當價格與質量、創意匹配的時候，自然會有人買單。

在“快時尚”幾乎已成明日黃花的今天，Zara是疫情之後以第一個重回增長的品牌，這還是在關閉了大量門店且連續兩年提價基礎上，這讓人感到不可思議——根據路透社引用美國銀行的資料，Zara在2022年和2023年分別提價了5%和2%。2023年，Zara全球門店淨減少了74家，內地門店數量已經從巔峰期的183家縮減到了83家。

Zara每年為Inditex貢獻了7成的營收，在九月發佈的半年報中，Inditex首席執行官 Oscar Garcia Maceiras談到漲價時候說，“我們從未在通膨率低的地區漲價”，間接承認了公司提價的事實。

在今天的消費環境裡逆勢漲價是有風險的。過去一年，同為快時尚的H&M和優衣庫在漲價之後盈利受到不同程度的拖累，尤其是曾以質量著稱的優衣庫，在中國面臨數量龐大的“白牌”產品的衝擊。相比之下，漲價之後的Zara並沒有失去它的消費者，至少暫時看來是這樣。

“在這裡生活，你肯定有一兩個朋友是Zara的員工”， Juan告訴36氪，他在La Coruna經營一家高級餐廳30年了。“如果沒有，那麼肯定你肯定認識一兩個“為Zara工作的供應商。”

作為西班牙北部自治省加利西亞人口最多的城市，La Coruna在歷史上大部分時間都以漁牧業為主，這裡走出不少藝術家和作家，但顯然不如星光熠熠的加泰隆尼亞大區。這裡誕生過的最著名的作家艾米莉亞·帕多·巴讚的成名作Los pazos de Ulloa，主題是加利西亞農村地區人民的生活困境，但她的大部分時間也都在首都馬德里度過。

1975年，一個叫做Amancio Ortega的內衣商人在這裡開了第一家店，為了消化客戶臨時取消後的訂單。Ortega把這家店取名Zara。

今天，這家店依舊佇立在距離巴贊雕塑只有五分鐘步程的Arteixo大道上，純白大理石的門頭已經有些發黃，陳設也不特別，匆匆而過的居民似乎並不以為意，只當是一家平常的服裝店。在這個人口不足25萬的小城市，幾乎每走100米就能看到一家Inditex品牌門店。

Juan告訴我們，Inditex的僱員大多選擇在這個城市生活，因為這裡距離公司在Arteixo工業區的總部只有15分鐘車程。這些錢包豐厚的外來居民足有五六千人，他們推高了市中心的房價，也帶來了文化和商業活力。2023年，加利西亞貢獻了西班牙全國7.9%的出口額，其中有五分之一都是紡織品，它們的製造者正是Zara的母公司Inditex。

在一個成功將快時尚模式推廣至全球的公司談“本地化”，似乎有些反常識，而Inditex確實是一家以歐洲為中心的公司。

時尚公司幾乎都沒有自己的工廠，他們選擇與亞洲國家的工廠簽訂長期合同，很大程度上當然是為了節省成本。但Zara是絕對的異類：根據《哈佛商業周刊》的資料，Inditex自建生產工廠的產能大概在50%左右，這些工廠大多位於歐洲。關鍵的剪裁和設計環節都是由位於總部的十多家工廠完成，只有縫紉環節會外包給供應商，這保證了Zara在響應需求時的速度。

在諸多的公開報導裡，Zara可以在兩周內完成一件新服裝的設計、生產和交付，並將其陳列在世界各地的店舖中。這樣的速度在時裝界是聞所未聞的，因為在時裝界，設計師通常要花幾個月的時間來計畫下一季的服裝。

在Zara位於Arteixo的總部，有將近二十多座大小工廠。每周有超過300萬件衣服要在這裡出貨，這些數量龐大的成衣在出廠之前就已經打好了標籤，在物流中心一樓的一百七十八個大門，早有貨車整齊待命，將這些新出爐的衣衫送往歐洲各大城市或機場，48小時內，顧客就可以在店舖上找到這些新行頭。

Zara可以快速、限量地提供大量最新設計，因此它的利潤可以是零售價的85%，而行業平均水平為60%至70%。因此，Zara的銷售淨利潤率高於競爭對手，這也意味著，在成本壓力來臨時，Zara能夠靈活調價的空間也遠比對手大得多。

RBC分析師Richard Chamberlain在一份報告中揭示，在對40件Zara服飾價格進行比對分析後發現，同一產品在美國和墨西哥的價格比西班牙至少高出60%，在海灣國家的價格比西班牙的價格更是高出71%到91%。這份報告的結論顯示“Inditex的定價因市場而異，彈性程度優於H&M”。

彈性定價來源於彈性的生產端：Zara具有較強季節屬性的單品通常在北非的摩洛哥生產，剪裁複雜的產品通常來自歐洲，針織產品和飾品來自中國，而大部分成熟版型的產品（例如牛仔褲和T恤）則多產自孟加拉國。這樣的分配固然與不同國家紡織工業重心相關，也反應了Inditex對產品貨架周期的管理和成本預期——離市場越遠的工廠，生產的產品要有更長的銷售窗口，以攤薄更高的運輸成本。

SCM GLOBE一篇研究時尚行業的供應鏈的文章指出，Inditex有76%的商品都是在歐洲生產，只有24%的產品在亞非地區，其中相當大一部分又來自埃及、摩洛哥這樣的北非國家。

這與Zara的門店版圖也相吻合。Zara門店多集中在歐洲，長期門店數量排名前三的分別是西班牙、法國和義大利。“歐洲生產、歐洲銷售”的模式，雖然看上去並沒有實現所謂的利益最大化，但卻能夠在消費環境變化之後更為靈活地抓住消費者——西班牙在今年迎來了蜂擁而至的觀光客，2024 年的頭四個月，國際遊客在西班牙的消費比上年增長了 22.6%。Zara和它的同門品牌也成為遊客的打卡之地，有不少網友在Google評論下推薦光顧巴塞隆納隨處可見的Zara，理由是“這裡賣的是更獨特的產品，別的地方沒有”。

Zara以歐洲為中心的生產模式，在SHEIN們崛起的今天還有另一層意義。

一直以來，歐洲都集中了全球最頂尖的創意人才，在過去，他們夢想著去往高級時裝屋，將所學所思變成婀娜模特身上的衣衫，在鎂光燈照耀下的T台上展示給現場的客戶，畢竟有什麼能比讓這些有品位的富有客人揮毫千金更有成就感的呢？

這一切在高級時裝屋公司化之後開始改變。成為跨國企業之後，奢侈品牌開始對創意人才提出過分嚴苛的要求：設計才能只是基本要求，你要懂得溝通和協調，最好還有一些市場敏銳感和銷售天賦在。最要命的是，創意總監往往還要成為品牌表現不佳的“替罪羔羊“，一旦品牌出現了爭議，消費者便呼籲品牌更換創意總監。如此高壓的工作環境，高級時尚行業的創意總監一個比一個職業生涯“命短”。

去年五月， Ludovic de Saint Sernin僅為比利時設計師品牌Ann Demeulemeester做了一季便“下崗”的新聞，令時尚界嘩然，這已經是當年三個月內第三起年輕創意總監離職，他們在任的時間最短五個月，最長也不過兩年。

眼下，Zara正在不斷籠絡這些“失意”的人才，最近的合作對像是前YSL創意總監Stefano Pilati 。這正是現任集團董事長，創始人最小的女兒Marta Ortega Pérez的計畫。她在2022年年度報告中說，“我們不想做速度，也不想做大，我們想靈活、想與當下相關。”在她的構想裡，Zara不再是快時尚，而是一個名正言順的設計師品牌，這位上任剛滿兩年的年輕繼承者像多數時尚界的二代一樣，希望能站在自己的創始人父親肩上，另闢出一條蹊徑。

Zara與Stefano Pilati的合作系列 作者攝

Zara 曾經以抄襲T台造型聞名，這已經是公開的秘密，傳言每年Zara在與奢侈品牌打侵權官司的花費不貲。如今事情變得有趣了，因為Zara希望與這些曾經它 “抄襲”的對象建立長期的合作（而非單次聯名），這樣的模式類似於優衣庫長青口碑的U系列。Zara將這些合作作品拍成質感大片，掌鏡的也都是Steven Meisel這樣的傳奇攝影師，Zara將這些作品收在SRPLS系列裡。按照品牌說法，這是一個“為日常穿著打造的奢侈設計，同時又具有創新寓意”的系列。

與H&M開創的單次聯名不同，這樣的長期合作對設計師的賣座能力提出了一定要求，但巧妙之處也在於此——大型時尚公司完備的商業策略一定程度上降低了某次合作作品反響不佳帶來的負面影響：還記得Kanye West為Gap 設計服裝的那段充滿爭議的任期嗎？或者，如今阿迪達斯T頭鞋的消費者，有多少人還心念當時幾千萬雙Yeezy鞋滯銷庫房的處境？

此外，大公司龐大的分銷能力可以讓設計師曾經只能孤芳自賞的作品被更多人所知。剛剛履新優衣庫設計總監職位的前Givenchy創意總監Clare Waight Keller就對時尚媒體Business of Fashion透露，讓大眾穿上自己的作品是前所未有的體驗，“因為在奢侈品市場，這一直是一個挑戰，你的作品價格如此之高，因而你接觸到的是一個較小的細分市場。”

如果合作得當，這就是一樁雙贏的生意：快時尚品牌有了自主創意的設計，設計師也找到了更廣闊的發展空間，同時公司化的營運還能規避因為過度依賴某位設計師的個人創意而導致的翻車風險。

最重要的是，在極快時尚公司因為質量和環保問題屢遭詬病，全球化之路跌跌撞撞；同時，奢侈品牌又因為連番漲價失去了年輕消費者。如今Zara所代表的“可以負擔的設計”，為那些還在尋找一件質量尚可、設計入時的衣服的消費者提供了一種可能。換句話說，當質量與創意與價格匹配的時候，自然也會有人買單。

過去二十年，Zara之所以能成功，無非三點：更快、更時尚，也更平價。如今這一公式依舊成立，只是Zara找到了新的參照物。    (36氪Pro)

過去一年，Zara母公司西班牙Inditex集團的全球CEO奧斯卡·加西亞·馬塞拉斯（Óscar García Maceiras）不止一次和來自中國的客人見面。這位眼神銳利的前金裝律師習慣在每次見面最後，向在場的所有中國面孔反問：“作為消費者，你們怎麼看待Zara在中國的表現?”

加西亞·馬塞拉斯常穿著Inditex旗下另一個品牌Massimo Dutti的西裝套裝。Inditex總部園區裡隨處可見穿著時髦隨性的員工，而加西亞·馬塞拉斯筆挺得像是隨時能登上《財富》雜誌的封面。

在西班牙濱海城市拉科魯尼亞近郊小城阿爾泰修，Inditex擁有一個仍在不斷擴建的園區式全球總部。最早的辦公樓在2000年建造而成，如今一棟全新的樓房正在熱火朝天地蓋著，預計在2025年投入使用。

在老樓的走廊望向工地，線條圓潤的新大樓更為摩登現代。如果Zara的新計畫一切順利，那麼它也將帶給消費者同樣的耳目一新的感覺。

只是這場變革就像眼前的這片工地——一切還在進行中。

Inditex集團全球CEO奧斯卡·加西亞·馬塞拉斯（Óscar García Maceiras）圖片來源：Inditex

Zara是Inditex集團最重要，也是營收佔比最高的品牌——最近一個財年，Inditex的約七成收入都來自Zara。

自2006年Zara進入中國大陸市場以來，它一度成為一個“門派”。所有有志於成為“快時尚”的本土服裝品牌都想從它那窺得一二高效賣衣服的秘籍，學習它快速採擷頂尖潮流，高效大規模生產，並且保持每年低於1%庫存率的訣竅。但“學它者生，似它者死”。

然而在中國做生意的這18年來，Zara也逐漸嘗到了被追趕的滋味。

過去幾個月，Zara因在中國接連關閉了位於惠州、東莞和上海寶山的三家店舖而引發議論。Inditex中國回覆介面新聞時稱，“正在不斷最佳化和升級門店，通過開設更大規模的門店，同時配備高效的數位化創新技術，為中國消費者帶來更加整合的、數位化體驗”。

但消費者在被這樣的消息“點撥”後，會立刻想起切身感知：Zara在中國的門店的確越來越少，少到一些城市已經完全見不到蹤跡。

從Inditex的財報資料和公開資訊看，截至2023財年末，Zara在中國的門店數量為96家。而四年前，這一數字是179。

作為在全球213個地區市場開展業務的跨國時尚巨頭，Inditex並未特殊對待中國市場。

從2018年起，Inditex旗下的Zara、Massimo Dutti、Zara Home等7個品牌在全球的零售門店數量已開始持續減少。五年間，這些品牌的零售門店數量從7490家減少至5692家。尤其是在加西亞·馬塞拉斯正式出任Inditex CEO的2022財年，它在全球的門店數量收縮規模逾10%，達近幾年之最。

2022年正是Inditex正式交接班的一年。這一年的4月，Inditex創始人阿曼西奧·奧爾特加的女兒瑪爾塔·奧特加（Marta Ortega）接任集團董事長一職，這家全球最大服裝集團的帥印傳至第二代。1963年，奧爾特加先是開了一家小型的服裝工坊。1975年，Zara品牌成立，成為Inditex集團的開端。

Inditex的變化也許並不是瑪爾塔的獨自決定，但是顯然在她接過家族企業後，變化加速了。

1984年出生的瑪爾塔自倫敦大學歐洲商學院畢業後，從Zara倫敦國王大道門店的銷售助理做起，在Inditex集團旗下多個地區市場的多個門店和部幹了15年，直到成為集團董事長。2006年，Zara開出中國首店上海南京西路店時，瑪爾塔也在現場忙前忙後。

Inditex創始人阿曼西奧·奧爾特加的女兒、Inditex集團現任董事長瑪爾塔·奧特加（Marta Ortega）圖片來源：Inditex

在2022年的財報中，瑪爾塔如此陳述她對Inditex的發展目標——“我們不想要快速，我們需要的是敏捷和靈活。”

一家幾乎是開創了“快時尚”的公司，現在與“快時尚”劃清界線。

以Zara為主的門店縮減數量，某種程度上反映了服裝市場的競爭模式已經發生劇烈的變化。

傳統“快時尚”已整體式微，甚至有評論認為快時尚已經死了。然而快時尚並沒有死去，而是以更激烈的形態出現了。以SHEIN為代表的電商平台提供極低價格與更快速度的時尚品牌，而新冠疫情加快了消費者改變購物習慣的過程。

據英國《金融時報》引述消息人士報導，SHEIN在2023年的GMV（商品交易總額）約450億美元。與之對比的是，2023年Inditex的全球總營收為359.47億歐元（約合390億美元）。GMV不包括退貨等產生的費用，因此不能與營收畫上等號，但也能看出SHEIN已經在銷售規模上與Inditex等量齊觀，而SHEIN足足比Inditex年輕33歲。

總部在廣州的SHEIN並不在中國內銷，但分佈在淘寶、小紅書上的大大小小的服裝電商品牌扮演著SHEIN的角色，分食消費者的置裝預算。他們靈活而懂得本土的流量之道，讓直播、買家秀、種草這一套賣貨辦法風生水起。

外因縱然不可忽視，但Inditex從2017年到2021年的5個財年間，全球總營收一直徘徊在250-280億歐元的區間。刨去新冠造成的業績大起大落，每年的銷售增長在個位數。2020年開始的新冠大流行嚴重打擊了實體零售業，但Inditex增長乏力卻在新冠之前就已經出現。

Zara亟需給全球消費者更多購買它、愛上它、渴望它的新理由。

擺在瑪爾塔與Inditex的CEO加西亞·馬塞拉斯面前的只有兩條路：繼續卷價格、卷速度；又或者從這種競爭中抽身，走向競爭的另一端。

當加西亞·馬塞拉斯被介面新聞問道，他腦海裡的最先想到的競爭對手有沒有SHEIN，這些競爭對手是否給過Zara變革靈感時，他靈活地迴避了正面的回答。

“時尚零售市場集中度低，即使是Inditex這樣全球第一大時尚集團，以美國舉例，100美元的銷售，我們佔到50美分，佔有率只有0.5%。因此每個公司都有很多機會和潛力，Inditex及旗下品牌只需專注自身，做好自己。”

然而路透社今年曾引述天利投資基金一位投資組合經理的話，她稱瑪爾塔對發展線上非常有興趣。瑪爾塔是“千禧一代”，想要投資更多線上上並不奇怪，SHEIN也許算線上銷售發展前景的又一力證。

但是線下仍然是Zara的基本盤。據介面新聞獲悉，即使在電商滲透率極高的中國，Zara的線下門店收入仍然約佔7到8成。

如果說逛實體店有什麼是網上購物在現階段無法替代的，那一定身在其中所帶來的興奮感——看見悅目的陳列，摸著實物時這個也想要、那個也想試，在試衣間裡忍不住對鏡自拍。

與關店對應，Zara翻新了不少舊店，也開了一些新店。加西亞·馬塞拉斯曾介紹這些舉措為Inditex的“門店最佳化”嘗試。縮減線下門店的數量，集中資源開設大店和旗艦店，為消費者帶去更有差異化的購物體驗，是Zara留住消費者的一種方式。

從2019財年至2023財年，Inditex的門店平均面積從681平方米上升約18%至801平方米。考慮到Zara是Inditex旗下門店最多的品牌，這一資料仍然可以反映Zara門店面積的變化。

在門店變得更為氣派和考究的同時，Zara正顯而易見地變得更高端化。路透社援引一位接近Inditex的人士稱，過去一年裡，瑪爾塔把加快Inditex的“高級時尚”化作為工作中心。

瑪爾塔在接受《金融時報》採訪時提到，Zara不會，也無意成為一個奢侈品牌，但她希望努力讓Zara的產品變得更有品質。“我的目標就是保持並持續提升這家公司在每一個方面的品質。”她說。

Zara常規產品的價格也在悄然提升，其整體價格帶在變得更寬。

根據瑞銀監控Zara所在12個重點市場起售價的結果，從2022年1月至6月，Zara每個月的產品起步售價都會同比上漲10%。美國銀行Bank of America分析師Geoffroy De Mendez稱，Inditex旗下品牌整體價格在2022年有5%的漲幅， 而2023年的漲幅為2%。加拿大皇家銀行在一份研報中提及，Inditex的售價高於行業平均水平，其所針對的客群也相對有更高的消費能力。

打開Zara的天貓旗艦店，諸如169元一件的女士平針背心和279元的絲緞質感裙等價格較大眾的選擇仍然普遍。但是價格上限也進一步上探到2000元區間，比如2024年春季新品中，有2799元的不對稱連衣裙，也有1999元的羊皮革連衣裙。

中國消費者對“Zara變貴”的感知還可能來自中國獨立設計師合作系列。方妍楠是與Zara合作的首位中國設計師，她創辦的品牌SUSAN FANG以浪漫的設計和重工的編織方法而充滿辨識度。2022年春節，SUSAN FANG與Zara推出聯名系列。該系列產品價格帶集中在400元至2000元，高於Zara同類日常產品的定價，但遠低於SUSAN FANG品牌本身的產品定價。SUSAN FANG的裙裝定價在4000元以上。

兩年內Zara和三個中國獨立設計師推出過合作系列，加西亞·馬塞拉斯對介面新聞表示，這些合作系列是為了回應Zara的中國顧客對於有品質的時尚產品的需求。

方妍楠回憶起那次合作，Zara團隊的高效以及對產品細節的要求讓她印象深刻。從面料印花到版型，甚至一顆紐扣的製作，雙方都在不長的合作周期內完成多次確認。尤其是試樣衣，“來來去去真的試了很多次”，在人台模特和專業模特身上試完後，Zara還讓現場工作人員以不同體勢再進行多次試穿。

除了提高產品的整體質量，Zara也做了更多可以被消費者直觀感覺到的改變，包括在Zara門店內推介二手回收、轉售業務，以及全力推動了Inditex內部可持續創新中心（Sustainality Innovation Hub）的成立和運作。後者通過發掘並投資有潛力的初創企業，以及與大型技術企業合作，來為Inditex的品牌尋找合適的織物材料。目前，含有環保材料的產品已在部分地區市場上市。

在歐洲，“可持續發展”對於服裝類公司來說是一個極為重要的議題，承受著社會的審視與拷問。

只是，它們的成本仍會較其它同類產品更高。

作為最早提出“資料驅動”的服裝公司，Inditex稱“Zara需要推出更高品質的產品”是一個資料結論。通過量化當前消費者喜好與習慣變化，Zara認為消費者對於具有更好品質、更具時尚度的產品有了更大的需求。

與“快時尚”割席而坐，Zara在時尚品牌的坐標軸裡，似乎“當代品牌（contemporary brand）”的方向移動著。

“當代品牌”是指一類品質更高的現代設計服飾與配飾，它們緊貼潮流，同時價格也比高級時裝更親民，消費者往往是中產階級。典型的“當代品牌”價格帶在150至800美元（約合人民幣1000元-6000元）之間，顯然Zara沒有完全落在這一價格帶，而瑪爾塔也無意讓Zara脫離大眾。

Zara實現變革的基礎是它最為人所知，卻又難以窺得全貌的資訊流轉體系。效率、資訊共享、扁平化這些關鍵詞仍不過時。

在阿爾泰修的Inditex全球總部園區，每一個辦公空間都是完全打通的，不存在所謂的“格子間”，設計師、產品經理和製版師坐在大開間的辦公。大開間一側是一排帶門的透明小型會議室，中間放置著能平鋪面料的大桌子，設計師等可以在最便捷的路徑下進來與供應商開會。

除此之外，這個辦公空間還有一塊大螢幕，上面滾動顯示著全球所有門店所有上架款式的即時銷售資料和往年對比資料。這些資料連同來自全球門店經理們的產品反饋會流動到坐在一起的設計師、產品經理和版師之間，從而影響他們的產品開發決策。

在若幹個這樣的空間裡，Inditex旗下8個品牌及它們下屬的女裝、男裝、童裝等多個品類的產品不斷誕生、改進或是被淘汰。

瑪爾塔在前述採訪中提到，Zara目前有超過250位設計師，以及相似規模的製版師隊伍。

Zara製版師利用人台模特工作 圖片來源：Inditex

在成熟體系下，Zara的款式仍然緊緊跟上了時下最流行的款式。由Brunello Cucinelli 等帶起來的“老錢風”，在Zara找得到相應的“平替”。Zara還上架了體育產品。

當然，強調品質也讓Zara有了制定更高價格的基礎。

Inditex採取的定價策略並不是成本定價法，即以成本為基石，再加以溢價，而是在先定下特定價格後，再反向進行成本管理。

可對於Zara，高端化或者說品質化，不能僅僅圍繞產品本身展開。產品固然重要，可當品牌需要持續提升溢價空間，品牌力的建設和產品同等重要。

這幾乎是所有服裝品牌在轉型時所遭遇最難的事。

憑藉強大的供應鏈，要造出面料和做工都更上一層樓的衣服不難，吊牌上打上更高的數字也易如反掌。難的是消費者是否認為值得花更多錢來買。改變品牌認知比建立品牌認知更難，需要持之以恆的、貫穿在方方面面的提升。

以中國市場為例，商業地產管理公司漢博商業上海公司董事長杜斌向介面新聞表示，Zara雖有轉型舉動，但仍需更多時間改變消費者對其之前的印象，以Zara當前的品牌力，它不再是一線城市甲級商場業主方首選的品牌。

瑪爾塔現在很重要的一項工作就是舉辦和參加各種時尚派對。那是她為Zara找尋合作對象的窗口。她舉辦的派對上，知名攝影師和超模一定是座上賓。比起父親，瑪爾塔更開放，也更擅長社交。

在貢獻Inditex收入6成的歐洲市場，身形高挑的瑪爾塔是Zara的“活招牌”之一。奧特加一家作為歐洲最知名的家庭之一，在拉科魯尼亞所居住的濱海白色房子也成為了“打卡點”。瑪爾塔形象幹練，最近她帶火了Zara一條豹紋花型的女士九分褲。

這條褲子的走紅源於抖音海外版TikTok上的一則短影片：瑪爾塔接待前往Inditex總部參觀的西班牙流行女歌手羅莎莉亞，雖然視訊的主角是羅莎莉亞，但閃現幾秒鐘的瑪爾塔也意外成為焦點——她以黑色男士西裝內搭同色圓領短袖毛衣作配，那條豹紋褲子顯得格外搶眼。

於是乎，在Inditex位於西班牙首都馬德里近郊的Zara女裝及童裝物流中心，這條褲子頻繁地出現在全自動運輸流水線上。物流中心的工人們一看就知道，這條褲子成了爆款。

Inditex採取中央倉儲配貨制，即從世界各地的工廠完成生產的產品，會被按照品牌和品類分別寄送至西班牙的十個物流中心，在經由統一的分揀、打RFID標（射頻識別標籤）等環節後，按照全球每家門店的具體訂單，再被一一重新打包，發往各地。所以顧客的需求越高，門店下的訂單越多，那麼產品在傳送帶上的出現頻次也會更高。

在媒體披露的名單裡，西班牙王后萊蒂齊亞、摩納哥公主夏洛特·卡西拉奇、時尚電商Moda Operandi聯合創始人勞倫·桑多·多明戈都在瑪爾塔的朋友圈裡。

在瑪爾塔上任董事長半年時，萊蒂齊亞王后身穿一條Zara橙色連衣裙，出席了世界衛生組織會議。這條裙子很快成為網路熱門款式，收穫了高搜尋量和高銷量。這在之後被外界解讀為是瑪爾塔的一次成功的人脈資源變現，並讓Zara的品牌形像有所提升。

Zara也用不同系列區分價格帶。Studio系列是定位更時尚的產品線，在物流中心，面料更考究的studio系列均以掛件形式在流水線上運送，而非摺疊運輸。時尚編輯對studio系列也投去了關注和推薦。比如康泰納仕集團旗下的女性時尚雜誌《Glamour》，曾經選出了21件Zara studio系列的2021年秋冬單品進行推薦，推薦評價中認為“有高端的美學表達……不再是普通的’牛仔- T恤’造型。”

Zara Studio系列廣告 圖片來源：Inditex

同樣是在阿爾泰修的全球總部，Inditex所有廣告及電商產品圖都在那裡的巨型內部攝影棚內拍攝、選片、製作。Zara從未有過代言人，但自瑪爾塔上任，這個棚裡出現了更多時尚界裡的“名面孔”，Zara的網站、社交平台，以及門店和櫥窗裡也出現了更多的大片。

在總部拍攝的產品圖也會使用在中國的天貓旗艦店和抖音裡。Zara如今更多地採用了走秀場景的產品圖，比起模特站在定點的常規棚拍，走秀場景更高級，也是奢侈品牌展示新系列最主要的圖片形式。

線下門店也是形象轉變的觸達點。新一代的門店裡有更多大片通過電子屏滾動展示，門店陳列風格也變得更為突出了，有的像個“博物館”，有的則被佈置得像是一個豪華卻有審美的家；也有更多門店變得頗為具備科技感，自助結賬機、自主退換貨機、手機應用與門店庫存的即時互動，讓門店購物變得更方便。

Zara希望通過門店設計和商品陳列上的變化給予消費者進店消費的新理由。圖片來源：Inditex

但不斷地給Zara製造新的吸睛點在很大程度上也意味著要為為Inditex和Zara不斷“做加法”。Inditex是一家上市公司，假如投入的變革成本太高，在收益足夠大之前，就會先招致資本市場的不滿，甚至先壓垮現金流。

瑪爾塔從未避諱自己是個不喜歡“與數字打交道的人”，但加西亞·馬塞拉斯可以。這位做過西班牙地方檢察官，還曾在金融行業從業多年的法學博士，在管理中十分強調關注企業的財務健康。2021年初，加西亞·馬塞拉斯以法律顧問兼董事長秘書的身份加入Inditex，並在第二年4月成為Inditex的CEO。

在2023財年財報說明會上，加西亞·馬塞拉斯不只一次提到了他和團隊對於成本管理的堅持。2023財年，Inditex營業成本同比漲幅低於10%，低於銷售額漲幅，現金流增長則達到了13%。

自這對管理組合正式上任，Inditex的營收及利潤在當財年即超越了疫情前的2019年的表現。2022及2023財年，Inditex更是連續兩年刷新了業績記錄。2023財年，Inditex營收達359.47億歐元，毛利率及淨利率達到了近五年新高。

“（健康的財務狀況使得）我們可以進行一切有必要的投資。”加西亞·馬塞拉斯在前述財報說明會上說。

中國市場正是Inditex希望加大投資的對象。中國並不是Zara乃至Inditex排名靠前的市場，歐洲市場佔總盤子的約6成，美洲佔約2成，而包括中國市場在內的其他市場則佔剩餘的約2成。

但這也意味著中國仍然蘊藏巨大的增長空間。

如同見到中國面孔便總會詢問有關於Zara的印象，加西亞·馬塞拉斯連同Inditex的其它高層在過去一年以史無前例的高密度訪問中國，為的就是更瞭解這個市場。有多頻繁呢？過去一年，Inditex總部員工訪問中國使用的協議酒店房晚數超過1000晚。

過去一年，Zara中國做了更為本土化的嘗試，推出了秀場式抖音直播帶貨。該嘗試也是在革新Zara形象的大方向下做出的，目前已確定將被覆制至英國和美國市場。Zara還與中國瓷器品牌喜行樂推出了一季春節聯名合作系列，產品除去服裝、配飾，還拓展到了蠟燭、冰桶等家居用品。

除此之外，按照目前已公開的計畫，Zara正在進一步將Inditex全球門店最佳化計畫落地中國市場，比如其上海南京東路旗艦店將在翻新改造後重新開業。

不過，以中國市場而言，轉變後的Zara面對的是一個中國零售疲軟的現實。經濟增長的放緩讓消費者變得更謹慎，中國本土的零售商正進入一場價格內卷的競爭中。

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Zara是如何逃脫價格戰的？

Zara上攻高端