車「只生產黑色」策略，讓它將市場主導地位拱手讓給了通用汽車。
還好亨德森和他的近百位「怪才」同事，還有很多「管理工具」可用。
大名鼎鼎的波士頓矩陣
1973年，第一次石油危機，美國經濟成長放緩，通貨膨脹和失業率上升，疊加日本製造業的衝擊，曾經急於擴張的慵懶龐大的巨型企業，沒有了廉價石油的支撐，只能被迫調整事業。
預見了日本對美國企業挑戰的亨德森，此時早有良方在手。
公司一個名為洛克里奇的矩陣天才，將市場成長率和相對市場份額作為變量，在1969年提出了大名鼎鼎的「波士頓矩陣」。
他們透過計算將龐大公司的業務劃分為現金牛、明星、瘦狗、問題4種業務類型，透過簡單的圖表和具體的數字，幫助企業根據市場變化調整產品，解決巨型企業對多元化事業管理不足的問題，確定值得投資的業務，以確保效益最大。
此理論一出，就受到了學術界的強烈攻擊，幾乎所有人都不喜歡「瘦狗業務」這個名字，更不喜歡對它不「餵」資金的處理方式。
但事實證明，波士頓矩陣確實可行。
它不但給CEO策略指導，為行銷、生產、財務提供依據，同時也能用具體的數據，提供全面性的解決方案。採用它的企業在世界500強的公司排名每年都能提升25-35名，而且它們都是各行業的領頭羊。
1990年代的美國，戰後持續的繁榮帶來的舒適，讓企業惰於行動陷入了體系化。但是坐享紅利的時代馬上結束，威脅來臨，越來越多的企業開始擁抱波士頓理論，用經驗曲線等幫助自己優化業務。
在巔峰時期，世界500強有45%使用了這個模型。
經此一役，波士頓奠定了強勢產業地位。
智囊團
亨德森是波士頓的核心人物，擔任CEO到1980年，擔任董事長至1985年。但波士頓有力的思想工具的創造者並非亨德森一個人，而是他組成的強大「智囊團」。
在達爾文進化論的啟發下，亨德森將波士頓公司也拆分成了紅綠藍三家公司，讓它們互相競爭，以加速「無可匹敵的尖端理論」誕生。 （最終勝出的藍色公司CEO出走，並帶走了大部分員工，成立貝恩諮詢公司，在日後的15年成為波士頓最大的競爭對手之一。）
除了蜚聲業界的「波士頓矩陣」、經驗曲線，波士頓公司還是價值鏈分析、持續成長方程式、基於時間的競爭、市場區隔、全方位品牌管理、三四律、股東總值、以價值為本的管理模式、針對市場區隔的行銷法等等理論的創造者。
這些理論、工具甚至成了所有顧問公司的共同財產，為世界顧問業帶來了顛覆式創新。
為了避免諮詢工具的技術化擠壓思想的誕生，波士頓專門成立了“戰略研究所”，在這裡無論是哲學家、生物學家、人類學家、數學家或藝術家都可以相互碰撞，保持他作為「思想俠客」的戰鬥力。
如今，人類社會進入資訊經濟時代，工業4.0對每一家公司都提出了新的挑戰，透過數位化、網路化和智慧化技術提高生產效率和靈活性，成了諮詢企業新的寶礦。面對巨大的技術門檻，波士頓能否繼續保持先鋒，不被崛起的「門外漢」追趕，我們拭目以待。(礪石商業評論)