大潤發敗給了自己人

大潤發（高鑫零售）對旗下小型潤發業務的調整，引發了不少業內人士關注。根據媒體報導，小潤發規模正在收縮，部分門市已經關閉，小程式已經停擺。

儘管大潤發回應稱沒有放棄小潤發模式，但小潤發的艱難處境已經顯而易見。

事實上，就連大潤發本身也已經陷入困境。昔日高鑫零售在阿里巴巴的加持下，自詡為“新零售領軍者”，但如今回過頭來看，阿里巴巴恐怕才是高鑫零售經營問題的重要根源。

大潤發終究是敗給了自己人。

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2020年，在阿里巴巴成為高鑫零售的控股股東後，高鑫零售推出了「小潤發」這一社區型生鮮超市模式，作為大潤發多業態擴張的重要舉措。

依照當時的構想，小潤發緊鄰居社區，與大潤發形成互補。

與傳統的大潤發大型超市相比，小潤發門店的營業面積一般在200至500平方米之間，規模更小，更為靈活。小潤發的核心商品類別集中在蔬果、水產和畜肉類，這些品類佔其銷售業績的六成左右，凸顯了其以生鮮為主導的新零售定位。

這種模式能夠迅速響應社區居民的日常購物需求，尤其是在疫情後時期，隨著消費者購物習慣的變化和購物半徑的縮小，小潤發模式的便利性和適應性更加凸顯。

到了2022財年，小潤發門店數量已達到103家。儘管區域分佈相對集中於南通、淮安及馬鞍山等城市及其周邊地區，但其規模的擴大表明高鑫零售對新零售社區市場的重視。

小潤發的發展策略還包括利用大潤發強大的供應鏈體系和生鮮加工能力，透過建立生鮮倉，提升供應鏈效率，支援其在更多區域的佈局。

然而，進入2022-2023財年後，小潤發並未繼續先前的擴張步伐，反而大幅收縮業務，尤其在南通區域集中關閉了40家門店。

同時，小潤發在集團財報中的角色也逐漸淡化，從原先的明確提及到後來的不再單獨報告，進一步證實了其在集團整體戰略中的地位下滑。

儘管高鑫零售內部表示小潤發正在調整而非完全停止營運，但外界觀察到的關店潮，都指向了小潤發業務正面臨重大挑戰。

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小潤發的發展策略一直以高比例的生鮮品類為核心，但社區生鮮模式對營運提出了更嚴格的要求。

為了支援此模式，大潤發投入巨資強化上游供應鏈體系，不僅在全國範圍內建設生鮮加工倉庫，還與供應商合作培育生鮮爆款產品。

通過深度供應鏈管理和最佳化，小潤發試圖實現高效營運，模仿"永輝模式"。

然而，社區團購模式的興起，尤其是疫情期間的"預售+自提+隔日達"新型銷售方式，對小潤發的生鮮優勢構成了較大衝擊。

社區團購有效降低了前置倉的成本壓力，並在價格戰中逐步削弱了大型商超，包括小型潤發在內的價格吸引力。

2021年，社區團購發展迅猛，攪動了市場格局。美團優選、多多買菜等巨頭紛紛設定千億級GMV目標。小潤發身處風暴中心，一方面要抵禦社區團購的衝擊，另一方面還要應對朴朴、叮咚買菜等成熟線上對手，以及靈活應變的本地小超市和便利店的競爭。

此後，小潤發在生鮮領域的傳統優勢逐漸喪失，在品牌認知和市場份額爭奪上並不佔優。

儘管小潤發嘗試借助加盟合作來提速擴張並分散成本，但小潤發實質上還是偏向自營，加盟模式探索成果仍未達標，可見小潤發缺乏拓展和管理加盟網路的經驗。

同時，母公司高鑫零售的策略重心轉向了大潤發super和新推的M會員店，這意味著小潤發在資源獲取上變得更加有限。

2024財年財報資料顯示，高鑫零售收入大幅下滑13.3%，降至725.67億元。且年度虧損額驟增，高達16.05億元，刷新了公司自2011年上市以來的最高虧損紀錄。

面對如此困境，高鑫零售別無選擇，必須緊急啟動商業策略的重大調整，以圖自救。在這場生死存亡的變革中，小潤發作為集團內相對弱勢的獲利點，自然而然成為了重點調整的對象。 （蔚然先聲）