當許多人都紮堆進入整車業，卷生卷死時，弋途科技CEO吳小航選擇了一條「窄道」－大模型+汽車，做一個AI原生的車載操作系統。「AI原生車載操作系統」這句話或許有點抽象，吳小航用一句話解釋了未來的汽車互動—“No Touch，No APP”。從汽車業出來的創業家有許多，但極少能找到像吳小航這樣，做新一代互動系統創業家。因為這件事情在過去行動互聯網時代就被證明了極難實現商業化，即便是現在，斑馬可能也是國內為數不多的做車載軟體的公司。8月的上海，持續高溫，溫度從鋼筋水泥滲進大樓。我們在閔行區弋途科技的辦公室見了一面。吳小航身著印有弋途logo的黑色T恤衫，把辦公室裡的風開到幾乎最大，他還覺得很熱，如同如今的AI浪潮一般，熱到會讓人迷失。但吳小航對此不焦慮，汽車，幾乎佔據了這位創業家十幾年大部分職業生涯，又在中國少有的做操作系統的公司——斑馬智行呆了8年。弋途科技創辦人吳小航創業之後，吳小航常能聽到許多不同的聲音，例如很多人問他為什麼不做AI硬體，而是選擇這條難走的路？也有很多汽車業的同行，「下餃子」般跳入具身智慧的大潮。畢竟，相較於機器人的火爆，做汽車軟體，乍聽之下沒那麼性感。我們聊天的同時，斑馬智行向港交所正式遞交上市申請。這家代表著行動互聯網時期中國汽車智慧解決方案的公司宣佈IPO。10年前，行動網路的風吹到汽車產業，中國的汽車在經歷了國產化到自主化後，綢繆創新。斑馬智行正是在那樣的背景下成立，此時，走出了一波行動互聯網+汽車的人，吳小航就是其中一個。他們在2014年9月29日啟動，就走了一條「小範圍迭代，快速起跑」的冷啟動路線。但讓吳小航感到遺憾的是，當時他們那波人，只是把移動互聯網的互動方式搬到車上，卻沒有真正適配汽車場景做互動——當你一邊開車，一邊需要用手點擊和觸摸APP，這根本是“反人類”。ChatGPT出現之後，吳小航還清楚記得那是世界盃決賽，一個周日，也是他新冠陽性的第一天，他在賓館看到GPT-3.5發布的消息，接下來的一周，斑馬智行就讓核心管理層一起思考斑馬的未來。「我有種回到十年前的感覺。」吳小航說，大語言模型憑藉著超強的意圖理解能力，讓人和車實現真正意義上的自然語言對話。另外，以Transformer為架構的大語言模型又能解決創造力和效率的問題，「產業一定會發生巨變」。2023年6月，弋途科技成立。許多從大廠出來的高階主管，習慣做確定性的事。吳小航是個例外。當AI時代，每個人都焦慮於未知，有人把未知當焦慮，有人把未知當作挑戰。吳小航屬於後者，“如果一件事能一眼看到頭，毫無意思。真正值得回味的，都是那些有挑戰和波折的經歷，這才是人生中最美好的東西。”一開始做什麼，吳小航只是有一個大概的方向，2023年，中國的大模型創業如火如荼，幾乎沒有人做應用，而AI+汽車究竟會是什麼形態？沒人說清楚。2023年7月，吳小航遇到了雲啟資本合夥人陳昱，聊了半小時，雲啟當即決定投資。這是弋途獲得的第一筆投資。投資的邏輯很簡單，陳昱覺得，透過吳小航，可以看到未來十年中國汽車產業智慧發展的方向。此後的融資，都很順利。吳小航笑稱，“被投資人練出來了。”一年後，新一輪的融資處於交割階段。訂閱制這件事，在行動互聯網+汽車時代並不成立，因此做汽車的軟體作業系統賽道並不擁擠，但當模型驅動，並在持續提供不可替代的價值時，訂閱制就變得「天經地義」。弋途不做多產品線擴散，吳小航說，現在資源有限，他們選擇抓“高頻剛需”，在汽車中，高頻剛需的是地圖，因此他們選擇先做地圖的AI化。弋途的產品團隊每2年-3年就會迭代一次，因為吳小航認為，一個人接觸新事物的時間是2年-3年，之後容易陷入經驗主義，弋途的產品團隊需要與年輕人深度綁定。作為一個汽車空間智慧解決方案供應商，對弋途最重要的就是生態，吳小航把生態分為三類，一類是“模型生態”，已經相對成熟；一類是內容與服務生態，這又分成兩類，一是超大APP，二是中小服務商；第三類是晶片生態。2027年，對吳小航和弋途科技來說，是至關重要的一年，如果不出意外，弋途科技這幾年所做的佈局，將會在2027年爆發。吳小航說自己坦然面對一切發生，他不擔心弋途的大方向，但最大的挑戰是對於節奏的把控，未來十年產業鏈的每一層，晶片、應用、軟體、互動都會變，什麼時候介入是關鍵。這個介入，不是追上，而是提前。創業：為什麼選擇走窄道虎嗅：你在斑馬智行8年，對你有什麼影響？這些影響後來有體現在創業嗎？吳小航：斑馬對我的影響蠻大的，但不是產品層面，反倒是創新和產業鏈這兩個面向。 2011 年我從上海交通大學畢業就進入了汽車產業，當時業界已經有車聯網的概念了，以安吉星為代表的服務就是早期車聯網的型態。不過那時候的車聯網，核心還是解決2G、3G 網路環境下的車輛上網問題，即便有一些線上服務，功能也比較基礎，我正是從那個階段開始接觸車聯網領域的。影響最大的是2014年，當時行動互聯網發展得非常迅猛，而中國汽車產業在完成了國產化、自主化的階段後，開始思考新的方向—— 怎麼創新？怎麼把行動互聯網和汽車真正結合？我們算是業界第一批做「行動網路+ 汽車」 探索的人。其實更早之前，在2013 年底，我們就已經開始研究，去矽谷看蘋果、Google的技術趨勢，在國內也去研究BAT 的模式，之後上汽和阿里才正式啟動斑馬的籌備工作。2014 年我們剛開始做行動互聯網與汽車的結合設計時，其實完全沒有可參考的路徑，根本不知道最終要做出什麼樣的產品。2014 年9 月29 日專案正式啟動，直到2016 年，第一代產品正式上市，它搭載在車輛上，基於當時的雲端OS 作業系統，建構起了一套完整的車聯網解決方案。那段將近兩年的探索經歷，對我影響特別大，它讓我學會了在一個沒有先例的全新時代裡，如何從零開始定義並打造一款產品，這對我後來創業的思路影響很深。在產業鏈上，我們當時的核心業務是做作業系統，而這個作業系統在整個汽車產業鏈裡，剛好處於中間層的位置。這個位置很關鍵－往上走，我們能直接對接應用生態和雲端服務；往下探，又能觸達晶片廠商和各類硬體供應商。正因為有這樣的“中間層視角”，我們這些做操作系統出身的人，對產業鏈的分層邏輯會看得非常清晰：能明確知道產業鏈從下到上每一層都有那些玩家，他們各自的核心業務是什麼，彼此之間如何協作。更重要的是，在這個過程中，我們也能直觀地觀察到整個產業鏈的技術迭代和格局變遷，例如某一層的技術突破如何影響上下游，或是市場需求變化如何推動產業鏈角色的調整。虎嗅：也就是說，斑馬的經歷，讓你感受到行動網路時代汽車作業系統的樣貌，決定創業，做一家AI原生的汽車作業系統公司，這是源自於什麼契機？你看到了什麼？吳小航：很多投資人會問我，為什麼要創辦弋途科技，到底看到了業界的什麼問題？其實我梳理過去十年產業變化後發現，最大的變數就是「Android上車」。在行動網路時代，主流作業系統就是Android，幾乎不存在「iOS 上車」。而Android一旦進入汽車領域，直接帶來了產業鏈的連鎖反應：像高通、聯發科這些原本聚焦手機和消費電子晶片的企業，順勢進入了汽車晶片賽道，這對瑞薩、TI 這類傳統汽車晶片廠商的市場地位形成了直接衝擊。硬體層面的變化也很明顯。以前的車機螢幕大多是不可觸摸的小螢幕，Android上車後，大屏、可觸摸屏成了主流，直接推動了汽車螢幕的技術革命。像是海信、TCL 這些企業，最初也是從汽車螢幕業務切入，逐步參與汽車產業鏈當中。應用層一樣發生了變化，過去車機裡的應用基本上都是車企自己開發的，而現在，QQ 音樂、愛奇藝、高德這些專業的內容服務商直接把應用搬到車機上。這些內容服務商的“上車”，又催生了一批新的產業鏈角色，比如原本做手機、平板業務的公司，現在汽車相關業務的收入差不多佔了他們總營收的一半；另外，像高德這樣做演算法引擎的公司，還有專注視覺演算法的企業，也都紛紛加大了在汽車領域的佈局。而這一切變化的根源，其實都是「Android上車」 帶來的。我們在2020 年就研究過相關技術，當時有個很強烈的感受：未來的車機互動，不應該是現在這種「點擊——打開APP」 的模式，而更應該是「服務流」 的形態——也就是服務主動找到用戶，而不是用戶主動尋找服務。但那時候條件還不成熟，要實現主動推薦只能依賴固定規則，沒辦法形成用戶信任的閉環。這種想法一直擱置，直到2022 年12 月，GPT3.5 的出現給了我巨大衝擊，我才覺得之前設想的「服務流」 形態，終於有了落地的技術基礎。虎嗅：還記得GPT3.5出來的時候，你在做什麼嗎？吳小航：我記得特別清楚，那是我新冠陽性第一天我在賓館隔離，而且當天還是世界盃決賽日，是個周日。我在賓館裡看到了GPT-3.5的新聞，一開始還沒太強烈的反應。也是在那時候，斑馬讓我們核心管理階層一起思考斑馬未來的發展方向。虎嗅：因為GPT-3.5的出現，才觸發了這次討論？吳小航：可以這麼說。當時我就有種回到了十年以前的感覺，就是當我們再去看一個破壞性的技術和技術革命會給行業帶來的變化時，就會發現以前因為技術做不到的事，突然就變得可行了。例如我們以前做了將近十年的語音互動，但車子還是聽不懂人說話。其實之前的語音互動一直在解決喚醒率、辨識率這些問題，但都沒突破核心。因為用的都是小模型，本質上就是關鍵字匹配。你把關鍵字餵進去，用戶說的話裡有關鍵字，它就能回應；要是沒有，就完全聽不懂。所以那時候根本不是人訓練車，而是車訓練人，人得照固定範式說話，車子才能聽懂。但GPT這種大語言模型帶來了超強的意圖理解能力，能讓人和車子實現真正的自然語言對話。這就像人會說話和不會說話的差別，一個人聰不聰明，核心就是理解力。除此之外，以前做產品會遇到很多重複性的工程問題，尤其是UE、UI這種，而生成式AI又解決了創造力和效率的問題。既有理解力，又能解決創造力和效率問題，在我看來，它就是未來的第一生產力。當時我基於這個判斷，覺得產業一定會大變動。虎嗅：決定下場創業，親自擁抱這個變化，而不是在原有的平台裡做，這是為什麼？畢竟斑馬在原來的生態裡已經有不少累積。吳小航：2023年我準備創業，前後就花了兩個月。大年初三我們就開始開戰略會，還是圍繞在作業系統討論。但很快就意識到：傳統作業系統的窗口期已經過了。在Android本身已經有了很強的市場影響力的時候，再做類似的系統就沒辦法做。這種創新如果還是圍繞著原來的傳統作業系統阿里OS展開，就不可能有突破，這和我想做的完全是兩條路。虎嗅：2023年的時候，很多做AI應用的公司都還在摸索階段，不知道未來AI應用的落地方向在那，你當時想好了嗎？吳小航：其實沒想明白具體要做什麼。我只確定了大方向——圍繞著「大模型+汽車」去做，先找人組團隊做運營，做些前期研究。畢竟2023年上半年這個領域還太早了。2023年3月份我開始關注研發，4月訊飛的星火大模型就發表了。我們公司是2023年6月成立的，2023年成立的還有兩個團隊，我相信這兩個團隊一定會被載入史冊的－DeepSeek團隊和豆包團隊。虎嗅：如果沒想明白要幹嘛的話，當時怎麼去融資，跟投資人解釋要做的事？吳小航：當時對外有個說法，不過現在已經不提了。一開始我們討論過要不要做一家大中間件公司？但後來決定不做應用，也不做底層軟體業務。接著提出了三層中間件、兩橫一縱的框架：第一橫是面向未來車駕融合時代，需要新的通訊和調度方式，這是偏底層的基礎問題；第二橫是服務中間件，其實更多是在探討未來的演算法。我覺得當時很多演算法都應該開始革新，用通用型演算法，而不是傳統的規則來判斷。我認為通用演算法能解決許多傳統演算法無法兼顧的大數據問題。 “一縱”，就是AI中間件，我當時就覺得，未來模型與汽車的結合應該是端雲一體。大的運算就放在雲端上，和隱私相關、即時相關的就放在終端機。虎嗅：第一筆融資是怎麼拿到的？吳小航：7月底我碰到了陳昱（雲啟資本合夥人），他投我們的邏輯特別簡單，就是覺得我想法和別人不一樣，他認為透過我能看到未來十年中國產業智能化的發展方向，半個小時（投資）就定了。虎嗅：現在回看會覺得被低估了嗎？吳小航：我從來沒糾結過估值。我只關心兩點：一是當時我們需要多少錢，二是稀釋比例能不能接受。估值高低其實是策略層面的事，最後如果公司沒做起來，再高的估值也沒用；做得好，估值自然會上去。所以我覺得當時的估值不高不低，融資過程也比較順利。我記得特別清楚，7月22號之前見的投資人都沒投，7月22號之後見的投資人都很爽快。虎嗅：為什麼？吳小航：可能是我被前面的投資人訓練出來了吧，我發現他們問的基本是那幾個問題，後來我回答得更精準了。虎嗅：為什麼陳昱說你的想法跟別人不太一樣？吳小航：我現在做的很多事，在別人看來可能是小眾的，我會主動避開一些看似比較大的賽道。現在某個領域很多人擠進去，像“下餃子”，但再發展一段時間，行業就會細分，到時候裡面的人根本走不出去，因為太擠了。我會先選擇走窄道，尤其是「大模型+車」這個領域，我覺得最重要的不是賽道大小，而是把握住未來智慧化最核心的要素。這樣當這個市場打開，你會發現它是一個無比寬廣的賽道。我們現在就是找那些別人覺得不夠大、不願進或不敢進的細分方向，但走著走著就會發現，這些方向成長特別快。虎嗅：汽車產業兆市場不是廣闊陽關道嗎？吳小航：汽車市場確實大，但一提到汽車軟體，很多人就頭痛：一方面覺得汽車業太卷，另一方面覺得中國用戶對軟體付費的接受度還不夠，所以很多人進來後發現這事特別難。我一直覺得，現在創業要是做共識的事，根本拼不過大廠。既然是大家都認可的大賽道，大廠為什麼不做？例如智慧眼鏡，我就覺得新創公司沒機會，因為大廠已經在做了。手機領域也是同理，現在新創公司做手機基本上沒機會。虎嗅：但汽車智慧型作業系統，小鵬、理想等這些車企自己不是也在做嗎，你不擔心？吳小航：車企的情況要​​分情況看，在中國，我覺得不能用一個觀點去涵蓋所有市場特性，但你要知道你的客戶需要什麼。我原來把市場分成三類，現在簡化成兩類了。原來的三類是：完全自主研發的車企，例如理想，他們從底層架構就自己改、自己建；第二類是自主可控車企，國內一些大自主品牌會強調可控性，自己做一部分研發和定義；第三類為合資品牌，目前其在華發聚焦方向與全球聯合化需求的適配仍在深化過程中完善，同時在國內研發系統中完善，同時在國內開發系統中也持續完善，同時在國內研發體系中完善，同時在國內研發系統中也持續完善，同時在國內開發系統中也持續完善，同時在國內開發系統中也能完善本土化。基於對方案成熟度與落地效率的綜合考量，這類品牌多傾向與第三方專業機構攜手，採用經過市場驗證的整體解決方案，以更好地契合當前階段的發展需求。在我看來，不自己做的都是我的客戶，自己做的基本上不是我的目標客戶。但現在看來，原來不是目標客戶的現在反而已經成為了我們的客戶，這說明不同的時期，客戶的策略也一直在調整。虎嗅：除了車企，華為會做嗎？小米，或者字節會下場？你是否擔心過這類的問題？吳小航：要看它的最終定位，就知道它是不是真的要深耕這個領域，也能判斷自己該和誰合作、誰是目標客戶。我認為只有2.5家公司會堅持自研：一家是理想，一家是小鵬，這兩家從一開始就沒把自己定位成單純的汽車公司，而是人工智慧公司，所以肯定會重研發；還有0.5家就要看小米和蔚來會怎麼走，小米本質上是偏硬體的公司，而蔚來如果L90和ES8090.除了這2.5家，其他車廠基本上都不會自己做深度研發。看一家公司得從公司的核心定位和定位的市場出發，不能只看它當下做了什麼、沒做什麼，關鍵要判斷它最終會做什麼。如果理想只把自己當汽車公司，就不會在AI上砸那麼多錢；但其定位就是人工智慧公司，就必然會重視AI，就像最近新聞說理想要發AI眼鏡。華為，它要做中國的輝達，而不是做中國的OpenAI，這也是我看問題和別人不太一樣的地方。一年多快兩年前問我華為會不會做？我說華為如果做了，怎麼還有機會？所以對於華為，我的判斷一直沒變：華為要做中國的輝達，我又不做中國的輝達，為什麼不能合作？躬身入局：“我不相信運氣，而相信行業判斷”虎嗅：創辦弋途的過程中，丟掉舊的產業包袱和固有思維慣性，花了多久時間？有沒有試錯的過程？吳小航：我沒有花太多時間專門調整。其實原因很簡單，2014年我就是第一批做「行動網路+汽車」的人，那時候也不知道具體要做什麼，但我清楚如果不跟上趨勢，遲早會被淘汰。你看現在很多原本做傳統汽車的朋友，都不知道未來該往那裡走。2014年我之所以敢加入一家前景不明的公司，就是因為我是那種特別目標導向的人，也別是針對未來方向的事情，只要我判斷清楚就會堅定不移地走。虎嗅：回頭看2023年創業初期，有沒有什麼決定讓你覺得後悔？吳小航：談不上後悔不後悔，更多是節奏問題。我們公司的決策都是放在整個產業鏈背景下考慮的，需要隨時調整。2023年我曾判斷，2025年可能會是艙駕融合的關鍵節點，但這個判斷好像不對。因為端到端的自動駕駛、VOA、世界模型建置比我預想的快很多。 2023年之前，沒有大模型的時候，業界對自動駕駛普遍比較消極，覺得沒辦法做創新，當時不少公司開始考慮性價比，既然技術難突破，就想在成本上嘗試。但2024年的產業變化讓我調整了判斷——2024年開始，大家都在推端到端的一段式模型、一段式解決方案，就是在做VLA。我認為中國的創新還是集中在高端上，沒人真的會沉下心做中段的性價比。你看今年的產業主旋律，就是VLA大戰，VLA和華為的世界模型競爭。所以我覺得，判斷和認知必須結合大產業趨勢來看，要關注超級變數帶來的影響。我們公司最強的生命力，就是對產業的洞察和快速調整能力，這是最關鍵的任務。虎嗅：公司的方向是基於你的判斷，那你的判斷從那裡來？吳小航：有時候還需要一點基於數據的直覺。2025年DeepSeek落地後，我去年的許多認知都改變了。年初我還覺得業界百團大戰還在混戰的狀態。我們之前做產品時，一開始想做“可插拔架構”，能無縫對接不同模型。但DeepSeek出來後，我發現這種架構已經沒意義了，因為大模型時代是強者愈強，跟不上的自然會被淘汰。虎嗅：選擇模型合作方的考量是什麼？吳小航：我們選合作方是綜合考量的，有幾個維度：第一，模型在汽車相關場景的能力表現；第二，成本；第三，成長潛力；第四，開放程度；第五，對方是否把汽車當成比較重要的業務。我們會按這幾個維度打分，找最匹配的。虎嗅：怎麼確保模型能力一直是最好的？吳小航：我從來沒說要“確保某個模型最好”，也沒這個能力。我們只看兩點：第一是看成長性，第二是看它能不能讓我們的產品達到一個可交付的狀態。例如豆包一些頭部大廠的模型，去年看和現在看完全不一樣，現在的能力強多了，而半年前它的表現並不好。現在呈現的效果，其實是半年前團隊投入的結果，未來半年又會有新變化。所以只要模型有成長性，且能滿足目前產品落地的要求，對我們來說就夠了。虎嗅：也會做自己的垂類模型嗎？吳小航：會的，我們會用自己的數據做微調。而且車其實是一個模型矩陣，不是單一模型能搞定的，像是大語言模型、多模態模型、Agent模型、推理模型等等，要把這些模型和雲端能力整合起來，形成一個整體。虎嗅：模型矩陣的話，我們內部有專門針對不同垂類模型的團隊嗎？吳小航：我們有個模型團隊負責去看市面上的模型：例如不同模型的天花板在那？那些模型適合我們的場景？怎麼評測、選擇？然後，針對具體的引擎開發，例如把大語言模型和動態模型結合，做端側的感知引擎，感知引擎又會由做模型工程和做模型的人一起負責。虎嗅：與這些大廠合作，怎麼掌握「度」？吳小航：我有兩個原則：任何人都可以合作，但要看定位——如果是戰略客戶，就拿出戰略級的合作態度；如果只是階段性合作夥伴，我在資源可控的情況下不虧錢就行。別人說某大廠會“白嫖”，但我一點都不擔心。就像比亞迪，它會做各種模具、做電池，但它不會去做大晶片。那些說會被大廠「白嫖」的人，得先看清自己的認證和定位：如果你的業務只是簡單的模具，那人家現在沒精力做，先和你合作，等它有空了自己做，把你換掉也很正常。它在做戰略內的事，只有來不及涵蓋的領域才會找合作。和它合作時，不能覺得別覺得合作了就是一輩子，人家遲早會自己做核心業務。你要做的就是把自己的事做好，借來合作磨練自己的體系，放寬心。我從不會覺得合作了就一輩子綁定。虎嗅：剛開始談客戶的時候，遭到最多的質疑是？吳小航：他們問得最多的是「你們的方案怎麼跟我們現有系統融合」；其次是產品的體驗效果。他們不會考慮太多未來趨勢的內容，也不知道最終能做成什麼樣子。但沒人懷疑趨勢本身，大家都認同這是產業變革的必然方向。未來的車載系統：“No touch、no APP”虎嗅：弋途的產品到現在迭代了幾次？底層邏輯是什麼？吳小航：沒法說迭代多少次，迭代是行動互聯網時代很重要的一個主題，基於數據回饋去迭代。我們的產品邏輯分三個層級，既有關聯性，也有階段性。我常跟團隊說一句話：在中國做產品，最難的是「用C端的思維做B端的業務」。我們的產品邏輯有三個核心輸入：第一個是使用者的痛點，第二是客戶的痛點，第三也是最重要的一點是未來趨勢。使用者的痛點其實很明確：例如第一代產品要解決語音互動的智慧化問題──不僅要聽懂，還要會服務。用戶說一句話，就能觸發完整服務，還能依需求調整，甚至帶點情感化的回應。這就是第一代產品的核心邏輯。第二個輸入是客戶的痛點。當前中國車企在專案推進中，普遍對專案主導性與系統可控性有較高關注—— 他們期望系統能部署於自有平台，以實現模型迭代、服務商調整的靈活自主，從而更好地掌握業務發展主動權。從實際落地角度來看，車企對「可控」 的追求具有明確合理性，但在系統深度自主運作、靈活調整所需的技術支撐層面，部分企業仍處於持續完善的過程中。我們的核心方向，正是在充分尊重並回應車企對「可控性」 需求的基礎上，同步深度解決終端使用者的核心痛點。畢竟在市場實踐中，若僅聚焦車企需求而未兼顧用戶體驗優化，或僅側重用戶痛點解決而未匹配車企對可控性的關注，都難以實現產品的有效落地與價值兌現。第三個輸入是未來趨勢，必須用第一原理來思考。真正偉大的產品都源自於第一原理：解決使用者、顧客的痛點，只是在解決技術性問題；要創造偉大產品，必須回歸本質，去定義未來的汽車互動應該是什麼樣的。過去十年，我有比較成功的事情，也比較大的遺憾。成功的是，我們真的在行動互聯網時代就定義了一代車聯網產品。現在其他車企做的產品，基本上都有我們當年的影子，例如把地圖當作桌面、用語音互動、打開QQ音樂或愛奇藝這些模式。遺憾的是，我們只是把移動互聯網的互動方式“搬到了車上”，卻沒真正適配汽車場景。開車時用點擊、觸摸去操作，根本反人類，不僅夠不著，還影響安全。所以第二代產品要解決的，是「空間互動」問題：打造一套真正屬於汽車的人機互動系統，實現「no touch, no APP」——使用者表達需求後，系統直接呈現結果，載體可以是座椅按摩或彈出來的一個什麼東西，反正不是固定的。車子其實也是有機的生命體，例如車子看到前方有大坑，它會主動提醒你。所以我們的第二代產品就是要基於第一原理，打造真正適合汽車的互動系統，這件事如果能做成，我覺得就沒白乾。虎嗅：關於商業模式，你剛才也說，中國軟體在付費上很吃力，你怎麼解決這個問題？吳小航：過去兩年總有人問我為什麼不做硬體，我說我為什麼要做傳統硬體？我做這個沒有機會，我不可能比現有的企業做得好。上一個「行動網路+汽車」時代，訂閱制不成立，為什麼現在「AI+汽車」時代可能會成立？我們得去思考本質性的問題。原來軟體在中國難收費，但高德地圖、語音引擎，為什麼它們能收費？因為車子賣出去後，高德還要在雲端給用戶算路徑、更新地圖，一直在產生價值，所以能收訂閱費。但如果軟體裝上車就不用升級、不用雲端支援，那客戶一定只買一次，不會訂閱。我們的產品是「模型驅動」的，需要持續的雲端支援和迭代，所以訂閱制是天經地義的。虎嗅：現在AI 2.0時代，都在提“按結果付費”，在考慮這個訂閱和商業模式的時候，有考慮過這一點嗎？吳小航：行動網路時代的「按結果付費」不成立，因為用戶在手機上買了服務，在車上還要再買一次，反人類——比如聽歌，手機和車機的內容是一樣的，卻要付兩次錢。但AI時代所有終端都會AI化，手機的角色會下降，每個垂直領域會有專屬服務，這種「垂域專屬服務」是可以按結果付費的。例如我們正在做的「音訊串流服務」。不是再造一個喜馬拉雅，而是結合開車40分鐘的場景做專屬服務。現在是知識大爆炸但有效資訊難取得的時代，大家很焦慮：怎麼快速找到有用的知識？怎麼用碎片化時間吸收？我們的音訊串流服務就是解決這個問題。例如你關注了很多公眾號，睡前想全部看完，但有的文章很長，要花25分鐘，根本沒時間，從頭聽到尾也很長，我們的服務能把這些公眾號內容整理壓縮，以播客形式推送給你——你要20分鐘就給20分鐘版本，要3分鐘就給3分鐘，剛好匹配開車場景。聽的時候如果想深入瞭解某個點，跟AI對話它就能告訴你。你說這樣的服務，每天付1塊錢，你願意嗎？核心是找到用戶願意付費的需求。虎嗅：我們在產品迭代中有沒有「做減法」的過程？吳小航：有。我們不能拒絕客戶提客製化需求，我們會評估：如果只是為了賺錢，且不偏離大方向，就做；但如果影響核心產品的迭代，就拒絕。這些客製化需求不是我們真正想做的產品，只是「生意」。虎嗅：我們有路線收斂的過程，還是一直照規劃節奏走？吳小航：因為我們從零起步，所以不存在收斂。我們其實資源有限，沒法多條線並行。我跟團隊說，看問題要抓“高頻剛需”，上一個時代​​我做產品很重要的一個理念就是畫四個像限，優先高頻剛需，這點AI時代依然適用。虎嗅：還是高頻打低頻。吳小航：對，但AI時代的第一象限內容變了。因為我們原來很多東西都受制於本質對這件事的判斷，本質判斷不可能，那放在第一象限也沒用。所以關鍵是判斷新的第一象限是什麼，優先投入資源。虎嗅：那你現在判斷第一象限是什麼？吳小航：例如地圖的AI化，就是我們認為的第一象限，非常重要的事。因為地圖是連結物理世界和虛擬世界的核心載體，必須做好。我們會明確優先級，不會什麼都想做。我們也不會閉門造車，依第一象限規劃後，會拿給客戶看，聽他們的回饋，因為你的判斷可能只代表你自己，尤其是我們偏年輕化。虎嗅：「提前看到未來」很重要。但怎麼確保自己看到的未來​​是對的？吳小航：看大方向這件事，我從來沒擔心過對不對，關鍵是「節奏」：在每個階段，用什麼樣的商業化手段和產品方案去匹配趨勢。另外，我們公司很重要的一點是會快速調整。因為未來的細節可能不確定，但方向是明確的。我們要做的，是用最靈活的組織去應對變化，而不是死守一個固定的計劃。確保方向沒錯，剩下的就是調整節奏。虎嗅：現在弋途還是照您設想的節奏在走嗎？吳小航：對，整體是符合預期的。未來：“如果一件事能一眼看到頭，我覺得毫無意思”虎嗅：組織架構需要足夠的彈性與創新，怎麼保證團隊的靈活、快速執行與迭代？吳小航：核心是選人。我招核心員工時，會重點看他有沒有「打破地盤意識」的素養。例如今天給他50個人帶，明天就縮到2個人，他能不能接受？很多人接受不了，覺得這件事很難操作，這種人我絕對不要。只有不招這種人，組織才能靈活。虎嗅：建立創始團隊時，有什麼標準？吳小航：我跟團隊說過，公司裡只需要四種人，沒有第五種：第一種是和我一樣「有夢想」的人；第二種是「盲從」我的人；第三種是有執行力的人，就是他希望這個平台能提供給他足夠的發展，產生社會價值；第四種是給100塊能創造100塊價值的人。第四種不是核心，因為每個崗位需要的人不同：例如有的崗位需要有思想地執行的人，給指令就能立刻落地；探索創新類崗位需要有夢想、有野心的人，能主動突破。不可能要求一個人兼具所有特質，關鍵在於「人崗匹配」。虎嗅：公司有KPI或OKR嗎？怎麼保證目標完成？吳小航：這個沒有。公司還在動態發展，很多運轉模式沒定型，這種時候用KPI就是災難。不確定性業務絕對不能用KPI，爆發成長型業務要偏鼓勵性評估。例如我們現在處於轉折點期，可能創造一個新模式就會帶來爆發式成長，這時候用KPI框死，大家就不敢創新了。KPI的問題在於結果導向會扭曲行為。例如我讓他做2億營收，他就照2億的邏輯做；讓他做100億，就照100億去做。 KPI適合確定性任務，能保證結果達成；但要創新、要爆發成長，就一定要培養創新的土壤，一定要讓創新變成不確定，然後去碰撞。我們看過程而不是結果，因為說不定過程中就走出第三條路了。確定性任務要重結果，不確定性任務要重過程。如果對創新業務也要強調成果，一定會扼殺創新。虎嗅：你現在還會親自抓產品團隊嗎？吳小航：我現在不參與具體產品決策，只看方向，具體交給產品負責人和團隊。但我們的產品團隊每2年-3年會迭代一次，因為一個人接觸新事物2-3年，做具體產品容易陷入經驗主義。我覺得經驗主義適合用來判斷產品方向，但真正做產品需要年輕人。他們更懂AI時代的互動，也更懂目標使用者的需求。虎嗅：有沒有年輕人提出的想法，是你沒想到或跟你認知相違背的？吳小航：倒不是沒想到，更多是去看方向上該不該幹。像一些很大的概念，他們很快就會拿一個比較fashion的方案給你，然後這個方案可能跟我以前的知識是相關的。例如我說要做“最好的音訊串流服務”，他們提出用“對話播客”的形式來和用戶互動。這個方案不是我提的，但我覺得很好。現在我坐飛機就會聽播客，因為裡面有些主理人的觀點，不一定都認同，但比看書輕鬆。年輕人能想出這樣的方案，就是因為他們更懂當下的內容消費習慣。所以大方向我來把握，具體方案交給他們。虎嗅：怎麼瞭解產業的最新變化？會看很多新聞或外網資訊嗎？吳小航：最好的方式是跟人溝通。我讓幾個年輕人去看，有人看美國市場，有人看國內動態，有人盯蘋果、特斯拉這些公司。定期找他們吃飯聊天，聽聽看他們看到了什麼，就知道產業趨勢了。我不用做基礎研究，抓核心變化就好。虎嗅：聊的人是公司員工還是朋友？吳小航：大部分是投資人，而且是30歲以下的年輕投資人。他們接觸新事物快，想法也新。找他們吃個飯，問問“最近在看什麼、研究什麼”，就能獲得很多資訊，他們也願意跟我交流，互相分享觀點。虎嗅：很多創辦人說創業有「反人性」的地方，尤其是從大廠出來做確定性業務的人，很難適應創業的不確定性。你有沒有這種時刻？吳小航：我倒沒有。以前常從早上9點開會到晚上10點，要求特別嚴；但現在我基本上不開會。因為只要選對人、統一目標，能閉環的人自然會給結果，需要商量時他們會主動找我。不用像保母一樣盯著，否則團隊會越來越僵化，創新也會被壓制。我跟團隊說的是「樂觀規劃、微觀執行、問題導向、閉環思維」。虎嗅：這都是你自己悟出來的？吳小航：其實就是「少雜念」。這兩年最大的感觸就是我特別平靜，遇到任何事都要心如止水。虎嗅：允許一切發生，這個心態在創業的創辦人身上挺少見的。吳小航：因為做的是「自己熱愛、有使命感」的事，就不會把過程中的困難和未知當成負擔。虎嗅：很多人焦慮就是因為“看不見未來”，尤其是AI產業，不知道下一步怎麼走。吳小航：每個人對「未知」的態度不同：有人把未知當焦慮，有人把未知當挑戰。我就覺得如果一件事能一眼看到頭，我覺得毫無意思；真正值得回味的，都是那些有挑戰、有波折的經歷，這才是人生最美好的東西。虎嗅：你在斑馬待了八年，表示當時也有值得挑戰的事。吳小航：斑馬是中國少有的做操作系統內部（解決方案）的公司，2014年我就說過，這輩子要為中國汽車工業貢獻一點力量。當你從產業價值和社會價值的角度看問題時，格局就不一樣了。前幾天有人晚上打電話，聊創業的事。我說如果能通過我們的努力，讓中國汽車工業在AI時代領先，帶動整個產業鏈升級，這是特別酷的事，我能對這個社會有價值，對這個產業有價值。虎嗅：你覺得弋途的時間窗口期還有多久？如果競爭者越來越多的話。吳小航：本質上，現在產業已經形成了「超級模型」格局，我們合作的車廠平台覆蓋了百分之八九十的市場。除非我的判斷有致命錯誤，我認為後來者很難有機會。兩年前大家沒看懂這個方向，現在看似有機會，但其實已經沒空間了。這就是深耕兩年後形成的壁壘，後來者再想進來，會發現根本繞不開。虎嗅：什麼時候弋途的營收或數據會明顯成長？吳小航：我覺得最大的拐點會在明年第三季度，真正的營收爆發應該在2027年，那時我們的戰略佈局和垂直領域的深耕都會見效。虎嗅：這個判斷是基於對生成式AI產業的整體預判嗎？吳小航：對，也基於我們現在陸陸續續做的事，到2027年就會集中爆發。虎嗅：拉長時間看，弋途未來最大的挑戰是什麼？吳小航：大方向我不擔心，應該會照我判斷的走，最大的挑戰還是節奏的把控。畢竟我們是一家新創公司，而未來十年產業鏈的每一層，晶片、應用、軟體、互動都會改變，我們想做更多事、服務更多環節，但什麼時候介入才是關鍵。虎嗅：要在發展之前的節點提前佈局。吳小航：例如去年6月我提出要做AI Box，當時很多人覺得是上一個時代​​的東西，但今年各市場都在發AI box，市場需求爆發了。如果今年6、7月能推出AI box完整產品，就能拿下這個市場。很多時候，等看到需求再做，就太晚了；但沒有市場需求的時候，很多人又不敢做這個事。虎嗅：如果有一天弋途失敗了，您覺得可能是什麼原因？吳小航：我沒考慮過。因為我不知道怎麼定義「成功」和「失敗」。例如有人問我「斑馬算成功嗎？」我當時就反問他們：「你們知道斑馬對這個產業有多少貢獻和價值嗎？」他們一下子就懵了。我跟他們說斑馬是中國第一代開發軟體公司，我當年負責的就是斑馬第一個產品平台。過去這七、八年，很多企業其實都藉鏡了這套產品邏輯。它培養了大量汽車軟體人才，正因為有這些積累，中國汽車軟體才能領先歐美。我自己很少去糾結「成功」和「失敗」的定義。我也不知道弋途這家公司最後能做成多大規模，但只要它能為產業創造價值、培養人才，對我來說就是成功的。虎嗅：如果再融資，會優先選擇什麼類型的投資人？吳小航：主要看三點：第一是戰略協同，我們需要能在產業層面提供資源的戰略投資者，而不是掛著“戰略”名頭做財務投資的；第二是能提供洞察，能給我們行業見解，在企業發展中幫上忙，這點很重要；第三是產業結合度比較深，比如如果我們要佈局芯片領域，就會找芯片產業基金合作，通過他們對接更多優質資源。 （虎嗅APP）