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財經雜誌—TCL墨西哥製造十年得失
用足夠的耐心去與陌生市場磨合，融入本地；打通全球供應鏈系統，充分發揮不同地域的優勢，規避短板；因地制宜地使用數位化和自動化工具——這是TCL用十年時間解出的墨西哥製造方程
在墨西哥與美國交界的最西邊，一道棱柱形狀的鐵柵欄延伸至海中，在海浪與海風的侵蝕下，邊境牆上的塗鴉已變得模糊。南側的海灘上遊人如織，北側的加州海灘空無一人。
這道長達上千公里的邊境牆，自西向東分開了兩個世界。最連貫的一段，是從墨西哥蒂華納至華雷斯，這也是美墨邊境上經濟最活躍的兩大都市圈。
這裡經常被人提起的是毒品貿易，實際上這與絕大多數人無關。蒂華納與華雷斯均是電視等消費電子產品的製造重鎮，TCL、海信、京東方、三星、富士康、和碩、偉創等業內龍頭都在這裡建有工廠。
TCL是中國大陸最早來墨西哥佈局產能的公司，2014年就收購了日本三洋在蒂華納的工廠，至今已超過十年。海信與京東方則分別在2016年和2021年來到墨西哥。
不只在電視行業，過去以墨西哥為跳板進入美國市場的多是歐美和日韓企業，而現在，這塊跳板上出現了更多中國面孔。2023年，墨西哥首次取代了中國長達17年的美國第一大進口國位置。墨西哥最大的商業銀行BBVA對工業園區協會做的調查問卷顯示，自2018年中美貿易戰爆發至2022年，進駐墨西哥的外資企業中，美國佔比35%，中國僅佔比6%。而到2025年，中國公司佔比將達到20%。
2022年之後，中國企業對墨西哥的投資陡然加速。在這場浩浩湯湯的中國製造向墨西哥的進發中，中國企業受限於全球化經驗不足而屢屢碰壁。許多人到了墨西哥才意識到，資本再強大，也難以彌合語言差異、文化鴻溝與生態排異。如今，越來越多中國製造業企業遠赴墨西哥建廠投產，更多企業在調研、觀望，但沒有真正經歷過，就很難確定究竟在墨西哥會遇到怎樣的挑戰和機遇。
2024年5月下旬，《財經》先後走訪了TCL位於蒂華納和華雷斯的兩家工廠，一家已經營十年，正處於提升盈利的關鍵節點；另一家也有五年，正處於擴大產能的能力躍遷期。恰好對應中國工廠最關心的兩個問題——怎樣擴大生產能力以跟上市場增長節奏，怎樣降低成本實現盈利？
在這兩家工廠，我們可以看到他們的種種嘗試，如何控製成本、提升效率、擴大收益，如何做到耳聰目明，實現精細化管理，如何落地本地化、將中方與墨方團隊擰成一股繩。
大部分去墨西哥建廠的中國企業以北美市場為目標，無論前期是否盈利，守住北美市場的訂單才是重點。TCL的兩家工廠已經實現了對北美市場的支援，市場研究機構Omdia資料顯示，2023年TCL電視在北美零售量排名第二。
TCL1981年成立於廣東惠州， 是最早啟動全球化戰略的中國企業之一，1999年即赴越南建廠，2004年收購法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，擁有了跨大洲的工廠和管道。目前TCL海外生產基地分佈在越南、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西七個國家，電視機產能超3000萬台。這些海外工廠和TCL在惠州、成都的工廠一道，建立起TCL終端業務的全球供應體系。
01 華雷斯MASA工廠，重整秩序
2023年7月，李精喜停下了手頭正在讀的MBA，來到了華雷斯，擔任TCL電子旗下的墨西哥MASA工廠副總經理。他接下的任務是重整工廠，年產能提升至200萬台，包括新建兩條大尺寸產線，以及自建注塑能力，引入5台大型注塑機，總投資金額約一億元人民幣。這還只是第一階段，往後產能要進一步擴充。
“目標已經明確了，這件事必須要干，而且要幹成。”李精喜說。
如果說墨西哥在中國人的刻板印象中是一個危險的國家，那麼華雷斯就是“危險中的危險”。這是全世界兇殺案發生率最高的城市。外派來的中國人幾乎從不在天黑後出門，過著工廠、宿舍、超市三點一線的生活，更不會在街頭湊熱鬧，因為擔心“被槍子兒誤傷”。
不過，相較於模糊的人身安全風險，李精喜最近焦慮的是許多中資企業的共同難題——產能擴張與能力提升如何做到節奏同步。
MASA工廠源於2003年底TCL收購的法國湯姆遜公司，之後多年，廠區轉租給其他企業經營。2018年中美貿易戰之前，中國向美國出口彩電關稅是3.9%；2019年後，經過中美雙方多次博弈，關稅加征7.5%，彩電出口關稅升至11.4%。而由於美墨加協定，墨西哥向美國出口彩電免關稅。TCL決心重啟墨西哥MASA工廠。而就在生產秩序逐漸恢復之時，疫情來了，海運貨櫃一櫃難求、大批貨物塞港，成本陡增，還有許多員工感染。
2024年5月底，MASA工廠一片建設景象。幾條運轉中的流水線不遠處，施工方的工人在修繕潔淨房，安裝注塑機，許多物料等待歸位。李精喜有點苦惱，墨西哥工程方的施工進度比他預期中慢，有些地方完成質量不夠，還需要返工。
墨西哥是一個難有定數的國度，中國人很難摸清它的脾氣，“要給自己留餘地。”李精喜說。
留出餘地，這是在墨西哥顛撲不破的道理。去年規劃時MASA工廠將有6條電視機產線，包括原有3條產線、新建的兩條大尺寸線和一條注塑產線。但在拆除舊線之後，李精喜判斷，結合未來產品規劃，新產線量產的進度或許不如預期。今年3月，他又把倉庫騰出一塊，用舊線體改造出了第七條產線。
回過頭來看，李精喜覺得這個決定做對了。一方面，這是在當前新產線啟動前的備用產線，保證及時交貨；另一方面，大尺寸電視在美國還屬於增量市場，當前產能雖然夠用，但半年或一年後，需求不一定能滿足。
MASA工廠重建過程中的一項重要工作是本地化供應。第一階段是電視機大件的本地化，注塑、機芯等由MASA工廠自建，背板、包材等則採購自墨西哥其他工廠。第二階段綜合評估膜片等產品能否實現本地化。
與供應體系同步搭建的還有一套更完備的數位化系統。這是MASA工廠下半年的工作重點之一，過去曾有一個簡單的系統，但功能不全、資訊不全。而現在外派人員中有四名專門負責系統搭建，涉及七個系統，覆蓋製造執行、倉儲管理、質量管理等。這一整套系統已在與TCL電視全球其他工廠乃至家電工廠推廣。
在總部訂單的分配下，今年上半年MASA工廠訂單量同比增長了20%-30%，充足的訂單量分攤了裝置的折舊成本，平均成本較去年全年降低了10%以上。
如果後續能提升本地化供應、管理、營運的能力，加上營運效率的提升，有望實現成本可控。對李精喜而言，更重要的是把工廠的能力建設起來、順利落地，這是他今年要交出的一份答卷。
MASA工廠進展不斷。2024年6月，機芯產能爬坡已完成，注塑機也已開機運行，二者的全年產能預計均在200萬以上。6月28日，兩條新建的產線也試運行成功，建立起了大尺寸電視注塑、機芯、模組整機全流程生產能力。看起來，初步的任務已如期完成。
儘管MASA工廠設立超過20年，但重啟後真正確定目標、投入營運的時間並不長。MASA工廠的核心價值是保障北美市場，做到安全供應、快速響應。這不能只靠工廠自身，更需要來自總部的全域規劃。今年上半年MASA工廠約30%-40%的產能供應墨西哥本地市場，但下半年後將聚焦大尺寸電視，以65-98吋為主，所有產能供給北美大客戶。墨西哥市場主要是中小尺寸電視，訂單偏小、散，由越南工廠供貨更有優勢。
通常情況下，中國製造業工廠來到墨西哥的第一步是穩定下來，包括員工、供應鏈和訂單等。MASA工廠的挑戰在於本地化和擴大產能同步進行，這需要有預判未來的能力，提前解決可能出現的問題。數位化是預判的基礎。
不少新工廠在前期會因為各種不適應手忙腳亂，他們認為數位化是一切穩定下來後“錦上添花”的部分；還有一些工廠會因為成本考量擱置。MASA的經驗表明，全球供應鏈高效運轉離不開數位化。
而在墨西哥蒂華納的MOKA工廠，則展示了另一重困境的解決方案：當工廠已經運行多年，自成體系後，如何在原有老舊廠房中見縫插針加入數位化能力，進一步降本增效，實現盈利。
MOKA是茂佳科技的英文名，TCL科技旗下電視機等顯示產品的代工企業。
02 蒂華納MOKA工廠，扭虧為盈
重啟的華雷斯工廠，與蒂華納工廠組成了TCL在墨西哥的雙工廠格局。前者是生產TCL品牌電視機的MASA工廠，後者則是主要做電視機代工的MOKA工廠。
蒂華納被稱為北美洲電視製造業的首都，匯聚大量中日韓電視機廠商。日本三洋電機1987年修建的廠房，就坐落於蒂華納與聖地亞哥的邊界線旁，在日本電視產業衰落後，2014年TCL收購這家工廠，改為MOKA工廠，負責電視代工業務。MOKA工廠至今營運十年，已度過MASA工廠擴產、建設本地化供應能力的階段。擺在這家老牌工廠面前的壓力，是要投入資金改建裝置並同時保障盈利。
MOKA工廠佔地面積8.5萬平方米，建築面積5.9萬平方米，主要生產32吋-115吋電視機，以及商用顯示和顯示器產品。目前共有16條產線，其中5條模組與整機一體線、4條模組組裝與測試線和7條SMT（貼片）產線，年產能從收購之初的50-70萬台已擴至如今的約300萬台。
在外觀上，廠房看不出已有37年歷史，但進入車間，受限於原有侷促空間，一條電視產線無法從頭到尾鋪開，自動化裝置也很難進入。不時需要將電視從一條線搬到另一條線，看似簡單的一個動作但整個產線的效率和人工成本都因此受限。
文恩江正為此尋找突破口。今年4月，他從前任工廠總經理何道清手中接過重任，負責提升改善工廠製造能力，並實現盈利。
MOKA公司實行阿米巴管理模式，各家工廠都是獨立作戰單元，財務獨立核算。儘管從公司整體層面上是盈利的，但蒂華納工廠也面臨著經營壓力。擺在他們面前的只有兩條路，要麼提高報價、做厚利潤，要麼嚴控成本、提高效率。
前者幾乎是死路。全球電視代工市場中，MOKA已佔據頭部。洛圖科技資料顯示，今年一季度，MOKA憑325萬台的出貨量蟬聯全球榜首，高出第二名近四成。但市場競爭依然激烈，價格內卷嚴重。
何道清在2018年到2023年間擔任廠長，他印象中近十年間代工費幾乎沒有增長，稍有不慎就會財務失衡。
墨西哥是個各項成本極高的國度，生產成本較國內能高出一倍，絕大多數中資工廠都在虧損。嚴控成本只是基礎，更艱巨的任務是提升各個環節的效率。電視組裝是勞動密集型產業，提升效率的核心是人。TCL蒂華納工廠要求每個人的操作時間控制在20秒內，保持操作時間點一致。否則有人快、有人慢，就會導致運轉低效，時產（每小時產量）難以提升。
李偉峰是TCL蒂華納工廠生產經理，負責提升生產效率。李偉峰在國內有17年的生產經驗，在墨西哥也已6年。到墨西哥的前三個月，他被本地工人的效率氣得眼睛又紅又腫，一進車間就疼痛難耐。在國內工廠插根線耗時3.26秒，在墨西哥卻要7、8秒乃至10秒。
現在的李偉峰已練就了強大的心臟，深諳中國之道與墨西哥之術的結合。前者是要明確生產流程和制度、每個工位的技能要求並有針對性地培訓；後者則是不能直接灌輸給工人，而是要說五分、留五分，讓工人自行領悟、內化。
日積月累的溝通和推動，讓時產成為蒂華納工廠全員關注的生產指標。在工廠看板上，即時顯示著一條產線在這一小時完成的生產任務。工人像參加運動會一樣爭分奪秒，如果目標是120台，做到115台時負責的線長就開始激動起來，大喊“Rápido! Rápido!（西班牙語，快快）”最後所有人一起歡呼。每周完成生產目標，工人還會額外獲得一瓶可樂或一支雞腿。
近五年來，生產效率（實際產出/最大產出）已由60%逐步提升至90%以上。最直觀的時產指標上，32吋電視時產提升約10%以上，50吋、55吋電視時產提升約30%。
“你再看產線，沒有聊天的，速度提上去了，聽聲音都很爽的。”李偉峰很滿意。
要讓工廠進一步降本增效，如何提升數位化和自動化能力至關重要。此前，《財經》走訪墨西哥多家中資工廠發現，多數工廠的自動化程度不如國內工廠。核心原因是，自動化裝置需要從國內進口，物流和關稅費用很高，同時，需要增加外派員工來設計、安裝、運行、維護這些裝置和系統，又是一筆額外支出。
此外，自動化裝置在墨西哥的利用率不足。在國內，工廠可以三班倒，裝置24小時運行，很快能收回成本，但在墨西哥，只能開一班到兩班，不划算。
MOKA工廠的現實是廠房的物理條件不足，幾乎找不到空間來增設自動化裝置。文恩江提到，過去幾年工廠一共做了5次改造，每次都是反覆評估，謹慎決策，每次都是“不得不做了”，才會動手。
在這種極限情況下，MOKA工廠反而規避了自動化和數位化投入成本高的問題，儘可能“用最適合的工具去解決問題”，而非一味追求自動化比重。
不只在蒂華納工廠層面上，MOKA總部同樣在協調組態全球產能，以便讓每家工廠都能實現單體盈利。除了中國、墨西哥，MOKA還在波蘭、印度、越南有所佈局。
破解管理難題
TCL在墨西哥的兩家工廠雖然業務模式不同，但遇到的核心問題是類似的：人員管理和成本管理。這也是今天絕大部分在墨西哥的中資公司遇到的共同難題。
一位在墨西哥工作近10年的建廠諮詢公司人士告訴《財經》，他聽到中國客戶提出最多的訴求是，“我能不能在墨西哥做到和國內一樣的成本？”他的回答是“不可能”。
墨西哥幾乎一切成本都比中國高，包括人力、水電、原材料、物流。以中資製造業工廠聚集地墨西哥蒙特雷為例，工業用電平均價格是約1.2元/度，比國內貴1倍。工業園區的水價約32元/立方米，而深圳非居民用水的價格是3.77元/立方米，相差8倍。蒙特雷租賃廠房的價格在7美元/平方米/月（約合51元人民幣）以上，而東莞廠房租賃價格在30元/平方米/月上下。
據《財經》瞭解，墨西哥工廠比中國工廠成本高出40%-50%是常態，許多企業銷往美國的產品依然要從中國或東南亞發貨，即便節省了運輸和關稅的費用，墨西哥工廠的成本依然更高。
TCL的兩家墨西哥工廠中，做代工業務的MOKA對成本更敏感。過去數年，代工費沒有上漲，2022年，消費電子行業下行嚴重，轉入2023年訂單量大增，工廠的人力成本反而激增。
何道清不得不制定出降本計畫，包括降低營業費用率、提高非加工業務的創收、2024年上半年減虧、年底前盈利。為此，他列出了82條行動事項。今年4月文恩江接任後，又新增了36條。
“把成本全部打開，一條條往下分析，那裡還可以摳出來。”何道清回憶。
最大的壓力來自人力成本，蒂華納工廠的工人每月薪酬和社保福利在8000-9000元人民幣左右，遠高於國內，導致工廠整體成本中，人力成本佔比高達73%。近六年間，僅人力成本，蒂華納工廠就翻了近三倍。
在墨西哥，有一項超出所有中國人想像的規定，法定最低工資標準雷打不動，每年必須上漲20%。也就是說，基層的操作員薪資通常要漲20%，而班上、線長等管理人員基本也要漲8%-10%，對電視這類勞動密集型產業是極重的成本負擔。
墨西哥還規定，外方員工與本地員工的比例應在1:9以內，許多公司會卡著這條線儘可能外派員工，但這同時意味著更高昂的外派津貼、住宿費用。
而TCL蒂華納這間800多名員工的工廠，僅有7名中國人。那怕在高峰時期，也只有11名中國人。除了總經理與少數關鍵崗位，絕大多數包括管理者都是墨西哥人。儘管只有7名中方人員，但製造業特色的“降本”還在繼續。原先4間管理團隊宿舍縮減至3間，每月省出1000多美元的租金，一年下來就是上萬美元，配車也能賣則賣。
除了壓縮成本，更重要的是如何提升人力效率。MASA工廠引入了中國的KPI考核制度和效益獎勵制度，對墨方員工也按績效評定，多勞多得。這在墨西哥絕大多數本地企業是聞所未聞，員工拿固定薪資，活多活少都一樣。相比普調固定薪資，這樣漲薪的“效率”更高了。李精喜一度擔心員工是否會逆反，結果墨西哥人很自然地接納了來自中國的“管理創新”。
現在MASA工廠還會對旺季表現突出的產線設定獎勵，但不像國內一樣直接發錢給個人，而是發給團隊。墨西哥人喜歡開party、重視飲食，他們總是拿著錢買可樂、披薩、Taco（墨西哥卷餅），或者攢上幾次獎勵，一起去外面開party。
在極致成本的考量下，在墨西哥的中資工廠面臨的共同挑戰是如何與本地員工合作。墨西哥人說西班牙語，絕大部分中方員工只能說幾句簡單的西班牙語，溝通困難。中方員工總認為墨西哥人工作效率不高，不夠靈活，還很不穩定。墨西哥人則認為中國人不夠耐心，講話聽起來有點凶。
擴產期通常是外派人員最多的時期，也是溝通磨合中矛盾的高發期。例如，目前MASA工廠有約20-30名中方人員。中方外派人員所推崇的責任心和主動性，會讓他們在墨西哥同事眼裡的職責定位容易含混不清。一位墨西哥主管就曾表示過不滿，每個中方外派人員好像都是他的領導，可以給他提出工作建議和要求，他感到不被尊重。他提出這個問題後，李精喜重新劃分了邊界，明確了只有兩個人可以直接向他下達任務，同時明確了中方外派人員和墨方管理人員的職責及工作匯報關係。
除了員工管理，在墨西哥的中資工廠們想要從完全陌生的環境中穩住腳步，除了自身降本增效，還需要和總部以及全球供應鏈協同。某種程度上，常駐墨西哥的中方團隊，要有一顆“大心臟”，以足夠應對來自本地文化和總部KPI的雙重壓力和挑戰。
TCL的海外業務發展迅速，除了墨西哥，還有越南、印度、波蘭等海外工廠，“到處都需要人”，何道清回憶，一度出現人力緊張問題。2019年，他還擔任MOKA廠長，當時工廠剛剛走上正軌，總部又給他增加了大量訂單，一開始手忙腳亂，效率提不上去，花了半年時間好不容易穩住了，準備衝刺一把，又遇到了疫情。
2020年4月，墨西哥政府要求工廠停工，但從國內已經運過來28萬套材料。他算了一下，如果不能及時處理，置櫃費、滯港費都要超過500萬美元。他去租了一個還未完工的倉庫卸貨。一個月後政府允許開工，他還要想如何在做好防護的情況下提升產能。
疫情之後，何道清發現如果訂單量和物料量不夠穩定，會極大抬高生產成本。他花了三年的時間，不斷和總部以及其他地區的同事交流、最佳化，確保供應鏈均衡。這是作為廠長必須要具備的能力，要能主動站出來，推動問題解決。
除了完成總部分派的生產任務，MOKA工廠的管理團隊在降本節流之外，還在謀劃著開源增收。MOKA工廠目前正嘗試其他增值服務，比如物流、倉儲等。客戶需要暫時存放貨物或聯絡價格更優的物流服務商，都可以通過這家工廠。這得益於曾遭遇疫情時期的倉儲物流難題，MOKA工廠重點提升了物流能力。此外，蒂華納工廠還負責解決北美客戶的售後問題，24小時內響應需求，因此去年非加工業務也帶來了部分收入。
更廣闊的市場
受地緣政治、供應鏈安全以及全球化佈局等多重因素影響，近年來，越來越多中國公司赴墨投資建廠。墨西哥新萊昂州非政府組織“投資蒙特雷”（Invest Monterrey）資料顯示，截至2022年，有1294家中國企業在墨西哥投資。
墨西哥自治大學經濟學教授杜塞爾·彼得斯（Enrique Dussel Peters）近期發佈的報告顯示，2018年-2022年，中國企業在墨西哥創造的就業崗位超過11.2萬，佔總量近四成。
墨西哥已經成為中國製造業出海的重要目的地。《財經》走訪墨西哥時發現，不少中資工廠選擇來墨西哥的重要原因是要守住北美市場的訂單。北美是全球規模最大的市場，把工廠建在東南亞也能供應北美，但不如墨西哥有“近地部署、快速響應”的優勢。從蒂華納和華雷斯開車去美國，僅需半小時。
不僅如此，部分北美客戶為了保證供應鏈安全，有時會願意花比平常高出30%-100%的價格採購來自墨西哥的產品，這也為中國企業的盈利創造了空間。
但大量中資企業來到墨西哥後，遭遇水土不服。這些企業在國內都發展得很好，但他們引以為傲的高效供應鏈和極致成本效率到了墨西哥反而失靈了。他們遭遇了成本暴漲，文化衝突和難以本地化等多重挑戰。
對比來看，TCL的兩家墨西哥工廠儘管還在努力發展，但都已在本地化和成本控制上積累了不少經驗和成果，供應鏈也從一味的成本最優，轉向“本土化、安全+效率+敏婕”的組合策略。海外工廠是中國企業全球化的重要佈局，單個工廠的利潤固然重要，通過海外工廠守住市場，能夠更好幫助企業實現長期發展。
對TCL的全球版圖而言，墨西哥工廠更大是價值在戰略上，從被動應對到主動佈局，“客戶知道我們在墨西哥有工廠，他們會更願意和我們合作”， 何道清介紹。
除了能夠及時響應北美市場的需求，墨西哥本地也是很大的市場。世界銀行資料顯示，墨西哥按購買力平價計算（現價國際元）的人均GDP（國內生產總值）達到2.39萬元，高於中國的2.3萬元。墨西哥還能輻射整個南美市場，南美一共有超過4億人，來自中國的產品在這裡很受歡迎。
中資企業出海的浪潮，還只是剛開始。彼得斯的報告中提到，雖然從2018年到2022年，中國（含香港）在全球對外直接投資中佔比已達到18.77%，高出美國6個百分點，但中國對外直接投資仍有巨大的增長潛力。2018年-2022年，日本、德國、加拿大對外直接投資佔國內生產總值的份額均超過3%，全球平均水平為1.39%，而中國僅有0.97%。
中國企業在海外市場有足夠大的機遇，也會遇到各種難以預料的挑戰。中國企業在海外需要時間成長，每一次解決困難都是經驗積累的過程，只有完整經歷這個過程，才能真正提升中國企業在全球市場的競爭力。 (財經雜誌)