一買一賣，上演“冰火兩重天”行情。本周一，郭台銘旗下最主要的“造車”平台公司——鴻華先進宣佈將以7.876億元新台幣收購裕隆集團旗下子公司納智捷，股價創近1個月高價，反觀裕隆集團卻苦吞跌停板。7.876億元新台幣，納智捷收歸鴻華先進麾下納智捷台灣前首富郭台銘旗下的主要造車平台公司“鴻華先進”宣佈，將以7.876億元新台幣收購裕隆集團旗下子公司納智捷汽車，引發市場極大的關注。本周一12月22日截稿時，受此消息刺激，鴻海集團旗下“鴻華先進”的股價創近1個月以來新高，而轉讓方裕隆集團受此利空影響，與鴻華先進股價表現卻是“冰火兩重天”，苦吞跌停板。上周五，裕隆汽車通過決議，宣佈將旗下全資子公司納智捷汽車100%股權，策略性轉讓予“鴻華先進”，交易金額僅7.876億元新台幣，照眼下匯率，折合人民幣約1.757億元。據悉，此次收購一旦獲有關部門審查通過，未來“鴻華先進”雖承接原納智捷資產及旗下銷售公司，但今後推出的新車款將不再掛Luxgen（納智捷）品牌，而是改掛鴻華先進的FOXTRON Bria自主品牌。2008年，已故裕隆集團二代掌門人嚴凱泰，創辦納智捷汽車，第二年就推出首款車Luxgen7 MPV，並與大陸的東風汽車合資成立東風裕隆，希望將納智捷推向大陸汽車市場。裕隆集團董事長嚴陳莉蓮納智捷汽車創辦人嚴凱泰英年早逝，妻承夫志，其太太嚴陳莉蓮效仿婆婆吳舜文，掌舵裕隆集團後，受兩岸局勢丕變等諸多因素影響，納智捷退出大陸市場。後來，裕隆集團將負責納智捷研發的“華創科技”技術入股，與郭台銘旗下的鴻海集團合作創辦“鴻華先進”，負責開發新能源電動車。“鴻華先進”股權結構如下：其中，鴻海集團持股比例為45.6%，裕隆集團持股為43.8%。鴻華先進自2020年成立以來，已連續推出乘用車與商用電動車，除除Model C外，納智捷的n7是首款量產車型。值得一提的是，鴻華先進一直想找納智捷之外品牌合作，但一直無進展。第二款以Model B為基礎的n5，迄今尚未推出。鴻海集團董事長劉揚偉鴻海集團創辦人郭台銘交棒後，他的接棒人、鴻海集團董事長劉揚偉多年來一直想改變昔日“代工大王”定位，並希望將鴻海集團打造為“製造平台服務提供者”。基於此戰略方針的轉型，鴻海集團打造了鴻華先進此平台，劍指新能源汽車領域。今年9月底，劉揚偉不再兼任鴻華先進董事長一職，接任者是原鴻華先進總經理李秉彥。當時，市場解讀為鴻華先進在為吸納納智捷做準備，並在公司治理上更明確分工。分析認為，合作方裕隆汽車今年將專注代工，而鴻海集團則串聯負責研發的鴻華先進與銷售端的納智捷，為後續的全球客戶開發與代工創造更大的空間。《一波說》注意到，據相關公告，收購後，LUXGEN n7將納智捷掛上LUXGEN的最後一款車型，未來推出的新車款將掛鴻華先進自主品牌，也就意味著曾駛入兩岸市場的納智捷汽車，從此走入歷史，納智捷品牌自此消失。納智捷汽車品牌創辦人、裕隆集團二代掌門人嚴凱泰2018年12月，納智捷汽車品牌創辦人、裕隆集團二代掌門人嚴凱泰因罹患食道癌離世，年僅54歲。嚴凱泰生前曾說：“我把生命跟納智捷劃等號！不會停。”光陰似箭，也就短短7年，他用生命最後時光創辦的納智捷，將從此消失，成為歷史。嚴凱泰是裕隆集團創辦人嚴慶齡、吳舜文夫婦的獨子。1989年，他銜母命從國外歸來，接續父母的汽車夢，作為裕隆集團二代掌門人。到嚴凱泰這兒，裕隆嚴家已“富過三代”，但唯一不足的是人丁不興，家業傳承受考驗。嚴凱泰，1965年出生於台北市，祖籍上海（註：原江蘇吳縣，今上海滬西嚴家宅）。嚴凱泰的祖父是民國“棉鐵之父”、舊社會著名工廠“上海大隆機器廠”創辦人嚴裕棠，其父親嚴慶齡是嚴裕棠第五子，與其母親吳舜文一起遷台後，創辦裕隆集團。嚴凱泰與母親吳舜文1981年，嚴慶齡離世，孤兒寡母，由妻子吳舜文掌舵的裕隆集團，曾是台灣企業納稅冠軍、名列台灣十大企業之一，她被美國《時代》周刊稱為“台灣的女福特”，頂著“台灣女首富”、“汽車女皇”、“紡織女王”等桂冠。吳舜文，出身江蘇武進名門，丈夫去世時，她時年68歲，獨子嚴凱泰才16歲。吳舜文可能想不到，兒媳婦嚴陳莉蓮也踏上她當年的軌跡，也是孤兒寡母。嚴凱泰去世時，女兒Michelle才13歲，而兒子John年僅3歲，裕隆嚴家已是二代單丁。裕隆汽車，是嚴家裕隆集團旗下核心產業，也是台灣汽車製造龍頭，早於1950年代就生產台灣第一部吉普車，開創台灣汽車工業之先河。1960年，裕隆自制青鳥牌（BLUEBIRD）小轎車；1976年生產速利(Sunny)車。吳舜文掌舵時，於1986年推出自行設計的“飛羚101”汽車，此後還開發出“中華威利”商用車。作為裕隆二代“少主”，嚴凱泰被稱為“納智捷之父”，繼承父母“為中華民族裝上車輪”之使命，他曾說：“做品牌汽車，是我的使命。不做，我會仰愧於天、俯怍於地！”12月22日，裕隆汽車苦吞跌停板；有人說：沒了納智捷，裕隆汽車在“暗自垂淚”！郭台銘“造車”僅是表象，他還有“大計畫”郭台銘上月下旬，鴻海集團一年一度的科技日活動登場，在主持活動的鴻海集團董事長劉揚偉引導下，久未露面的創辦人郭台銘出場。可能是還沒有從喪母之痛做出了，滿頭白髮的郭台銘走上台後，僅向大家深鞠躬，但未發一言。11月6日上午，郭台銘的母親郭初永真辭世，享嵩壽100歲。值得一提的是，12月1日，鴻海集團突發公告稱，郭台銘長女、現年47歲的郭曉玲名下兩家公司的鴻海持股，將全部出售，且一股不留。此一操作，引發外界諸多聯想，身為鴻海集團創辦人的郭台銘，在家族二代接班佈局上是否有新的變化。郭台銘與已故元配林淑如女士育有1子1女，即長子郭守正，長女郭曉玲；他與現任妻子曾馨瑩育有1子2女，目前年齡都不大，曾馨瑩所生的最大孩子、即郭台銘的次女“妞妞”，今年才16歲，遠談不上接班事宜。郭曉玲現為永齡教育慈善基金會董事長，主要從事慈善公益，此次售股後，也可能表明她未來可能不會直接參與企業管理。至於郭曉玲的胞兄、生於1976年的郭台銘長子郭守正，多年前外部創業，目前僅擔任鴻海集團旗下的三創數位董事長，他會不會成為二代接班人，仍充滿變數。郭台銘、劉揚偉等出席與吉利簽署成立合資公司的儀式繼與嚴家的裕隆汽車合資“鴻華先進”公司後，2021年9月，郭台銘旗下A股上市公司“工業富聯”曾公告稱，旗下子公司斥資約3.78億元人民幣，收購深圳恆驅電機63%股權，在外界看來，這是郭台銘佈局新能源車又一關鍵性動作。前幾年，郭台銘曾頻頻現身與“造車”相關的活動。比如，2021年，他曾出席與大陸車企吉利成立合資公司的雲簽約活動，當時，除了鴻海董事長劉揚偉，還有被稱為“鴻海錢媽媽”的總財務長黃秋蓮等，可見其對造車的重視。鴻華先進科技公司，成立於2020年10月，是鴻海與裕隆的合資公司，最初註冊資本額為155.76億元新台幣。當時，郭台銘有一個目標，即至2025-2027年，生產300萬輛車，拿下全球電動新能源車10%市佔率。顯而易見，此目標離現實進度差距還不小；此次鴻華先進將納智捷納於麾下，是不是為加速“造車”處理程序而作出的整合，值得觀察。郭台銘、曾馨瑩夫婦《一波說》曾判斷，郭台銘造車是一個表象，他真正的“大計畫”是以造車為一大支點，推動鴻海集團轉型，轉型到科技服務上面。換句話說，郭台銘以前的鴻海，是靠製造產品創造價值，最突出的是“代工”，而未來的鴻海，是要靠智能化的科技服務來賺錢的，即劉揚偉所稱的企業定位——做“製造平台服務提供者”。鴻華先進剛成立時，鴻海集團曾公佈設立一個MIH開放式電動車架構平台。據稱，MIH是針對傳統汽車產業痛點，如費用太高、開發期長、資源不足，在硬體開發平台下，將開發技術規格、模組彈性客制、深耕關鍵部件等特色。換句話說，在郭台銘、劉揚偉的規劃下，MIH將推動電動車向“客制化”、“模組化”、“彈性化”和“標準化”，用最短時間、最少代價開發出客戶所需要的車型。鴻海董事長劉揚偉曾表示，MIH電動開發平台是一個完全開放的平台，而且會將軟硬體成果和大家一起分享。劉揚偉還說：如果特斯拉好比是新能源電動車的iPhone，MIH就是新能源電動車的Android（Android）。劉揚偉與嚴陳莉蓮從本分經濟視角看，郭台銘推動鴻海集團以造車為支點轉型為“製造平台服務提供者”，並非盲目跨界，而是基於其製造業核心能力的延伸與重構。本分經濟強調企業應立足自身優勢、專注長期價值創造，而非追逐短期風口。鴻海數十年來積累的精密製造、供應鏈整合與規模化生產能力，正是其在電動車時代打造MIH開放式平台的根本依託。劉揚偉將鴻海定位為“電動車領域的Android”，凸顯了從單一產品代工向產業生態服務升級的戰略意圖。這實質上是將鴻海原有的製造能力模組化、標準化、開放化，通過提供可定製、高彈性的製造平台，降低行業創新門檻，賦能更多車企高效實現產品開發。這種模式並未脫離鴻海的“製造本分”，而是以平台化思維重新定義了製造的價值輸出方式——從為客戶生產產品，轉向為行業提供製造基礎設施與服務。這一轉型呼應了本分經濟中“守正創新”的邏輯：守住高端製造之“正”，創平台化服務之“新”。鴻海不直接與傳統車企或特斯拉競爭整車品牌，而是聚焦自身最擅長的製造體系創新，通過開源技術共享與模組化解決方案，在產業價值鏈中確立新的樞紐地位。若成功，鴻海將不再是隱藏在品牌背後的代工廠，而是成為智能電動車產業不可或缺的“製造作業系統”提供者。然而挑戰亦存：平台模式要求鴻海在技術標準化與客戶定製化間取得平衡，更需要建構開放的協作生態。這考驗著其從封閉供應鏈管理向開放產業服務的組織能力轉型。長期來看，這一戰略若能堅持“製造為本、服務增值”的本分，或可引領傳統製造業在智能化浪潮中實現價值躍升。 (一波說商業實驗室)

過去一年，一個令人費解的現像在OpenAI內部蔓延：即便ChatGPT推出了能在國際數學奧賽摘金、在頂級程式設計競賽奪冠的“最強大腦”，但普通使用者們似乎並不買帳。圖片由AI工具生成據外媒報導和OpenAI 9月發佈的資料顯示，多數使用者使用ChatGPT可能只是詢問相當簡單的問題，根本無需動用那些耗費巨大計算資源、需要“思考”半分鐘的推理模型。這一刺眼的資料，指向了OpenAI在巔峰之下隱藏的深刻危機：一場由CEO山姆·奧特曼親自推動的戰略擴張正引發嚴重的深層危機，包括組織架構割裂、多線作戰導致資源分散，以及技術路線與使用者需求嚴重脫節，這正將其王牌產品ChatGPT拖入競爭泥潭。01核心矛盾：前沿研究與大眾需求的“性能過剩”鴻溝OpenAI的核心矛盾，根植於其研究部門與產品團隊日益擴大的目標分歧。公司內部一個超過千人、相對獨立的研究團隊，近年來將重心押注在追求“推理模型”和“通用人工智慧”（AGI）這一終極目標上。這種模型雖然能在複雜數學和科學問題上表現出色，但其代價是高昂的計算成本和緩慢的響應速度，處理一個問題可能需要數秒甚至數分鐘。然而，這與ChatGPT數億主流使用者的需求嚴重脫節。AI評估機構LMArena負責人彼得·戈斯特夫所言，“OpenAI 把重心放在‘科學、數學基準測試、前沿數學、程式設計競賽’上，但這似乎並不匹配典型的 ChatGPT 使用者”，他指出，“大多數 ChatGPT 使用者問的可能只是一些非常簡單的問題，比如電影評分、日常諮詢，“根本不需要模型思考半個小時”。這種“性能過剩”直接導致了產品層面的挫折。2025年初，當OpenAI試圖將最先進的推理模型轉化為ChatGPT可用的版本時，其性能反而“意外地變差”了。即使後來以“思考模式”等形式嵌入，在近9億周活躍使用者中，也僅有極少數人頻繁使用。更令人尷尬的是，OpenAI內部發現，就連傳統的非推理模型，在整合到ChatGPT產品時，也可能因與“個性化”等功能的衝突而導致性能下降。圖：從左到右依次為OpenAI應用部門CEO菲吉·西莫、CEO奧特曼以及首席研究官馬克· 陳02多線作戰：奧特曼的“帝國野心”與ChatGPT的資源內耗在核心產品面臨使用者體驗鴻溝的同時，奧特曼卻開啟了一場令人眼花繚亂的“多線作戰”。在ChatGPT之外，他同時推進了包括Sora視訊生成、音樂AI、AI網頁瀏覽器、AI智能體、消費級硬體裝置、機器人等一系列雄心勃勃的項目。這些平行推進的新項目，持續分流了原本應集中投入在 ChatGPT 上的關鍵資源。多位 OpenAI 研究人員證實，一些新方向的展開，客觀上削弱了用於提升 ChatGPT 大眾化吸引力的投入強度。結果出現了一個頗具諷刺意味的局面：在外部競爭愈發激烈的同時，OpenAI 最核心的收入引擎，卻在內部資源博弈中逐漸“失血”。即便是負責應用與產品線的首席執行長菲吉·西莫，也不得不坦言，在 OpenAI，“產品本身並不是終點”。這家公司在文化與決策層面，依然深受“研究優先”的基因所主導。這種戰略分散在應對Google的兇猛反撲時顯得尤為危險。Google憑藉其龐大的產品生態（Gmail、Chrome、YouTube等數十億使用者入口），正在將AI能力無縫融入使用者已有的工作流中。 正如分析師所言，使用者轉向Gemini“不僅僅是因為它模型更好，而是發現這種能力已經融入一切”。相比之下，ChatGPT在很大程度上仍是一個需要使用者主動訪問的獨立工具，面臨巨大的使用者習慣遷移成本。OpenAI在圖像生成功能上的搖擺，是內部戰略不協調的縮影。2025年早些時候，公司一度降低了圖像生成的優先順序，直到8月Google發佈引爆流行的Nano Banana圖像生成器後，才倉促重新聚焦。據員工透露，這甚至引發了奧特曼與研究主管馬克·陳之間的分歧。這種“追趕式”反應，暴露了多線作戰導致的決策滯後和被動。03增長悖論：使用者增速放緩與商業變現的競賽OpenAI正面臨一個關鍵的增長拐點。該公司在年初設定了年內達到10億周活躍使用者的宏大目標，但截至12月初，其使用者數“不足9億”，且顯示其使用者增長正在顯著放緩。然而，與使用者增長放緩形成鮮明對比的是，OpenAI在商業化變現方面取得了驚人進展。其年化收入從1月份的60億美元激增至目前的超過190億美元，主要動力來源於個人和企業使用者的訂閱。這一財務表現使其有望實現8月份設定的年底200億美元年化收入的目標，並超越其2025年130億美元的收入預期。基於此，該公司正尋求以7500億美元的估值進行融資，該估值較兩個月前高出50%。圖：在每100名ChatGPT的周活躍使用者中，約有5人付費訂閱其Pro或Plus服務不過，要實現OpenAI為2030年規劃的2000億美元收入願景，該公司必須將周活躍使用者轉化為日活躍使用者，以創造更多變現機會。這包括銷售計畫中的廣告，或從聊天機器人促成的交易中抽成。圖：OpenAI預計2030年收入將達到2000億美元儘管OpenAI發言人稱ChatGPT已佔據全球助手使用量的約70%，並成為蘋果應用程式商店年度下載量最大的免費應用，但其增長模式已顯現出深層矛盾：商業化成功可能以使用者增長放緩為代價。專注於從現有使用者獲取高額訂閱收入的策略，可能正在損害其使用者基礎的進一步擴大。並且，隨著GoogleGemini等競爭對手在使用者規模和生態整合上快速推進，OpenAI若不能有效解決使用者增長停滯的問題，其短期亮眼的財務資料背後，可能隱藏著觸及市場天花板的長遠危機。04競爭圍剿：Google的反擊與生態劣勢關於ChatGPT能否取代Google搜尋，當前的看法與一兩年前的主流預期已形成鮮明對比。當時，無論是OpenAI還是Google的高管都曾相信，ChatGPT能夠有效替代傳統搜尋引擎。然而，此後Google迅速在搜尋結果頂部整合了AI生成的答案摘要。據該公司2023年10月報告，這一功能正在推動“有意義”的搜尋量增長和收入提升，因為“使用者逐漸意識到，Google能夠解答更多類型的問題”。Google在其他方面的反擊也足夠精準和致命。2025年，其Gemini實現了快速增長：月活使用者從7月的4.5億增至6.5億，網站存取量單月增長14.3%，而ChatGPT同期訪問量卻連續兩月下降。更關鍵的是，Gemini的平均訪問時長自9月起已超越ChatGPT。Google的成功不僅源於模型性能。其Nano Banana Pro圖像生成器因能生成“可讀且上下文相符的文字”而風靡社交網路，而Gemini 3在複雜商業問題、寫作和編碼上的表現贏得了廣泛讚譽。分析師指出，使用者轉向Gemini“不僅僅是因為模型更好，而是發現這種能力已經融入一切”。圖：Google模型Nano Banana生成的圖片相比之下，OpenAI的生態劣勢明顯。前員工警告，如果Google在原始性能上實現超越，甚至免費提供Gemini，可能同時扼殺OpenAI的API和消費者訂閱業務。OpenAI雖然通過迪士尼合作和聘請蘋果前設計主管喬尼·艾維來建構生態，但硬體裝置“兩年內”才能面市，時間窗口正在縮小。05下一次“紅色警報”或撞上蘋果面對危機，奧特曼在12月拉響了“紅色程式碼”警報。他明確要求將資源重新集中到ChatGPT及其推理能力等核心基礎之上，並推遲了廣告、擴展電商等短期盈利項目。他希望在明年1月底通過一次重大產品更新來扭轉局面。與此同時，OpenAI還迅速推出了一系列應對措施：發佈GPT-5.2（內部代號Garlic），重新奪回多項AI模型性能基準榜首推出新圖像生成模型，回應GoogleNano Banana的競爭回退模型路由系統，讓免費使用者默認使用更快的GPT-5.2 Instant然而，這些措施暴露了更深層的問題。模型路由系統僅運行四個月就被撤回，因為它將免費使用者使用推理模型的比例從不到1%提升至7%，顯著增加了成本，卻因響應慢“對日活指標產生負面影響”。這再次證明，純粹的技術升級未必帶來產品成功。事實上，這並非OpenAI首次拉響“紅色程式碼”警報。首席研究官馬克·陳透露，該公司曾多次使用這一機制，但此次持續時間八周，是“比以往更長”的緊急狀態。此前，該機制曾被用於應對從DeepSeek到Anthropic發佈Claude等競爭威脅。然而，奧特曼的雄心意味著，未來公司可能還將面臨更多需要拉響警報的時刻。當前為期八周的“紅色程式碼”聚焦於應對Google的競爭，但這可能只是更大規模產業衝突的前奏。在鞏固軟體與模型優勢的同時，奧特曼已開始佈局一個更為宏大的硬體戰略，這預示著OpenAI可能與另一個消費電子巨頭蘋果發生直接碰撞。奧特曼對硬體裝置在AI普及中的關鍵作用深信不疑。他公開設定了一個極具顛覆性的目標：開發一款OpenAI裝置，以取代智慧型手機成為人們隨身攜帶的新標準。為實現這一願景，今年5月，他聘請了前蘋果設計靈魂人物喬尼·艾維，並收購了其初創公司，旨在共同打造新一代AI硬體。可以預見，正如Google在軟體層面對OpenAI發起猛烈反擊，蘋果也絕不會在它視為核心的硬體領域坐視挑戰者的崛起。這場即將到來的硬體之爭，將不僅是產品功能的比拚，更是關於下一代人機互動範式的話語權爭奪。06未來迷局：一場尚未結束的生存戰除了技術和產品性能外，OpenAI還面臨著其他方面的挑戰：在財務方面，儘管OpenAI預計其年化收入超過190億美元，但公司正“每年燒掉數十億美元現金”以支付驚人的計算成本。其規劃的1.4兆美元基礎設施投入更是天文數字，迫切需要ChatGPT創造更大、更穩定的現金流。在生態領域，與Google、微軟、蘋果等擁有成熟軟硬體生態的巨頭相比，OpenAI本質上仍是一家“模型公司”。它正試圖通過與迪士尼合作、聘請蘋果前設計主管開發硬體來建構生態，但這需要時間，而競爭對手不會等待。在利潤豐厚的企業客戶市場，OpenAI 似乎也失去了更多市場份額，根據Menlo Ventures近期的一份報告，其份額已降至27%，而Gemini則上升至21%，Anthropic以 40%的份額領先。復盤OpenAI的戰略，其癥結在於：在憑藉技術閃電戰取得先發優勢後，未能將技術優勢高效、專注地轉化為可持續的產品優勢和使用者體驗護城河。 奧特曼同時追逐AGI、硬體夢想和多元產品生態，導致公司在關鍵戰役上兵力分散。而追求極致的“推理”性能，又與大眾市場對“即時、可靠、易用”的核心需求產生了錯配，陷入了“性能過剩”的陷阱。“紅色程式碼”是一次緊急止血和戰略回呼，但ChatGPT的泥潭之路尚未走完。OpenAI需要回答的根本問題是：它究竟是一家以AGI研究為終極使命的實驗室，還是一家以贏得AI產品市場為目標的公司？這道題的答案，將決定它是否能穿越巨頭圍剿的硝煙，守住自己開創的時代。正如矽谷歷史的教訓所昭示的，創新者與老牌巨頭的戰爭，往往贏家通吃，而輸家則只能成為史書中的一個腳註。OpenAI正站在這樣一個決定命運的岔路口。 (騰訊科技)

數十年來，中東地區始終籠罩在戰爭、外國干預和大國競爭的陰影之下。從駐巴格達的美軍到俄羅斯在敘利亞的存在，從以色列定居點到伊朗代理人網路，該地區常被外界視為大國博弈的棋盤。然而，近期在北京召開的會議似乎預示著，中東可能正進入一個更為平靜而複雜的階段——經濟影響力、科技實力與務實外交日益主導局勢走向，傳統軍事優勢則退居次要地位。這場主旨為中國與中東攜手共促地區和平與發展的會議於11月舉行，匯聚了來自中國、埃及、美國、歐洲、俄羅斯、伊朗和沙烏地阿拉伯的專家。會議的亮點是中方展現出十分務實的中東觀：該地區並非如外界常描繪的那般陷入混亂，而是正經歷戰略格局重塑。在中國看來，當前中東格局的特徵並非代理人戰爭或意識形態鬥爭，而是局部衝突、區域力量平衡變化，以及經濟影響力的悄然崛起。這一觀點的核心在於，認識到美國霸權已不再無可爭議。儘管華盛頓在該地區仍維持著大量軍事資產和駐軍，但其左右局勢的能力正在衰退。從葉門到黎巴嫩、敘利亞、蘇丹、利比亞和加薩，愈來愈多的危機由內部因素——身份認同之爭、地方權力角逐和地區競爭——而非遙遠首都的戰略佈局所驅動。在這種新形勢下，區域行為體已不再是被動參與者，而是自身危機的主動製造者，甚至可能是問題的解決者。中國對美國介入中東的解讀頗具深意。華盛頓仍依賴代理人來維護自身利益，但這種策略同樣面臨侷限，且因為美國戰略優先事項與以色列國內政治的矛盾而變得複雜。伊朗被美國視為戰略和意識形態的雙重挑戰，但中方指出，海灣穩定終究需要伊朗與鄰國開展對話，並推動建立對抗性較低的安全機制。換言之，儘管美伊仍是戰略對手，但區域穩定取決於務實接觸，而非軍事對抗。以色列的野心與行動受到密切關注。加薩衝突常被描述為人道主義災難，暴露出美國宣稱的目標與當地現實之間的鴻溝日益擴大。以色列在約旦河西岸、耶路撒冷和敘利亞部分地區的領土擴張，被視為在地區格局變化（尤其考慮到土耳其可能與伊朗合作）的背景下鞏固自身影響力的舉措。與此同時，以《亞伯拉罕協議》為代表的美國主導的正常化倡議遭到質疑；持續的敵對狀態和以色列的強硬政策使短期內幾乎不可能取得突破。也許最引人注目的是中國對海灣經濟轉型的重視。沙烏地阿拉伯、阿聯和卡達不僅在追求經濟多元化，更在重塑其地區角色。人工智慧計畫、貿易走廊以及戰略性基礎設施項目，正在重塑該地區的經濟版圖。在中國看來，這些發展是機遇而非威脅。海灣國家能夠平衡與中美兩國的關係，在減少對美國軍事保護依賴的同時，深化與中國的商業和技術聯絡。中國在中東地區保持的是經濟存在，而非軍事存在。中國分析人士強調，中美在中東的競爭在經濟和技術層面，而非軍事層面，重點在於能源、物流和創新，而非坦克或戰鬥機。中國專家對中東地區的這種態度為非傳統合作打開了大門。北京和華盛頓都希望能源市場保持穩定，避免大規模衝突。中東地區國家可以與這兩個大國保持平衡關係。在加薩和敘利亞重建、數字經濟項目或基礎設施發展方面建立三邊夥伴關係，將為協調利益而不發生對抗提供途徑——這與幾十年來主導該地區的零和博弈截然不同。其影響深遠。中東正進入一個經濟影響力超越軍事主導地位的階段，戰略競爭日益通過貿易、技術和投資來實現。中國的角色很可能聚焦於發展夥伴關係和創新，而非軍事力量，這將為該地區追求一體化、穩定與增長提供前所未有的機遇。與此同時，北京方面謹慎行事，力求在避免捲入政治或軍事衝突的前提下最大限度地發揮自身影響力。數十年來，北京第一次意識到，中東可能成為融合而非對抗的空間——一個不再以鮮血而是共同利益繪就的新版圖。一個嶄新的中東正悄然崛起：它以務實精神、經濟創新和靈活外交為特徵。中國將中東地區視為機遇之地，而美國則視其為戰略利益所在。在這一新興格局中，中東也許最終能擺脫無休止的衝突循環，開闢一條以發展、合作和務實交往取代戰爭和對抗的道路。對政策制定者、分析人士和普通民眾而言，這都是值得讀懂——或許更值得把握的戰略轉變。 (參考消息智庫)

泰國和柬埔寨挨著，歷史傳承差不多，人們的生活習俗也有諸多相通之處，而且都深受佛教與華夏文明影響。但泰王大權在握，柬埔寨國王就是一個擺設。兩者之間差異巨大。洪森在柬埔寨一手遮天，但理論上他並不是地位最高的那個。正如曹操在東漢末年隻手遮天，但不是地位最高的那個一樣。柬埔寨憲法規定，國王是終身制國家元首、武裝力量最高統帥、國家統一和永存的象徵，有權宣佈大赦，在首相建議並徵得國會主席同意後有權解散國會。理論上來說，柬埔寨國王西哈莫尼才是地位最高的那個，洪森和洪瑪奈見了他都得行禮。現在輿論界有聲音認為，現在洪森的聲望被電詐拖累，西哈莫尼完全可以發聲明表示打擊電詐，從而奪回大權。但西哈莫尼為何沒有趁機奪回權力呢？需要從以下幾個維度尋找答案。維度1、西哈莫尼本人是藝術家，被迫當選的國王西哈莫尼從小酷愛舞蹈。別的小王子從小學習政、經、軍、歷，他從小就跑到捷克首都布拉格（歐洲藝術之都之一）學習歐洲古典舞蹈。在舞蹈的基礎上，他還跨界到了演藝界。他在14歲時就在法國名著《小王子》改編的電影中擔任主角。不僅演西方，還表演了東方的《白毛女》，後來還多次表演舞蹈劇、芭蕾舞等節目。相反，他對從政似乎沒啥興趣，得過且過。從性格看，西哈莫尼有點像南唐後主李煜（本質是個詞人，卻不小心當了小國皇帝），也有點像剛丟掉敘利亞政權的阿薩德（本質上是醫生，卻成了亂世前總統）。他們都是那種無心政治，卻又被時代推上了政治舞台的人。當然並不是說演藝界就不能從政。澤倫斯基也是從演員跨界到政界的，也帶領烏克蘭和俄羅斯死磕了這麼久。泰王前半生也是花花公子形象，現在也表現很牛。維度2、西哈莫尼的年紀不小了西哈莫尼出生於1953年，如今已經年過七旬。他就比洪森（1952年）小一歲。一般情況下，這個年齡段都應該退休了。雖然西哈莫尼身子骨看起來不錯，對於一個一輩子大部分時間搞藝術的人來說，讓他晚年去政壇上殺伐，似乎有點強人所難。而且他在年輕時代就沒鬥過洪森，現在老了，鬥得過洪森的機率也不大。他現在的工作，主要就是主持國家禮儀，扮演的角色和日本天皇差不多，但根基遠不如日本天皇。他表現得很佛系，沒有爭鬥慾望。維度3，西哈莫尼沒有子嗣權力的魅力，在於抓住了就不想放手，還想繼續傳下去。所以歷史上，權力鬥爭非常慘烈。因為一旦沾染了權力，就是介入了國家機器，不能輕易退出。霍光掌權讓出來，最後族滅。王莽吸取了霍光的教訓，搞篡位，最後身死族滅。曹操吸取了霍光和王莽的教訓，既不放權，也不搞篡位，而是把權力傳給兒子，讓其兒子篡位，成功了。司馬懿吸納了曹操的成功經驗，效仿曹操。但傳承權力，首先需要有傳承人。多爾袞後期具備了篡位的條件，但是因為他沒有傳承人，篡位也就沒有了意義。柬埔寨的情況呢？洪森戰鬥力那麼強，也想扮演類似於曹操或司馬懿的角色，把權力傳給自己的下一代。現在洪森大兒子已經接替了柬埔寨首相之位，其他子女也在關鍵位置上。所以洪森戰鬥慾望很強，想要為下一代保駕護航。反觀西哈莫尼，年輕時獻身藝術，再加上看夠了宮廷內部的爾虞我詐，根本就沒有結婚，也就沒有子嗣。這種情況下，即便大權在握，也不好選擇傳承人。這種情況下，他晚年更沒有動力去爭了。維度4、柬埔寨國王的傳承很奇葩一般來說，統治藝術，也有傳承邏輯。一個強悍的王室，權力的傳承通常有跡可循，一般都是父死子繼或兄終弟及。但柬埔寨王室不同，其國王是王位委員會選舉產生的。這就意味著，王室很難有真正的權力，西哈莫尼也難以指定真正的接班人。王位委員會大致有九個人，包括首相、國會議長、參議院議長、佛教領袖什麼的。而這些人大部分都是洪森的人，西哈莫尼的影響力不及洪森。綜合以上這些，西哈莫尼不可能站出來制約洪森。因為他年事已高，本就無心政治鬥爭，且沒有後代，也不能決定王位的傳承。但這並不意味著洪森就高枕無憂了。事情發展到現在這個地步，洪森必須拿出解決電詐的態度。因為電詐這個事，已經等同於極端犯罪，任何政客沾上了，都會遭遇反噬。尤其是泰國高舉打擊電詐大旗並獲得國際認可之後，柬埔寨再不表態，在國際舞台上只會更加舉步維艱，在與泰國的對弈中遭遇更慘重的失敗。 (虛聲)