“經濟不景氣，生意才會好起來”，這是瓦倫堡家族的發家秘密。瑞典人說“一瓦可定國”。在瑞典，瓦倫堡家族的地位堪比皇室，幾乎任何政府團體訪問瑞典，都要與其會面。在全世界，瓦倫堡家族的聲譽卻是瑞典皇室遠不可及的。作為歐美四大家族財團之一，瓦倫堡家族曾掌控瑞典證券市場40%的股票市值，還資助了瑞典基礎科學研究領域所有的諾貝爾獎獲得者。20世紀70年代，他僱用了瑞典一半的工人。Ericsson、Volvo、阿斯利康（全球十大藥企之一）、Scania（全球最大的物流車商）、伊萊克斯（全球最大的廚具生產商）、ABB（全球最大的電力裝置商）、斯凱孚（SKF全球最大的軸承製造商）、北歐航空……各個領域“獅子王”等級的企業，在瓦倫堡家族眼中或許只是一隻家貓。作為這些企業的第一或第二大股東，瓦倫堡家族的投資平台銀瑞達集團，2025年3季度淨資產值達1.06兆瑞典克朗。僅2024年一年，其淨資產增值就達到1514億瑞典克朗。這並不是瓦倫堡家族的全部，除了擁有北歐最大的銀行瑞典北歐斯安銀行，他們還有大量的信託、基金掌握著巨額財富。但這個神秘的家族卻沒有一個成員出現在福布斯排行榜。“存在，但不可見”，他們對控股的公司也是這種風格。從0開始歷經五代傳承，富可敵國的瓦倫堡家族，百年來形成了獨到的財富管理哲學。瓦倫堡家族如何在“壞環境”中做成“好生意”？如何讓一個個絕境中的公司起死回生？如何打破富不過三代的傳承魔咒？01. 瓦倫堡家族的五代積累瓦倫堡家族的歷史，也是一部瑞典工業發展史。19世紀40年代後期，安德烈·奧斯卡·瓦倫堡從海軍退役，此前他是一位遊歷多國的海軍軍官，他的父親是一位牧師。沒有人想到，他會開啟家族，甚至瑞典的百年繁榮。通過投資航運、造船、批發等業務，他成功掘得第一桶金，安德烈悟出了一個道理：控制一家公司不必擁有大部分股票，成為主要股東即可。19世紀50年代，瑞典對私人銀行設立有嚴格限制，但工業化浪潮卻製造了旺盛的金融業務需求。憑藉著三吋不爛之舌，安德烈打動了議會，建立了瑞典首家私有銀行SEB（瑞典北歐斯安銀行）。拿到了錢，他一面將大量的銀行資金投入股票、證券市場，獲得高額回報，一面投資具有發展潛力的造紙、機電等行業。1871年，他還投建了瑞典的第一條鐵路。1878年，由於鐵路製造帶來的流動資金問題，安德烈的銀行出現了擠兌。他和自己最信任的下屬串通，讓下屬穿著便裝，背著滿是最小面值的硬幣頻繁地進出銀行，呈現出銀行財大氣粗的假象。他甚至讓瑞典國王以其私人名義在銀行存進了1萬瑞典克朗，將危機成功解除。此後，他還支援了瑞典的電信和造船業，為這些新興產業的崛起提供了資本支援。1886年，安德烈去世，長子納特·阿加森·瓦倫堡繼承家業。納特發現，家族並不像表面那麼光鮮。1887年，歐洲經濟陷入衰退期，過長的投資戰線讓瓦倫堡家族資產幾近腰斬。面對這些棘手的投資，納特對擁有發展潛力但資金短缺的企業實行債轉股，成功收入瑞典北部的採礦權，還成為阿特拉斯·科普柯、Scania等一大批公司的股東。握著電力、鋼鐵、機械製造，經濟危機中的瓦倫堡家族成為瑞典經濟更重要的支柱。“好生意總是在壞環境中做成的”，迎難而上沉澱為瓦倫堡家族的智慧。1909年，納特成立了歐洲頂尖商校，大名鼎鼎的商學院——斯德哥爾摩經濟學院。在此基礎上，家族通過設立的各類基金會，得以早期識別並資助眾多有潛力的科學家，成為瑞典所有諾貝爾獎獲得者的資助者。20世紀初期，在商業銀行的支援下，瑞典出現投資熱潮、股市泡沫化。為避免金融風險，瑞典政府禁止銀行對實體經濟持股，限制其投資行為。面對政策限制，納特果斷讓三弟——老馬庫斯·瓦倫堡成立了銀瑞達公司，繼續幫家族開疆拓土。納特此後在政治和公益領域大展拳腳，而老馬庫斯逐漸成為家族企業的實際掌舵人。一戰後，經濟危機席捲全球，瑞典三分之一的公司一夜之間破產，瓦倫堡家族再次橫掃瑞典。老馬庫斯趁勢將最大競爭對手——掌控全球70%市場的瑞典“火柴大王”克努格的股票收入囊中，並幾乎0代價收購了一大批優秀企業。其中最著名的，當屬他以1瑞典克朗拿下阿斯特拉公司（數十年後，該公司在1999年與英國製藥公司捷利康合併，成為世界第三大製藥集團——阿斯利康）。由於納特無子女，一戰之後老馬庫斯的兩個兒子：雅各布與馬庫斯，開始作為家族第三代登上歷史舞台。雖然老馬庫斯一直垂簾聽政，但二戰之後瓦倫堡家族半個世紀的繁榮都是其子馬庫斯掌控的。二戰期間，兩兄弟“兵分兩路”，雅各布幫納粹德國轉移大量黃金，馬庫斯為盟國效力，讓家族利益最大化。他們的堂侄羅爾·瓦倫堡，則利用外交官身份的掩護，為匈牙利布達佩斯的猶太人簽發瑞典護照，挽救了數萬猶太人的生命，成為“瑞典版辛德勒”，被猶太社會鑄碑永久紀念。100年的持續增長，使瑞典從19世紀中期一個貧困的歐洲國家，一躍發展為世界上最富有的國家之一。在此過程中，瓦倫堡家族功不可沒。此後近半個世紀，馬庫斯成為瑞典經濟的真正主宰者。1971年，被寄予厚望的馬庫斯長子——馬克突然自殺，不被看好的次子彼得，不得不接過家族的重擔。被經濟學家尼爾斯稱為，“如果沒有彼得，這個家族恐怕當時就報廢了”的重要人物，陰差陽錯地登上了歷史舞台。1982年，彼得在“垂簾聽政”的父親馬庫斯去世後正式掌權。短短十幾年間，他大刀闊斧地拋售了瓦倫堡的虧損業務，在頗具潛力的醫藥、電信行業開疆拓土，革新了家族商業版圖。彼得還任命非家族成員擔任要職，保證瓦倫堡家族不斷從外界汲取血液。20世紀90年代，在全球資本群雄逐鹿的新時期，銀瑞達建立了殷拓集團（EQT），開始涉足PE領域（通過“買入-改造-賣出”公司來獲利），主營私募股權投資，其PE項目投向了高新技術、網際網路和傳媒等領域。2015年，彼得過世後，族長之位傳到了馬克的兒子馬庫斯·瓦倫堡和彼得的兒子雅各布·瓦倫堡手中，這對堂兄弟繼承了第三代家主的名字：雅各布與馬庫斯，看得出家族對他們寄予厚望。如今家族有約30名年齡在15-30歲之間的第六代已羽翼豐盈，正在為繼承家業而努力。在業務層面，瓦倫堡家族如何管理龐大的商業帝國？如何確保家族收益節節攀升呢？02. 創造世界500強的“耐心資本”按人口比例計算，瑞典是世界上擁有跨國公司最多的國家。在20世紀60、70年代，瑞典的跨國公司曾經都是瓦倫堡家族打下的江山。如今它依然是絕對王者。瓦倫堡如何選擇企業？他們會選擇細分行業中的翹楚，且優先投資自己熟悉的領域。瑞典企業的環保、勞動力、原材料、稅收成本等非常高，想要取勝就必須保持競爭力，在差異化中突圍。雅庫布·瓦倫堡說，瑞典人經商的原則，就是要能人之所不能，靠獨特而先進的技術成為某一領域的專家。為了獲得前沿資訊，瓦倫堡家族和大多國際大企業CEO們一直保持著聯絡，且對他們十分熟悉，從而給自己旗下公司的各種投資和併購提供契機。他們是創造世界500強的“耐心資本”。與短線投資者不同，瓦倫堡家族不會一聽到壞消息就對投資公司撒手不管。他們在一次次經濟危機中都扮演出手相救者，還會在經濟低迷期增持股票，從而在經濟復甦後獲得巨大收益。瓦倫堡家族曾經以1瑞典克朗收購的破產國有乙醇製藥公司，被他們用60多年時間培養成北歐最大的藥企，在90年代就為家族帶來32億美元的年收入。20世紀30年代，正是瓦倫堡家族拯救了因收購失敗以及股份交易腐敗，瀕臨破產的Ericsson公司。也是他為ASEA派去管理者，拯救其於水火之中，並在1987年一手促成了ASEA與BBC合併為ABB，再通過大舉歐美市場的公司收購，讓ABB成為行業頂流。ABB也將瓦倫堡家族的資本版圖推向全球。瓦倫堡家族會對低迷、缺乏未來的業務大膽放手，花費大量資金投資10年、20年後的事業。20世紀30年代，當其它能源開始廣泛使用的時候，瓦倫堡家族果斷賣掉了煤和焦炭業務。此後站在時代前沿，佈局醫療、電信、高新技術、網際網路……瓦倫堡家族在諾貝爾獎獲得者和全球頂級CEO的互動中，總能早早佈局風口，耐心等待市場紅利的到來。在業務上廣泛佈局，在政治立場上他們也用分散投資降低風險。前文提到，二戰期間瑞典聲稱中立，瓦倫堡家族就分別和法西斯國家和盟軍兩頭都做生意，大發戰爭財。如今的中美貿易戰中，瓦倫堡家族也是在兩頭下註：既捨不得中國的市場，又放不下美國的生意。佈局未來、分散風險讓瓦倫堡家族具備了發展的勢能。在具體的公司治理層面，瓦倫堡家族如何確保自己的掌控力，並幫助企業不斷成長呢？瓦倫堡家族用特殊股權保護權力。通過持有雖不能流通但擁有董事會選舉權的A股，即便在B股數量佔絕對多數的情況下，瓦倫堡家族也能牢牢掌控企業。其經典案例是以僅4%的股份佔比，在伊萊克斯公司中享有高達94%的投票權。恪守“存在，但不可見”的低調信條，瓦倫堡家族的決策權僅發揮在結構調整、收購合併、CEO委派等重大事項上，對一般性事件儘量減少干預，以此平衡短期和長期利益，甚至甘願縮小自身影響力。瓦倫堡家族組建了一個強大的全球“後援團”，裡面有很多成功的企業家和大公司的高管。他們不但在投資併購中出謀劃策，也會進入被投資公司的董事會，幫助公司成長。家族用“建造並世代守護一座城市”的邏輯營運長期看好的公司。所以，他們把工會當作經營夥伴，而不是對手。他們會經常與工會領導碰面交流意見，會把理事會成員中一定比例的職位留給工人代表，這成了瓦倫堡家族的傳統，也讓他們在瑞典擁有極強的口碑。這是家族看不見的社會資本，也是家族數代傳承的根基。除了“建城守城”的長遠邏輯，瓦倫堡家族也有“收購、翻新、然後出售”的房產邏輯，這就是殷拓集團的主要職責（約佔投資比重的3成）。多年的實戰經驗和與頂級高手過招的過程中，銀瑞達旗下的殷拓集團總結出了一套公司“成功方法論”。一旦公司收購完成，他們會立刻量身定製“作戰計畫”，幫助公司提升價值。比如：怎麼增加收入、怎麼控製成本、怎麼調整價格、怎麼管理公司變革、調整公司戰略，或者收購其他公司來壯大自己。為了執行複雜的計畫，殷拓集團還沉澱出了“三方治理模型”：投資組合公司的CEO負責公司的日常營運和衝鋒陷陣；公司董事會負責監督和指導；EQT總部作為股東，提供資源和支援。三方分工明確互不干擾，並通過三方會議，確保彼此信任，心往一處想、勁往一處使。殷拓還會大力推動所有被投資公司進行數位化轉型。他們在投資的每一個階段，都會使用不同的數位化工具，幫助公司站在時代前沿。Mother brain正是他們的“秘密武器”之一。這是一個能自我學習的人工智慧平台，將頂級戰略顧問、資料分析師和獵頭用數位技術工具化，深度參與從投資到退出的全過程。讓這套工具可以成為他們旗下企業提升競爭力的源泉。將長線投資和短線投資相結合，瓦倫堡家族在降低風險的同時，提升了收益。03. 如何培養接班人？沃爾瑪創始人山姆·沃頓花了約十年時間，來培養接班人——大衛·格拉斯。大衛憑藉在銷售、財務及電子資訊化方面的突出貢獻被選中。他在1978年建立的配貨中心系統，奠定了沃爾瑪半個多世紀的繁榮根基。但與沃爾瑪同一年成立的美國超市連鎖Kmart（KM），卻因為創始人鍾情經營忽視接班人培養，最終讓公司在2002年申請破產保護。很多企業因為家族內鬥資產被瓜分，或者在下一代的錯誤戰略中偃旗息鼓，這樣的案例不勝列舉。但富及五代的瓦倫堡家族並非如此。“公司不屬於我們個人，我們和其他人一樣需要以工作維生，”家族成員說。獨特的財產繼承製度，讓他們沒法在福布斯排行榜上出現，因為他們必須像普通人一樣，打工賺薪水。1917年開始，家族就通過設立非營利性基金管理財富（用於科研、教育、文化資助），並通過銀瑞達集團將家族資產投資變成一項事業。用類似“分紅權與投票權”分離的方法，將“股權繼承”與“財產繼承”分離。家族成員雖不從股權中直接獲益，但可以通過擔任企業高管或董事獲得薪酬。如此，家族成員既有財富來源，又避免內鬥導致財富縮水與控制權分散。早期，他們採用長子繼承製（19世紀末第一代和第二代採用的繼承原則），避免不必要的家族紛爭。此後也引入了非家族成員在瓦倫堡家族公司中擔任重要角色，但公司領導者的位置一直都是家族成員擔任的。瓦倫堡家族後代在公司中都擔任要職，但家族並不寄希望於子女通過短期的能力培訓實現成長和接班。他們制定了周密的家族培養計畫，並讓這個超過兩百年歷史的大家族，湧現出許多傑出的銀行家、實業家、政治家、外交家和慈善家。瓦倫堡家族極度強調傳承，家族的很多後代都叫雅各布和馬庫斯，就是為了幫助孩子記住祖輩的成就並傳承家族責任。瓦倫堡家族的10條家訓，正是他們傳承的核心：1、在海軍服兵役，培養堅韌不拔的精神；2、通過在世界知名大學學習與在跨國企業裡就職開闊眼界；3、構築國際性人脈關係；4、遵守並重視世代相傳的原則。5、取之於社會，用之於社會；6、每周日早晨與孩子們一起散步；7、弟弟接著穿哥哥穿過的衣服，從而養成儉樸的生活作風；8、做事不能魯莽，避免鋒芒畢露的行為；9、爺爺作為孫子的人生導師，傳授智慧和經驗（隔代教育）；10、如果想要成為繼承人，必須首先具備一顆愛國心。航海、冒險、豐富的國際閱歷，這是瓦倫堡家族開拓者安德烈·奧斯卡·瓦倫堡的發家之路。接班人的必修課依然是沿著家族事業開創者的道路，用海軍一般的開拓感，去培養孩子廣闊的眼界和國際關係網，避免後代在安樂中丟失了胸懷與格局。瓦倫堡家族的第6-9條家訓非常有趣。作為一個富可敵國的家族，他們竟然會把穿哥哥的舊衣服寫進家訓。縱觀那些數百年傳承的企業，很多都把與孩子的共處和家族文化的細節，寫進家訓或者家族辦公室的規章之中：家風不倒，企業才能遠航。那些整日忙於業務無暇做家族文化管理的企業家，往往無法逃過富不過三代的魔咒，根源上是缺乏長期主義和系統思維。瓦倫堡家族非常重視隔代教育。這種在中國習以為常的家庭模式，其實頗有智慧。諾貝爾名門世家——居里世家，也把爺爺教育孫子寫進了家訓。這種代系傳承對家族非常重要，瓦倫堡家族以此讓“好學、尊重、真誠、勤奮”的價值觀代代傳遞。隔代教育也讓孩子在跟祖輩的交流中，感知到家族事業的歷史脈絡，以史鑑今。愛國，是瓦倫堡家族給繼承人的最後一條忠告。國家的托舉是企業發展的環境和基石，這是企業的壓艙石也是家族善良和感恩的底線。“一瓦可定國”的瓦倫堡家族，用愛國家訓和各種基金帶動瑞典發展，開創政治、經濟、文化、科技的發展繁榮，這與中國“家國一體”的智慧異曲同工，這也是中國眾多百年老字號的來時路。這對正在面臨二代接班問題的中國企業家，頗有啟示意義。改革開放以來中國湧現出了大批企業家，如今數十年過去，企業接班問題、家族的永續經營問題正在成為新的時代課題。瓦倫堡家族為我們提供了很好的參考，讓家國繁榮能夠持續。縱觀世界商業數百年，無論是瓦倫堡家族、愛馬仕家族還是中國的李錦記家族，越來越多的家族集團開始明白，家族事業的真諦，遠不止創造財富，更在於將創造財富的能力系統化，將創造財富的家族智慧“家風”化，將永續經營的信念與造福一方的理想相結合，從而創造出“萬眾一心”的基業長青。 (格上財富)