服裝鉅子、雅戈爾老闆李如成有句名言：

“房地產和金融證券所賺取的利潤，是雅戈爾做服裝30年也賺不到的。”

但就在李如成的隔壁，一對父子卻靠兩代人皆只幹服裝製造這一件事，幹出了雅戈爾30年房地產與金融加起來都望塵莫及的業績。

它身處市場極度飽和、競爭極其激烈的服裝代工，是低成本、低價值、低利潤的典型產業。

雖然行業“三低”，但申洲自己卻實現了三高——營收高、利潤高、利潤率高。

2022年，申洲實現營收人民幣277.8億元，同比上升16.5%，創出了歷史新高；淨利潤45.6億，同比增長35.3%。

看慣了十億百億數字，只需要比一比，就知道這些數字的含金量。

2022年，“創新藥之王”恆瑞醫藥，營收和利潤是212.8億、39.06億元；工程機械龍頭三一重工，808.2億的營收雖多，42.73億的利潤，卻剛剛和申洲打平；過去三年大出風頭的以嶺藥業，營收和利潤只有申洲的一半：125.3億、23.62億元。

所以申洲22.1%、16.4%的毛利率和淨利率，不僅放在服裝行業內傲視群雄，就是在大製造業裡也是相當能打的存在。

工業富聯，富士康旗下的“代工之王”，其毛利率、淨利率不過8%、4%。

即使是申洲的“老甲方”、全球第一大運動鞋服品牌——耐克，淨利率也只有10%左右；2022年，另一運動巨頭阿迪達斯的淨利率更跌落到0.4%。

而且2022年的業績，還是在原材料、能源價格雙漲，寧波基地供應鏈吃緊的背景下，相對“慘淡”的成績。

近10年，申洲的平均毛利率、平均淨利率穩定在29.10%、19.24%。

這樣一家質地很好的公司，基本面鮮明地體現在股價上：從2008年的每股0.53港元，一路飆升到2021年的最高點——每股198.56港元。

13年370倍，3000億港元的市值，堪稱價值投資的好樣本。

即便如今，申洲的股價跟隨大勢大縮水，也依然擁有超過1100億港元的市值，而曾經因為房地產與金融大把賺錢的雅戈爾也不過才300億左右的市值。

“打工仔”賺錢，竟比“老闆”更有效率，申洲是怎麼做到的？

“代工之王”的傳奇，要從馬寶興、馬建榮父子說起。

1990年，寧波北崙區為解決當地就業，內引上海國企、外聯海外僑胞，成立了寧波申洲織造有限公司。

馬建榮的父親馬寶興，身為上海針織二十廠技術副廠長，作為紡織專家被引入申洲，當上了副總經理。

馬寶興願意舉家從上海去寧波，想法很簡單：解決孩子的城市戶口，能進廠當工人就行。就這樣，兒子馬建榮也進了申洲。

結果馬寶興發現，申洲沒資金、沒技術、沒訂單，建廠還欠一屁股債，感覺掉進了大坑。

但馬寶興沒有退路。他想方設法籌到了錢，還清了債，有了啟動資金，開始琢磨發展的事兒。

和很多服裝企業不一樣，馬寶興決定帶申洲切入中高端服裝製造領域。他發現，日本嬰兒服裝的客單價很高，一件能賣到1.5美元，而成人製衣只有1.2美元。

利潤高，但對質量要求也高。在國內聽起來還很新鮮的“甲醛殘留”、“色牢度”，在日本都是實實在在的指標。申洲的第一批衣服做出來，沾水就掉色。馬寶興立刻做了個決定——全燒了。

把品質問題一個個解決掉，申洲終於打開了日本市場，也奠定了企業的發展方向：只做中高端代工。

一是馬寶興、馬建榮父子，完成了對申洲的管理層收購；二是32歲的馬建榮接手企業。而他們馬上迎來了一個未來的超級客戶——優衣庫。

優衣庫的柳井正，在90年代來中國找代工廠，到處見老闆，到處談人生理想，絕口不提訂單和工藝，很多老闆都覺得這是個精神病。

唯一跟柳井正氣味相投的，就是馬建榮。

馬建榮剛接手申洲，就遭逢亞洲金融危機。他找到柳井正要合作，結果拿到了一個“不可能完成的任務”：20天，完成35萬件的超級訂單。

這相當於申洲兩個月的產能，但馬建榮直接拍板——幹。

把產能壓到極致，申洲順利交付了訂單，而這個標杆工程，不僅讓申洲牢牢綁定了優衣庫，也讓它在日本市場拿到了伊都錦、伊藤洋華堂一串大客戶。

幾年下來，申洲的產值，從1997年的不到1億元，增長到了2005年的25億元。

2005年，申洲國際登陸港股，位列中國第一大針織服裝出口商。但上市融來的9億港幣，馬建榮轉手就花光了，他要繼續做大，還要做強。

大，很容易理解，但服裝代工商，能強在什麼地方呢？

這和申洲找到的新業務有關係——進軍運動鞋服代工市場。

這個市場很難做，耐克、阿迪達斯這些運動品牌，不停地搞科技升級，許多專業面料、科技面料的生產難度巨大，品牌對供應商的考核，能精確到設備層面。

但這個市場又很有潛力，因為難做，所以品牌會留出很大一塊利潤，不像普通鞋帽品牌，喜歡一年加碼一層，把代工企業逼到牆角。

用不止9億港幣升級設備，研發麵料，通過嚴苛的供應商考核，申洲國際逐步拿下了耐克、阿迪、彪馬等頭部品牌。

從2005年到2009年，運動鞋服佔申洲收入比重，從9%增長到42%，日本市場的收入則從81%降到53%。

2008年前後，次貸危機讓服裝代工業洗了次牌，一批中小企業出局，反倒是運動市場在北京奧運效應下，開始逆勢增長。

到2012年，申洲的“四梁四柱”成了型——耐克、阿迪、優衣庫、彪馬的四大品牌；中國、歐洲、日本、美國的四大市場。

人不狠，站不穩。申洲能站穩運動市場，靠的也是一個狠。

2012年，耐克找到產業鏈“老搭檔”、中國台灣的豐泰，希望它承接Flyknit飛線鞋面的量產。

Flyknit是一種創新面料。在過去，運動鞋的鞋面有鞋舌、鞋頭、腳踝泡棉、後跟護片好幾個組件，用帆布、皮革、化纖不同材料分別生產，再或粘或縫地組裝在一起。

但Flyknit能編織出一個完整鞋面，更輕薄更透氣，幾乎把鞋變成了一雙襪子。

豐泰採購了150台編織機，發現這東西又難做、成本又高，加上連耐克自己都吃不准Flyknit最後好不好賣——萬一搞不成，代工廠就等於白白陪跑。

豐毅果斷放棄，馬建榮果斷拍板——幹！他指揮申洲一口氣砸進去7個億，買了2000台專用設備，吃進了耐克的全部訂單。

馬建榮又賭對了，耐克Flyknit鞋賣成了全球爆款——耐克半年就賺了6.5億美元。

一起贏的還有申洲，從2012年到2016年，Flyknit鞋面訂單在申洲國際營收佔比從2%漲到了6%；更提氣的是，因為能接這種高難度大活，申洲在耐克面前腰桿也更直了——它得到了耐克的優先供應權。

背靠巨頭，申洲的營收從2005年上市之初的24.8億元，一路衝到了2020年的230億元。

實際上，馬建榮很早就對“賭”面料情有獨鍾。

從2005年申洲上市，申洲用募來的9億港幣，3/4升級產能，1/4研發麵料，還搞了一個6000平米的面料實驗室。

之後，申洲和優衣庫共同研發出功能性面料Airism，與耐克共同研發TechFleece、Flyknit等面料，還自行開發出“咖啡碳”保暖面料。

如今，申洲建有大千面料工程技術中心、申洲面料工程技術中心等10多個創新研發中心，僅新材料面料專利就達200多項。

做代工，為什麼要研發面料？為什麼把手伸到上游？

因為這是建立“縱向一體化供應鏈”的基礎。

全球化的服裝製造，是一條複雜而漫長的產業鏈。

優衣庫早期的生產流程是：在日本買原料，到印尼紡成絲，轉運中國後，再輾轉不同的工廠，完成紡織、染色、縫製的全過程。

全球化分工很便宜，但沒有效率。

所以代工廠接單後，第一件事是“等”：它要到上游企業去訂面料，轉運過來再加工。

有時上游庫存積壓、下游等米下鍋，都是家常便飯。但凡一個環節出問題，交付計劃就會被打亂，不確定性巨大。

由於具備強大的面料研發能力，從紡紗、織造、染色、印花、裁剪、製衣等所有環節，申洲包圓了。而且，產能都在一個工業園區裡。

於是，耐克們只要設計、下單、付錢，然後收貨就行了。

而申洲的“縱向一體化供應鏈”，在物理上無縫銜接，減少了轉運時間；向上游延伸，又吃掉了面料的利潤，降低了成本；全鏈路高效協作，消滅了交付不確定性。

申洲全球最大的“縱向一體化供應鏈”，究竟可以快到什麼程度？

從紗線到成衣，別人要3個月，申洲只要15天。如果肯加錢，申洲還能更快。

2018年世界杯，法國奪冠在即，法國隊隊服需求激增。於是，耐克緊急下單，申洲竟然在16小時內光速完成幾萬件球迷服的製造，然後直送上海、空運法國。結果，剛剛好趕在法國隊奪冠前送至球迷手上，一夜爆單。

在產業鏈的任何一環，品牌都可以找到替代者；但比全供應鏈，卻找不到比申洲更好的替代者。

#申洲國際 你可以在這裡找到鉅亨號中所有使用「申洲國際」為關鍵字所發布的內容