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愛馬仕：六代家族傳承的奢華帝國——從手工馬具到全球奢侈品領袖的傳奇故事
品牌起源與工藝傳承
愛馬仕始創於1837年，以製造高級馬具起家。品牌創始人Thierry Hermès專注於為歐洲貴族提供高品質的馬具。儘管行業環境不斷變化，愛馬仕始終保持了對手工藝的高度重視。即使在今天，每件皮革製品、手袋和配飾都由工匠手工製作，這種對傳統技藝的堅持成為了愛馬仕品牌的核心價值之一。在這種背景下，愛馬仕不僅僅是一個奢侈品牌，更代表了一種生活方式的傳承和一種工藝精神的延續。
家族傳承與獨立性
愛馬仕自創立以來，一直由創始人的後代掌管，至今已傳承至第六代。家族成員的共同願景是保持品牌的獨立性，不被外部力量左右。儘管家族成員眾多，內部管理也複雜，但他們始終保持著對品牌的控制權，拒絕了外部投資者的誘惑，尤其是在LVMH集團試圖收購愛馬仕時，家族展示了強大的團結和決心。這種家族傳承和獨立性不僅確保了品牌的一貫性和純粹性，也增強了其在奢侈品市場的獨特地位。
Jean-Louis Dumas的改革
Jean-Louis Dumas在1978年接任愛馬仕董事長後，帶領品牌走向現代化，並進行了大刀闊斧的改革。他的戰略之一是重新定位品牌，將其從一個傳統馬具製造商轉型為一個現代奢侈品品牌。Dumas通過引入鉑金包（Birkin Bag）等標誌性產品，將愛馬仕塑造成極具時尚感和現代氣息的奢侈品品牌。同時，他推動了公司的國際化擴展，增加了愛馬仕在全球奢侈品市場的影響力。在他的領導下，愛馬仕的市值從不足1億美元增長到20億美元，顯示了他非凡的商業遠見。
全球化擴展
在20世紀末，愛馬仕開始大力擴展全球市場，特別是在亞洲市場的佈局。中國市場的崛起為愛馬仕提供了新的增長動力。在Jean-Louis Dumas的領導下，愛馬仕不僅在歐美市場鞏固了其奢侈品牌的地位，還通過精準的市場定位和品牌宣傳，在亞洲市場迅速擴大影響力。如今，亞洲尤其是中國已成為愛馬仕最重要的市場之一，佔據了其全球銷售額的近一半。品牌通過推出專為中國市場設計的產品，以及在該地區開設更多的旗艦店，進一步鞏固了其在全球奢侈品市場的地位。
抵禦LVMH收購
LVMH集團的掌門人伯納德·阿爾諾在2001年開始悄然購入愛馬仕股份，並通過複雜的金融操作，在接下來的十年裡逐步增加了對愛馬仕的持股比例，直到2010年，LVMH宣佈持有愛馬仕14.2%的股份。這一舉動被愛馬仕家族視為威脅，他們迅速採取行動，通過內部整合與法律手段，成立了H51家族控股公司，將50.2%的家族股份鎖定，確保家族繼續掌控公司。儘管LVMH的收購計畫最終被挫敗，但伯納德·阿爾諾通過這些交易，依然獲得了巨額財富，並增加了LVMH在奢侈品市場中的影響力。
工藝與現代化結合
儘管現代科技的飛速發展對傳統手工藝行業帶來了衝擊，愛馬仕依然堅持將手工藝作為品牌的核心競爭力。在生產過程中，愛馬仕結合了傳統技藝與現代化的工具和技術，確保每一件產品都能達到最高的質量標準。為了保持這種高品質的工藝，愛馬仕建立了多個手工藝培訓中心，在法國農村地區培養新一代工匠。這些工匠經過嚴格的培訓，掌握了製作高端皮革製品的技藝。愛馬仕通過這種方式，不僅保護了傳統手工藝，還確保了品牌產品的稀缺性和高端性。
與時尚與科技的結合
愛馬仕與蘋果公司合作推出的Apple Watch錶帶是品牌的一次大膽嘗試。這款產品不僅僅是一件奢侈品，更代表了傳統奢侈品牌與現代科技的融合。通過這種合作，愛馬仕將其經典的皮革工藝與蘋果的高科技產品結合，為客戶提供了一種全新的奢侈體驗。儘管這一合作引發了一些質疑，認為愛馬仕可能因此稀釋其品牌價值，但愛馬仕通過精心設計和嚴苛的生產標準，確保了產品的高品質和獨特性。這種跨界合作不僅拓寬了愛馬仕的客戶群體，也為品牌在21世紀的市場中贏得了新的增長空間。
品牌精神與客戶體驗
愛馬仕的品牌精神體現在其對客戶體驗的極致追求。每一位進入愛馬仕專賣店的顧客，都能夠感受到品牌傳遞的獨特文化與價值。愛馬仕堅持不進行傳統的市場行銷，而是通過提供卓越的客戶服務和奢華的購物環境，吸引顧客並增強品牌忠誠度。無論是產品展示還是售後服務，愛馬仕都追求完美，以確保每一位顧客都能享受到與眾不同的奢侈品購買體驗。通過這種方式，愛馬仕不僅鞏固了其在高端奢侈品市場的地位，也培養了一大批忠實的客戶群體。
精英文化與全球化
愛馬仕的品牌形象與法國的精英文化緊密相連，品牌的歷史、傳承和工藝都深深植根於法國的貴族傳統。這種文化背景賦予了愛馬仕產品一種獨特的價值感，使其在全球範圍內備受推崇。儘管品牌不斷擴展其全球市場，尤其是在亞洲地區，愛馬仕始終保持著其法國根基的純粹性。品牌通過在全球各地開設精心設計的旗艦店，以及舉辦一系列高端文化活動，成功地將法國精英文化傳播至世界各地，增強了品牌在國際奢侈品市場中的影響力。
面對現代挑戰的戰略
在現代奢侈品市場中，面對全球化和數位化帶來的種種挑戰，愛馬仕通過堅持手工藝傳統、控制產品稀缺性和專注於長期發展，成功地在激烈的競爭中脫穎而出。品牌通過逐步擴大其全球工匠隊伍，同時保持每年僅7%的產能增長，確保了產品的稀缺性和高端性。此外，愛馬仕通過不斷創新和精細管理，最佳化供應鏈，減少浪費，提升生產效率。儘管面臨著來自LVMH等巨頭的競爭壓力，愛馬仕始終堅持其獨特的經營理念，以確保品牌能夠在未來幾十年內繼續保持其市場領先地位。
（接下來，談話轉向了愛馬仕的歷史和發展。）
多年來，所有令人驚嘆的愛馬仕圍巾都從保險庫中釋放出來，成為了經典的象徵。泰勒的音樂會被比作迪士尼的加分項，顯示出她在流行文化中的重要地位。
然後，話題回到了讓·路易（Jean-Louis Dumas），他在拯救愛馬仕公司方面做了兩件不可思議的事情。首先，他重新定位了品牌，雖然他沒有明確說出“這不是你媽媽的蒂芙尼”，但他成功地傳達了這一資訊。鉑金包成為了這種風格的巔峰之作，代表了一切。其次，他推動了公司的國際化，採用了與路易威登（Louis Vuitton）相似的策略。
讓·路易在2000年結束了他的任期，到2006年，他的努力使愛馬仕的市值從不到一億美元一路飆升。在他接手公司時，顧問們建議外包或關閉公司，但他堅持了下來。到80年代末，公司的收入已經接近5億美元，而到2006年，他的年收入達到了20億美元，這得益於他家族的良好經營。這是一個真實的、令人驚嘆的成就。
讓·路易接手時的具體收入數字不詳，但可以推測年收入大約為5000萬美元。而到他2006年退休時，公司的財富已經增長了40倍，達到了20億美元。這種增長在不到30年的時間裡實現，對於一個家族企業來說，具有相當大的變革意義。
隨著公司的發展，愛馬仕的價值顯然變得越來越大。讓·路易是家族的第五代成員，而現在家族已經傳承至第六代。家族中有80多名成員，其中許多人參與了這項業務，但也有許多人沒有參與。現在，他們共同擁有的這家企業每年的收入達到20億美元，利潤率非常高。
然而，隨著家族成員的增多，對流動性的需求也開始顯現。對於這些家庭成員來說，他們最有價值的資產和全部淨資產是他們私人持有的愛馬仕股票。雖然這些股票沒有明確的市場價格，但它們的存在讓每個人都意識到，如果他們能夠實際使用這些資產，他們的生活將會變得更加輕鬆。在1993年，Jean-Louis將愛馬仕（Hermes）在巴黎證券交易所上市。經過一番操作後，該家族將愛馬仕19%的股份出售給了公眾，但仍然保留了81%的股份。隨著時間的推移，越來越多的家庭成員開始出售股票，代際轉移也逐漸發生，公眾持股量逐年增加。然而，家族仍然控制著70%以上的股份。
這確實需要某種絕對的金融天才才能在這種情況下參與進來，並考慮到我們仍然擁有公司70%以上的股份。我們是無懈可擊的。究竟誰能闖入我們公司？這需要一隻真正的“狼”才能做到。我告訴你，這真是太有趣了。我對此感到十分開心。我對這一切的歷史非常感興趣，尤其是法國的聯絡和背景。這是愛馬仕最輝煌的時刻，我們將在這裡討論這一切。
這段歷史非常有趣，但並不是關於他們的產品。是的，這與產品無關，而是與伯納德·阿諾的鬥爭有關。
讓我們回到伯納德·阿諾（Bernard Arnault）的故事。已經過去12個月了，我一直想聽聽這個故事的另一面。對於那些聽過我們關於 LVMH 節目的人來說，正如我們之前提到的，故事的高潮是伯納德與古馳（Gucci）的爭鬥。古馳在這場爭鬥中備受關注，但最終伯納德未能成功收購古馳。
在21世紀初，古馳之爭結束後，愛馬仕（Hermès）也上演了類似的故事，而且更加戲劇化。2001年，在失去古馳之後，伯納德悄悄地購買了愛馬仕4.9%的初始股份，這剛好達到了法國證券監管規定的披露門檻。隨後，伯納德採取了一個只有他才能策劃的策略：在接下來的10年裡，他通過股票互換衍生品繼續購買愛馬仕的股份。這種操作使得表面上看似其他實體在公開市場上購買這些股票，但實際上 LVMH 擁有行使選擇權的權利，可以最終購買這些股票。
這段歷史確實不容易記住，我不得不反覆核對這些數字。當時，愛馬仕的市值還不到200億美元，相當於現在的8%到9%。而在21世紀初伯納德首次開始購買時，愛馬仕的資產規模還不到100億美元。令人驚嘆的是，伯納德不僅是一個天才，更是有史以來最優秀的投資者之一。通過這些交易，他賺取了巨額財富。如今，愛馬仕的市值已達到2300億美元，而伯納德當初以不到10億美元的價格開始買入，這真是令人感嘆。
你可以說伯納德“發現”了愛馬仕，但實際上，愛馬仕並不難被發現。真正有趣的是，伯納德意識到這顆奢華的寶石的價值可能比原來高出20到30倍。因此，他開始購買愛馬仕的股票。我記得阿克塞爾在一次採訪中曾對此開玩笑說：“瞧，伯納德不會僅僅因為這個原因購買你的股份。他要麼是為了投資，要麼是為了找點樂子。顯然，他想擁有愛馬仕。”
順便提一下，當大衛和我參考這些Excel訪談時，這只是一次訪談。他只是偶爾露面，但他在舞台上接受過一次長時間的採訪，非常精彩。
是的，那次採訪非常棒。我們將在來源中連結它，你應該去看看。
那麼，伯納德為什麼要這樣做呢？顯然，一方面，他看到了這裡的價值。我們《慾望都市》那一集就是專門為鉑金包而設的。擁有愛馬仕可以釋放出很多價值，但我希望這不僅僅是在我們的LVMH節目中提到的內容。這是我們對伯納德所描繪的一些細微差別。他不僅僅是一名企業襲擊者，他實際上是一名營運商，而且是最好的奢侈品營運商之一。
所以他在愛馬仕身上看到了兩樣東西。首先，這對其他人來說可能不那麼明顯，他認為你實際上是在為他創造機會。一代人的傳承即將發生。讓-路易不可能永遠活著，目前還不清楚下一任繼任者是誰。因此，Jean-Louis 的兒子Pierre Alexi接任了藝術總監的職位。
Pierre Alexi去了美國上大學，他就讀於布朗大學。有趣的是，我在一次採訪中發現，他最初想在布朗大學學習電腦科學，但後來轉向了藝術史。這很合適。他於1992年畢業後立即加入了愛馬仕。因此，他正在接受培養，但Jean-Louis希望將藝術總監的角色和首席執行官的角色分開。
哦，他們以前曾經是合二為一的職位。
是的，Jean-Louis曾同時擔任這兩個職位。羅伯特也曾同時擔任這兩個職位，埃米爾也是如此，蒂埃裡顯然也是兩者兼而有之。
這確實說明了您之前提出的觀點：創意和商業，以及公司的業務方面只是公司的一個方面。直到這一代，這些角色都是由一個人來承擔的，根本不存在分離。
所以，Pierre Alexi顯然是具有藝術氣息的，但缺乏明顯的CEO氣質。事實上，Jean-Louis選擇了Excel作為最終的首席執行官，而Excel還沒有真正進入這個行業。
正確的。Excel完成了實習，也就是五年的學徒期，但後來他離開了。是的，故事是這樣的，Excel確實想去中國工作。因此，本科畢業後他進入了投資銀行行業。值得注意的是，Jean-Louis是他的叔叔，但他的母親實際上並不是家庭成員，而是愛馬仕的生產總經理。Excel除了接受學徒工匠培訓外，還參與了餐桌交易，但他最終選擇進入了投資銀行界。他的職業生涯始於中國，隨後在紐約為貝爾斯登和佩裡資本的老闆工作。他在企業結構方面具有豐富的經驗，並且對未來20年奢侈品市場的發展有著深刻的見解，尤其是在中國和美國市場。
直到2003年，Jean-Louis任命他加入公司。需要強調的是，這並不是因為裙帶關係。另一方面，公司也沒有立即授予他首席執行官的頭銜。他需要通過努力來證明自己。他於2003年開始在財務部門工作。2006年，隨著Jean-Louis的退休，Excel接任了珠寶部門的首席執行官。
需要說明的是，珠寶並不是愛馬仕業務的重要組成部分。它只是公司16個業務領域中的一個，甚至沒有單獨列出收入。珠寶可能被歸入愛馬仕的其他部門，因為它既不屬於手錶類別，也不屬於現成的配飾類別。其餘業務佔公司總收入的12%，所以可以推測珠寶業務的收入佔比大約在1%到3%之間。Excel在這個職位上工作了兩年。
2008年，他接管了皮革製品和工資業務，這是愛馬仕最大的業務部門，佔公司業務的43%。當時，這一比例可能接近50%。伯納德·阿諾看到了這一點，認為這是世代交替的開端。事實上，當Jean-Louis在2006年退休時，他提拔了自己首席營運官的得力助手帕特里克·托馬斯（Patrick Thomas）為首席執行官，成為第一位非家族成員的首席執行官，同時與皮埃爾·阿萊克西（Pierre Alexi）共同負責公司的藝術事務。
回顧當時的情況，他們試圖讓非家族成員接任首席執行官這件事看起來不那麼重要。他們稱之為過渡期，認為在家族準備好迎接下一位繼承人之前，需要有人來照看生意。我認為這可能是正確的，但至少表現出了一種無知。我不想說這個家族懶散，因為這顯然不是問題，但可能存在某種無知或天真。他們似乎沒有意識到，作為一家上市公司，尤其是在有像伯納德·阿諾這樣的人物存在的情況下，不能隨意進行首席執行官的過渡。這樣做會讓公司變得脆弱，給像阿諾家族這樣的人物提供了機會。伯納德正是看到了這一點。在談論愛馬仕的遠見時，我們不得不承認，儘管這家公司實力雄厚，且 Jean-Louis 做出了巨大貢獻，但它們確實出現了一些裂縫。為了更好地理解這些問題，我們需要拼湊一些資訊，與業內人士的交流對我們有所幫助。
在21世紀初，愛馬仕的財務業績和品牌價值無可置疑。然而，隨著公司規模的擴大，一些問題開始顯現。我認為最能說明這一點的故事是一個家庭成員自己不會講述的故事，但你會在關於愛馬仕的傳說中聽到。
這個故事發生在日本，涉及到一個產品——一個帆布沙灘包。這個包售價大約150美元，銷售非常火爆。這個現象引起了愛馬仕管理層的注意，他們決定採取行動。出於對品牌形象的維護，他們不僅停止了該產品的銷售，還決定銷毀所有庫存。在董事會上，這一決定得到了家族成員和管理層的一致支援，甚至贏得了起立鼓掌。這才是愛馬仕的本色——我們不賣沙灘包。
由於家族和董事會意見一致，沒有人對此提出質疑，大家只是站起來鼓掌。然而，從一個更高的層面來看，這個故事顯得有些奇怪。我們聽過這個故事，大衛也聽過。有一次，大衛給我發簡訊說：“這不是一個奇怪的故事嗎？”我當時就想：“你是什麼意思？”我們突然意識到，沒有任何家庭成員或者公司高管告訴過我們這件事，它就在那裡。
愛馬仕並不隱秘，他們喜歡講述這些傳奇故事。他們每年發佈一份600頁的檔案，清楚地闡述他們的整個戰略。他們製作紀錄片，採訪工匠，播放工廠的視訊。然而，這個帆布沙灘包的故事卻從未被他們提及。這讓人不禁思考：為什麼？為什麼這個故事沒有被講述？
再仔細想想，這個故事並不是一個摧毀供應的英雄故事，而是一個悲劇。就像我坐在那裡看《神奇女俠 84》一樣，我對自己所看到的內容感到震驚。從這個更高的層面來看，我意識到，這裡的故事並不是電影的情節，而是華納兄弟公司如何出現了流程失敗，導致這件事被放出去的。這是創造性領導的失敗。這就是在愛馬仕品牌成功管理一百七十五年之後，你花一百五十美元買一個帆布手提包的結果。
沒錯，愛馬仕還打造了Birkin包和凱利包。天那，這些圍巾的售價竟然要五百美元。
我認為這是對這一點最直觀的說明。我在研究中還發現了另外兩件事，我想伯納德可能也注意到了。在Jean-Louis任期即將結束時，他和愛馬仕開始收購和投資其他公司。但愛馬仕為什麼要這麼做呢？
這就像耐克在收購時發生的奇怪的事情。匡威（Converse）就是一個很好的例子。一開始他們似乎沒有意識到，我們應該把我們的火力集中在我們唯一的英雄品牌上，而不是試圖建立弱勢品牌群。愛馬仕這樣做所能期望的最好結果是，他們會成為一個次級個體，甚至不會做出回應或關心。
現在有一個論點，關於制靴商John Lobb和所有這些他們全部或部分收購的其他公司。對於愛馬仕來說，擁有自己的關鍵供應商關係變得非常重要。
我認為這些可能是戰略性收購。特別是在手錶領域，他們最近實際上佔據了25%的市場份額，並且通過生產機芯的公司確保他們有足夠的供應。但這並不是他們所做的全部，他們還購買了其他品牌。
你找到最大的災難了嗎？這有點屬於你的職責範圍。
哦，我不知道。我在想我能否用這個難倒你。我相信他們購買了30%至35%的股份，成為了一家德國公司的最大股東。這家公司生產的東西確實是一種舊技術，但不應該成為奢侈品牌。這在很大程度上與性能有關。他們成為了徠卡相機公司的最大股東。
動機可能是因為徠卡相機很漂亮，它們就像豪華相機，上面有皮革，愛馬仕可以把他們的皮革放在徠卡相機上。如果他們真的這麼做了，那就有趣了。
他們確實製作了愛馬仕版徠卡相機。我應該調查一下這一點。但好吧，你談論的是一個非常狹窄的目標市場，而且這是一種技術產品。我們馬上就會與蘋果討論此事，但進展並不順利。我們就這麼說吧，他們最終剝離了股份。
這讓我想起了90年代《紐約時報》與所有電視台所做的同樣的事情。幾乎每一家認為收購其他品牌是個好主意的公司都是錯誤的，除非這是LVMH等公司的核心戰略。
他們做的第三件事是在中國孵化和建立了一個新的奢侈品品牌和公司，名為“上下”。我認為我的發音是正確的。
他們在2009年推出了這個項目。它的字面意思是“上下”或“像過去和現在”。因為中國市場對愛馬仕來說如此之大、如此重要，他們決定採取這一策略。他們將把愛馬仕品牌借給這個新品牌，新品牌將秉承愛馬仕的原則，同時採用擁有數千年悠久歷史的中國傳統工藝。
是的，我確實喜歡這個策略。從紙面上看，這聽起來不錯。但這也引出了我們之前談到的問題。作為一種出口產品，沒有什麼能與法國文化相比。當你購買奢侈品時，這是一個值得進行的偉大實驗。當然，現實情況是，對於世界上大多數國家來說，當你說要花2萬美元買一塊皮革時，你知道你想買的是愛馬仕，而且是法國的愛馬仕。
我認為在中國尤其如此。這真是一個好觀點。這很有趣。我有一個劇本主題，叫做“向地方外的人推銷地方感”。這背後的數字令人驚嘆。如今，愛馬仕76%的產品在法國生產，而85%的產品銷往法國境外。
首先，法國76%的產量是相當不可思議的。事實上，他們在遍佈全國各地的不同車間都進行這樣的工作。但是，這個品牌、法國貴族和法國地方感都蘊含著令人難以置信的法國歷史。這實際上只是與世界各地所追求的文化的一種無形的聯絡。既然這確實是你核心資產的精髓，你為何要將其拋棄？
現在我們很容易在這裡採取紙上談兵的策略，但顯然這種方法不起作用。他們最近將其賣給了義大利的阿涅利家族，也就是菲亞特背後的家族。現在當然可以肯定，徠卡事件是所有這些和沙灘包事件的結合。伯納德看到了這一切。以下是他當時在新聞發佈會上發表的講話：“我絕不會降低愛馬仕的品質。愛馬仕可以是一個均勻的範圍。如果他們想與我們合作，這將是更罕見、更高品質的業務。”
我認為他是真誠的。這個家族顯然圍成一個圈，像騎著馬一樣，他們就像這裡的反叛聯盟一樣，在防禦帝國。我認為這非常令人印象深刻。事實是，他們能夠像這樣攜手並肩作戰，面對那些試圖讓你和你的所有親戚集體成為流動資金億萬富翁的人，攜手並肩抵抗，這真是太不可思議了。
我們將在這裡講述這個故事，它很精彩。但我認為這就像我想要指出的一個非常重要的觀點，那就是我不認為阿諾錯了。我認為他說的有道理，但當時的公司卻沒有理解。他們現在當然知道了。
那麼，故事是怎樣的？會發生什麼？最終在2010年10月，阿諾恢復了耐心。他花了九年時間，甚至超過了九年。他一直在耐心地建構這個計畫。
2010年10月，LVMH行使了其持有的股權互換選擇權，宣佈目前已控制愛馬仕14.2%的股份。伯納德·阿爾諾當時表示，他必須這麼做，因為其他奢侈品集團也在談論收購愛馬仕。他明確表示：“我絕對不想讓這顆法國皇冠上的明珠被他人佔有。”
或許是出於對法國文化和奢侈品行業的深刻理解，伯納德進一步解釋道：“我不能袖手旁觀，讓競爭對手或其他投資者入股愛馬仕。”他的這一舉動引發了廣泛的關注和討論。
愛馬仕當時的首席執行官帕特里克·托馬斯對此發表了著名或臭名昭著的評論。他在一次與投資者關係人員舉行的官方新聞發佈會上說道：“如果你想勾引一位美麗的女人，顯然愛馬仕就是這裡的美麗女人，你就不會像伯納德那樣開始。”托馬斯的這番話引發了媒體的廣泛報導和討論，成為當時的熱門話題。
這場戲劇性的事件在法國和國際媒體上引起了轟動。有人問到卡爾·拉格斐對這一事件的看法。拉格斐是香奈兒的長期創意總監，也是時尚界的傳奇人物。他公開表示：“如果你不想被收購，就不要將你的業務投放到公開市場。”他的話語中透露出一種遊戲識別遊戲的態度，指出了公開市場的本質。
拉格斐的觀點無疑是有道理的。如果你選擇了流動性，那麼你就必須接受相應的權衡。值得注意的是，拉格斐不僅是香奈兒的創意總監，他當時還為Fendi工作，而Fendi正是LVMH旗下的品牌。換句話說，拉格斐的薪水來自LVMH。
這場公開市場和媒體上的爭鬥持續了數月之久。到2011年12月，LVMH的持股比例已增至22.6%。如今，愛馬仕家族持有公司73%的股份，而伯納德幾乎掌握了愛馬仕全部的流通股。目前，愛馬仕大約只有3.5%的股份在公開市場上流通。
愛馬仕似乎面臨被交易所摘牌的危險，這一局面令人驚嘆。你可能會問，這有什麼關係？畢竟，愛馬仕家族持有73%的股份，伯納德似乎無能為力。然而，股票價格由供給與需求決定。伯納德通過減少公司流通股數量，實際上是在控制公開市場上可供交易的股票數量。
那麼，股票價格會發生什麼變化呢？它飆升了，突破了天花板。現在，伯納德已經掌握了84%的市場價格。他們已經認為自己非常富有，並且開始追求流動性。此時，伯納德正向他們靠近，這是一種策略。他們逐步通過殺死家庭成員的方式，繼續增加自己的股份，並表示“是的，我會按市場價格付給你”。對於這家公司來說，這已經是難以置信的膨脹了。
伯納德非常樂意支付數億美元，這種情況簡直瘋狂。那麼接下來會發生什麼呢？這正是我真正思考的原因。這是家庭和公司最輝煌的時刻，但也充滿了誘惑。我認為這種誘惑一定非常極端，這只是外部可識別的動機。我非常確定，伯納德和LVMH的其他人，以及業內的其他所有人，都是這樣操作的。他們竭盡全力說服家族成員出售股份。
只需要一個薄弱環節，或者可能因為某些薄弱環節，所有權就會被劃分成微小的部分。你知道，經過六代人的傳承，所有權已經像花生醬一樣被分散開來。但即便如此，從心理學角度來看，幾張多米諾骨牌就在這裡倒下了。作為家庭成員，你開始環顧四周，思考自己是否想成為最後一個持有股份的人。這有點像走進一個擁擠的劇院，觀眾都爭先恐後地向出口跑去。
在那個時候，你會思考一些重大的問題。這可能是迄今為止最好的結果，我可能再也看不到以這種價格獲得流動性的機會了。曾經，其他家庭成員也開始出售股份，價格隨之下降。供需關係導致價格降低。你不可能成為最後一個出售的人，如果成為第二或第三，那就太糟糕了。
於是，在2011年，家族成員們聚集在一起。80名家族成員中的50多人共同將公司50.2%的股權投入到一個名為H51的新合作公司中。這個投資工具擁有對公司的多數控制權，投資者在合同中同意這些股權將被鎖定，至少20年內不得出售。
他們基本上是在對伯納德說，無論你做什麼，在這之後的至少20年內，你都無法通過殺死任何人來獲得更多股份，甚至可能延長到更長時間，你永遠不會傷害自己或他人。因此，赫爾墨斯家族展現了他們的智慧和決心。
這真是太厲害了，哥們。你和我也應該做出類似的貢獻。我們應該建立一個A51，儘管這完全沒有必要，但感覺是對的。就像我認為你和我各自可以保留24.5%的股份，但A51確實應該這樣做。我喜歡這個想法。
嘿，你知道我們還沒有在公開市場上上市，所以我們聽取了卡爾·拉格斐的建議。我們不需要為此承擔法律費用。
該公司仍由家族成員之一、曾任羅斯柴爾德家族投資銀行家的朱莉·加蘭 (Julie Garan) 領導。她後來離開了銀行業，全職擔任國防部長，並與 XL 一起工作。XL 顯然也來自銀行業，這確實非常有趣。
我想知道是否真的可以制定公司章程，規定該實體在任何情況下都不能出售其擁有的財產。通常情況下，這類決定需要投票，董事會一致同意等，但這也讓你容易受到董事會的遊說和說服。所以我很好奇，是否有可能將某件事做得如此嚴密和不可逆轉。我不相信這些檔案是公開的，但從家族成員和 Excel 的評論以及最近的消息來看，他們已經將這個期限延長了10年。因此，到2040年代中期，這些股份將到期。就像伯納德一樣，當這個期限到來時，你就會失去這些股份，這是事實。但我相信這些股份不能出售是肯定的。
除此之外，還有兩個兄弟，伯特蘭和尼古拉斯。尼古拉斯就是現在在園丁戲劇中的那個人。為了聽眾們的理解，如果你們不知道，現在媒體上流傳著很多關於尼古拉斯的故事，說他可能會將他在愛馬仕 (Hermes) 的股份的一半（大約3%）贈予他的園丁，或者像他以前的園丁一樣。尼古拉斯現在已經51歲了，沒有孩子或其他繼承人。所以現在有新聞報導稱，可能會將不到3%的愛馬仕股份贈予家庭園丁。
無論如何，這兩個兄弟並沒有將他們的股份貢獻給 H 51，但他們給予 H 51 對其股份的優先購買權。這樣一來，他們可以出售他們的股份，但無論他們以什麼價格出售，他們都同意其他家族成員有權購買這些股份。這可能涉及到愛馬仕的另外10%到15%的股份，這確實很重要。我很好奇這個園丁的事情將如何發展。我相信這些股份將受制於那個優先購買權，假設它一直保持不變。
這真是一次令人難以置信的協調。儘管他們都是一家人，但這裡有80個人，他們居然拒絕了這個提議，而伯納德則出售了他的股份，這太瘋狂了。讓我們看看到底發生了什麼。正如多梅尼科·德·索萊伊在古馳事件結束時在新聞發佈會上所說的那樣，即使他輸了，他仍然贏了。伯納德在這裡仍然贏了。所以當 H 51 被出售時，這實際上結束了收購要約。
與此同時，各種各樣的訴訟正在進行，特別是圍繞 LVMH 如何通過股權互換秘密積累這些股份。這基本上是非法的。2014年，法國法院裁定這是非法的，LVMH 必須支付罰款。我相信罰款金額在1000萬到1500萬美元之間，因為他們做了這些事情。正如我們所看到的，他們還要求 LVMH 進行賠償。在需要將愛馬仕的股份分配給股東的情況下，路威酩軒集團（LVMH）不能再持有這些股份。那麼，LVMH集團最大的股東是誰呢？我們並不是在談論家族辦公室，但他們確實將愛馬仕8%的股份放入了伯納德·阿爾諾的家族辦公室實體。這是伯納德的聰明之處，他們將這部分股份的價值定為50億美元。
回想一下，當他們開始收購時，整個愛馬仕公司的市值還不到100億美元，因此這些股票的價值大幅升值。基本上，他們憑空創造了價值，這數十億美元最終進入了伯納德的個人銀行帳戶。他通過這種方式創造了這筆財富，即使沒有發生控制權變更的交易，他也成功地釋放了股東價值。
當伯納德策劃收購LVMH時，他採用的金融手段之一是將迪奧25%的股份進行首次公開募股（IPO）。他已經擁有迪奧，並且成功地從布塞克手中拯救了這家公司。伯納德採用的是一種類似俄羅斯套娃的結構，他通過持有一個實體的微弱多數股權，進而控制另一個實體的微弱多數股權，從而能夠從所有少數股權中獲得大量流動現金。
他出售了部分股份，但仍然控制著Dior和LVMH集團。儘管從技術上講，他是每個集團的多數股東，但他和LVMH並不擁有Dior的25%少數股權。於是，他將愛馬仕的股份進行了股份互換，將這些股份的價值與他不擁有的Dior的25%股份進行交換，從而實現了這一點。
通過將家族辦公室的股份交易給LVMH，LVMH最終能夠100%控制Dior。作為交換，集團不再將其資產交易給Dior。伯納德對LVMH的所有權從36%上升到46%，因此他額外獲得了LVMH的10%股份。這是最令人難以置信的部分。
所有這些操作都沒有繳納一分錢的稅，因為這都是通過股票互換實現的。基本上，伯納德因此獲得了自己公司10%的股份，而這些股份在未來五六年內（自2017年以來）增長了五倍。即使他在某些方面輸了，他也贏了，這真是令人難以置信。現在，這已經成為一個每個人都贏的局面，我認為這裡沒有輸家。
愛馬仕家族絕對不是失敗者，甚至可以說他們笑到了最後。伯納德確實從LVMH市值的額外升值中獲益，這一升值在LVMH公開宣佈其持有愛馬仕股份時開始。自2010年以來，愛馬仕的市值上漲了16倍，這簡直太瘋狂了。
之所以這裡沒有人是失敗者，每個人都是贏家，是因為愛馬仕確實是皇冠上的明珠。它是一項無懈可擊的卓越業務，在過去12個月中，愛馬仕實現了140億美元的營收，57億美元的營業收入，毛利率為71%，營業利潤率為44%。這是一家不需要任何研發的“軟體公司”，我甚至不知道該如何形容它的獨特性。有些人對愛馬仕的成功感到羨慕，但我們必須講述這個故事的另一個章節。市值增長16倍的背後，不僅僅是伯納德事件本身的影響。正如我之前提到的，我認為這個行業確實存在一些問題，而這也是皮埃爾·阿萊克西（Pierre Alexi）和愛馬仕第六代領導團隊的故事。我相信他們已經解決了這些問題。
愛馬仕在XL Duma的領導下，進入了一個全新的時代。XL Duma曾在一次採訪中提到：“我們做出的每一個決定都會產生一些反向影響。”這句話可能是我聽過的關於商業戰略的最佳表述。這裡的“反向影響”可以理解為法語中的“權衡”，即每一個決定都會帶來某種權衡。
我非常喜歡戰略，尤其是邁克爾·波特的戰略理論。他認為，戰略就是接受你在某些方面做得比別人好，而在另一些方面別人做得比你好的事實。你必須選擇你的戰鬥。當我看到團隊中的某個人說我們可以同時做好所有事情時，我總是有些失望，因為在現實生活中這是不可能的。你必須選擇你的戰鬥，而愛馬仕在過去的十年中，比任何人都更善於選擇戰鬥。
伯納德的鬥爭在於他們已經找到了如何擴大手工工藝生產的規模。表面上看，這似乎是矛盾的，因為手工藝和大規模生產是截然相反的概念。手工藝是一門瀕臨消失的藝術，而愛馬仕卻成功地生產出了數十萬件本應只能由工匠個人創造的產品。
沒有基礎設施和品牌的製造商很難被發現，坦率地說，他們大多數都會破產。你剛才提到的統計資料是每年生產12萬件Perkins和Kelly包，是的，如果他們仍然在三樓的仿製板上生產這些東西，那是絕對不可能的。這就是問題所在，也是Jean-Louis剛上任時顧問們所說的：你需要外包生產，擴大生產規模，讓產品更容易獲得。你現在有一個全球品牌，你需要弄清楚如何滿足對品牌的需求。
在這裡，我想引用帕特里克·托馬斯的一句話：“奢侈品行業建立在一個悖論之上，品牌越受歡迎，銷量就越大；但銷量越大，品牌就越不受歡迎。”我們一直在討論這個悖論，但它仍在繼續。
我相信，愛馬仕的願景為這個困境提供瞭解決方案，這也是當代人找到的解決方案。今天，我們提到愛馬仕僱傭了7000名工匠。我們所講述的大部分故事，直到1992年，公司裡的所有工匠或多或少都在巴黎板房屋頂上的一棟相對較小的建築裡工作，當時只有四名工匠。1992年，他們將生產轉移到巴黎郊區的潘坦，那棟建築雖然很神奇，但只能容納大約250到300名工匠。事實上，直到今天，XL Duma還經常談論這個問題，他們的任何一個生產基地的工匠人數都不會超過250到300人。手工藝人們堅信，每個人都應該彼此認識。他們認為，250到300人是一個工作坊的自然極限。Axl甚至表示，如果超過300人，那就不再是一個車間，而是一個工廠了。然而，他們並不經營工廠。Axl和公司明確提出了一個目標，即每年將生產能力提高7%。隨著公司規模的擴大，這意味著每年需要增加500名工匠。
在Axl於80年代開始在公司工作時，他們僱傭了250名工匠。如今，問題在於如何實現這一目標。就像你在談論一種瀕臨消失的藝術一樣，似乎沒有人再這樣做了。小型製造商可能在舊金山或巴黎設有工作室，但你如何找到他們呢？貝阿特麗斯在舊金山，他們是企業家，他們不會來這裡做演講，他們更願意去那裡。
昂貴的成本是一個問題。Axl提到，他們最初的工匠大多來自赫爾墨斯。每年要招募500人，這幾乎是不可能的，尤其是從競爭對手那裡挖人。競爭對手大多將生產外包，採用流水線作業。因此，他們採取了唯一可行的辦法：建立培訓管道，自行培養手工藝大師和工匠。他們建立了學校和培訓中心，前往法國失業率高的農村地區，在那裡開辦職業學校，並承諾培訓當地人。
這些學校的畢業率高達百分之百。他們承諾不會放棄任何一個學員，確保每個人在畢業時都掌握這門手藝。即使畢業後不在愛馬仕工作，他們也會教給學員這項技能，並提供一份大師級工匠的工作。這種做法令人難以置信。
即使到了Jean-Louis時代，也就是第五代，貝阿特麗斯作為女性在這個領域仍然是個異類，因為這個行業傳統上由老男人主導。然而，如今愛馬仕工匠隊伍的平均年齡為30歲，其中80%是女性。這種轉變是全面的，他們正在積極培訓員工。實際上，他們在2021年才開設了第一個由法國政府正式批准的學位授予項目——École Hermes de Savoir-Faire。這所學校的名字在年度報告中出現了上百次，象徵著他們對Savoir-Faire（精湛技藝）的重視。
愛馬仕不僅參與了法國的政府政策，還在保存和發展這種藝術形式。雖然他們的生產方式非常有限，無法成為法國最大的出口產品，但他們可能是法國最好的出口產品。因此，法國政府必須想辦法讓這種技藝再延續一百年。愛馬仕如今在全國範圍內設有31家手工藝製造工廠，每家工廠的員工人數都控制在250到300人之間。這種規模的控制體現了雲端運算中的橫向擴展理念，類似於AWS的運作模式。AWS每年都會增加兩到四個資料中心，亞馬遜也在不斷擴展其雲端運算業務。
愛馬仕的工匠們堅守著吸引他們來到這裡的初衷，即每一件產品，尤其是每一件皮革製品和手提包，都是由同一個工匠從頭到尾獨立完成的。這些工匠接受的是20世紀早期的傳統手工藝訓練。
皮革製品佔據了愛馬仕業務的43%，去年愛馬仕的營收達到了116億歐元，預計今年將達到140億歐元。過去12個月的營收已經達到了140億美元，其中60億歐元來自手工製作的物品。這些物品由工匠們一件一件地手工製作，然後銷往全球市場，每年以15%到20%的速度增長。
瞭解愛馬仕的業務模式非常重要。首先，他們堅信每棟建築中只能容納250到300名工匠。其次，一個人需要兩年以上的時間才能學會這門手藝並成為學徒。最後，所有的產品都必須由一個工匠手工打造。如果你認同這三點，那麼它們將對你的業務施加非常具體的限制，你必須從這些限製出發，逆向規劃你的業務發展。你的培訓速度和生產速度都將受到這些因素的制約。這當然意味著它會影響產品的可用性和價格，也會影響客戶群。因此，有一種看待愛馬仕的方式是，他們專注於服務那些對價格不敏感的高端客戶，並會盡一切努力滿足這些客戶的需求。但我認為還有另一種非常現實的看法，那就是公司如何描述自己，從工藝的限制開始。當你受到工藝的限制時，你將無法突破這些限制。這種精神在最極端的情況下，最終會以公司如今的品牌和姿態作為唯一合理的終點。
愛馬仕每年只能僱傭三、四、五百名工匠，他們的生產能力也因此受到限制。比如，鉑金包的供應非常稀缺，這並不是因為他們故意限制供應，而是因為他們的工藝限制了產量。因此，他們必須做出改變，比如引入新型的工具或技術，以提高每個工匠的效率，生產出同樣高品質的產品。但除非他們突破這些工藝限制，否則結果就是稀缺。這並不是他們的目標，而是工藝限制的結果。
在這裡，亞馬遜的比較非常恰當。愛馬仕擁有一個令人難以置信的無懈可擊的飛輪，但它的運作方式與亞馬遜的飛輪完全相反。亞馬遜的飛輪是為了最大化周期，而愛馬仕的飛輪則是為了減慢速度，最小化產量。這是一個有意限制速度的飛輪，它們共同運作。歸根結底，工藝方法、價格和稀缺性並不是起點或終點，而是和諧地協同工作。一個不會驅動另一個，而是它們共同塑造了愛馬仕的品牌姿態和限制。
當然，有人可能會認為，這一切都是為了合理化他們的品牌定價和可用性。但我認為這一切都是協同的，完全正確。就像我們討論的整個過程一樣，我回想起我問 Beatrice 為什麼時她告訴我的話。如果一個工匠手工製作了這件東西，它就有靈魂；如果是機器在流水線上製造的，就沒有靈魂。也許吧，但這並不意味著工匠不能使用更好的工具。愛馬仕確實會繼續採用讓工匠更有效率的工具，比如更鋒利的刀具或更快的針頭。
讓我們退一步來看，這一切都取得了巨大的成功，從很多方面來看，這與顧問們當年告訴 Jean-Louis 的話是一樣的。看看這個行業的其他公司，比如 Louis Vuitton。Louis Vuitton 擁有與愛馬仕相同的傳承和歷史。如果他們願意，他們也可以擁有愛馬仕的影響力，但你卻可以買到一件印有 120 個 LV 標誌的棋盤格棉質運動衫。儘管如此，他們也取得了同樣的成功，利潤也一樣。Apple Watch 的效果非常好，但耐用性較差。我認為這就是問題所在。究竟是因為它的耐用性較差，還是因為市場和策略的不同？這正是問題的關鍵。在本期節目中，我們也提到過這個問題。我現在戴在手腕上的這款裝置——Apple Watch，與其合作夥伴關係引發了許多討論。
出乎意料的是，Apple Watch 的品牌策略非常令人驚訝，甚至可以說是非常奇怪。我對手腕上的這款裝置有很多複雜的感受，其中最主要的是我喜歡它。
故事要從2015年說起，當時蘋果推出了 Apple Watch。據說，這款手錶是 Johnny Ive 的心血之作，也是他離開蘋果前的最後一項重要作品。當時，Ive 曾對瑞士鐘錶業發表過一些言論，比如“瑞士鐘錶業要小心了，我們要來了”，等等。這些話確實反映了當時的市場情勢。儘管市場不同，但 Apple Watch 迄今為止已經成為世界上最暢銷的手錶。然而，這並不意味著瑞士鐘錶業的末日來臨。
自從 Apple Watch 推出高端產品以來，瑞士鐘錶業依然表現良好。蘋果在開發 Apple Watch 時，特別邀請了馬克·紐森為其提供手錶方面的諮詢。Johnny Ive 還請馬克向他介紹了 Pierre-Alexis Dumas 和愛馬仕。蘋果當時正在尋找一個奢侈時尚品牌來合作。大家可能還記得，最初的 Apple Watch 版本中有一款金色的 Apple Watch。
然而，花費1萬美元購買的手錶在一年後就會過時，這顯然是一個瘋狂的想法。儘管如此，這款手錶的設計非常漂亮，但它並沒有成功。蘋果需要一個奢侈品牌來合作，而這個品牌不能與傳統瑞士鐘錶業有太深的聯絡，而愛馬仕正是這樣一個品牌。
我認為蘋果選擇愛馬仕有兩個原因。首先，他們需要一個能夠吸引廣泛受眾的品牌。其次，他們需要一個在他們想要進入的領域中佔據領先地位的品牌。愛馬仕的特色在於，無論他們做什麼，都會追求最完整、最極致、最精緻的版本。這與蘋果的風格非常契合。蘋果雖然在規模上需要做出一些妥協，但他們仍然需要與一個無懈可擊的品牌合作。
當 Axel Dumas 和 Pierre-Alexis 被問到與蘋果合作的問題時，他們總是會提到類似的觀點。比如某位明星拿著鉑金包，等等。他們表示，愛馬仕從不評判客戶，無論是格蕾絲·凱利還是金·卡戴珊，都是他們的客戶。這正是蘋果所需要的合作夥伴。Axel Dumas 曾說過一句非常精彩的話：“我們與喬納森·艾維進行了一次精彩的交談，我們彼此非常欽佩，價值觀也非常一致。從那以後，我們就想，如果能有一件東西將我們的工藝和願景結合起來，那不是很好嗎？我們想嘗試製作一件現代優雅的物品。”這並不是一個統治全球的總體計畫，而是一次精心策劃的合作。我手腕上的這件物品正是Axel所提到的。它是一件當代優雅的飾品，皮革質感非常出色。我購買它的原因是為了適應我的生活方式以及現代生活的需求。這件物品每天有23個小時都戴在我的手腕上，甚至在睡覺時也不摘下。
我非常喜歡愛馬仕的超薄手錶。在研究過程中，我多次瀏覽這款手錶，心生嚮往，最終還是關閉了瀏覽器標籤。我每天都穿戴Axel的產品，對我來說，擁有一塊不同的手錶是完全沒有必要的。這款手錶比我的手機更像是我身體的一部分。當我為這一集做研究並購買了一點愛馬仕的夢幻產品時，我無法想像還有什麼比這款手錶更適合每天23小時戴在我手腕上的了。
然而，從愛馬仕及其未來發展的角度來看，這種情況也令人感到擔憂。因為我認為蘋果和科技將主導世界，但這款產品也存在一些嚴重的問題，就像Bernard在公司創立時發現的問題一樣。首先，我們從價格談起。我購買了摺疊扣版本的錶帶，因為我覺得它的外觀非常出色。這是愛馬仕出售的最昂貴的錶帶版本，售價為540美元。
這個價格確實不便宜。對於Apple手錶的錶帶來說，這個價格相當高，但與Apple的其他配件相比，它的價格大致相當，或者至少是普通Apple配件價格的兩倍。值得注意的是，這款錶帶是愛馬仕最便宜的皮革產品之一。作為對比，如果你想購買一個愛馬仕的行李牌，價格為640美元。暫且不談皮革製品，如果你想買一件愛馬仕的運動衫，價格超過2,000美元。如果你想購買一件愛馬仕的家具——他們製作的家具確實非常漂亮——最低價格也要40,000美元。而這款錶帶的價格僅為540美元。
作為一款愛馬仕產品，這個價格顯得不太合理，甚至有些過低。它在某種程度上彌合了蘋果產品和愛馬仕產品之間的價格差距。也許是因為它也在蘋果商店等管道出售，但這也引發了一個問題：為什麼價格這麼低？這款錶帶的精美橙色包裝盒上沒有任何地方標明它是手工製作的，網站上的產品頁面也沒有提到它是手工製作的。因此，我相信愛馬仕的這款錶帶，和其他一些產品一樣，都是機器縫製的。這讓我感到驚訝。
如果有一款手工製作的愛馬仕Apple手錶錶帶，售價2,000美元，我會買嗎？也許會，也許不會。我不確定這是否重要。愛馬仕是否應該以2,000美元的價格出售這款手工製作的錶帶，即使人們不買它們？這就是問題所在。我同意你的觀點，因為我認為這違背了我對愛馬仕的看法。無論他們做什麼，都會以極致的方式去做，不會妥協，也不會試圖迎合低端市場。他們會繼續銷售那些昂貴的圍巾，就像他們的祖母賣給你的一樣，只是用不同的方式進行廣告宣傳。這種做法可能會帶來很多麻煩。我想這就是我想表達的，這確實有些奇怪。這次訪談中，討論的主題涉及蘋果與愛馬仕的合作，以及這對兩個品牌的影響。以下是訪談內容的整理和總結：
首先，受訪者表達了對蘋果與愛馬仕合作推出的產品感到奇怪。他認為這是一種妥協，並且對愛馬仕的腰帶也有類似的看法。受訪者指出，任何可以通過機器縫製並大規模生產的產品，都會在每家商店都有售，這讓他感到不安。雖然愛馬仕並沒有明確承諾所有產品都是手工縫製的，但這種大規模生產的方式似乎違背了品牌的初衷。
受訪者進一步表示，他對這款產品的感受是矛盾的。一方面，他喜歡這款產品，不需要其他的Apple Watch錶帶，因為它是愛馬仕的產品，外觀非常美麗。另一方面，他也覺得這有些褻瀆了愛馬仕的品牌價值。蘋果是世界上最有價值的品牌，但同時也是最普通的品牌。愛馬仕與這樣一個大眾化的品牌合作，確實讓人感到奇怪。
接著，受訪者提出了一個疑問：為什麼蘋果和愛馬仕不直接銷售這些產品？以540美元的價格出售一條機器製造的錶帶，他們能得到什麼呢？或許，這樣的合作是為了吸引新的顧客，讓他們在未來的50年裡成為愛馬仕的忠實客戶。受訪者承認，這種可能性是存在的。
在訪談的後半部分，受訪者提到了一些關於愛馬仕的財務資料。自2013年Excel接手以來，愛馬仕的收入從35億歐元增長到2018年的60億歐元，2019年則達到70億歐元。儘管2020年因疫情影響有所下降，但2021年收入又升至90億美元，去年更是達到116億美元。預計今年的收入將達到140億歐元。這些資料表明，愛馬仕在過去幾年中取得了巨大的成功。
然而，受訪者也指出，儘管愛馬仕在過去幾代人中取得了顯著成就，但每一代人都面臨著新的挑戰。愛馬仕一直致力於超越一切，與其他奢侈品品牌保持對立，從而實現蓬勃發展。受訪者最後提出了一個懸而未決的問題：與蘋果的合作，究竟是會幫助愛馬仕，還是會對其品牌造成傷害？
在訪談的結尾，受訪者表示，在深入分析之前，先來看一下今天業務的一些統計資料。大衛，你覺得這個方案怎麼樣？
我認為這很有意思。Excel公司在處理其43億美元淨收入時，總是以相同的方式進行分配：三分之一用於股息，三分之一用於再投資於資本支出，三分之一用於現金儲備。值得注意的是，他們的再投資比例相對較低。他們派發了大量現金，並且持有大量現金，這兩者加起來佔了收入的三分之二。因此，從我們討論的這些數字中可以明顯看出，Excel實際上在業務再投資方面的能力是有限的。
這讓我想到了Costco。它們也受到資本以外的其他因素的制約。即使你給他們更多的錢，他們也無法有效利用。我覺得這很有趣，因為他們只能以有限的速度培訓工匠。坦率地說，在某種程度上，他們的市場也會趨於飽和。如果他們想要擴展到全球市場，就必須改變他們的銷售方式。Apple Watch可能是他們嘗試的第一個小版本。
去年他們的增長率是多少？20%還是25%？如果不改變愛馬仕的品牌定位，他們就無法保持25%的增長率。即使他們能夠迅速培訓更多的工匠，他們仍然會面臨其他限制，比如稀缺性、產品形象和價格。在某個時候，他們會遇到瓶頸，而額外的工匠和資金也無法幫助他們繼續增長。
這確實是一個很好的觀點。這與我之前的擔憂正好相反。
大衛，你剛才提到的這些問題，實際上將愛馬仕比作一座博物館。但愛馬仕並不是博物館。它必須滿足客戶的需求，就像我說的，我每天23小時都戴著它。我無法想像從他們那裡購買其他產品。我確信，愛馬仕家族中的某些成員可能希望保持品牌的純潔性，甚至希望愛馬仕在他們的一生中都能保持這種純潔性。然而，家族中的其他成員可能會問，我們能否在服務客戶的同時發展業務？
Apple Watch代表了後一種觀點。
是的，完全正確。接下來我們來談談他們的現金狀況。他們目前擁有100億美元的現金，這是在十年來首次大幅增加股息之後的結果。他們最近剛剛開始派發更多現金，這再次體現了“金錢不是我們的制約因素”這一理念，這對於企業而言是相當新穎的。這是一個十幾二十年前就存在的問題，在愛馬仕最初的170年裡從未出現過。關於一家企業的營運，通常會受到資金的限制：即使我們看到了增長機會，我們也沒有足夠的現金去實現生產。我們沒有足夠的現金去承擔所有這些責任。然而，現在他們確實採取了行動。因此，有趣的是，觀察管理層如何應對這種豐富的機會，並思考如何將業務的某些要素視為稀缺資源，即使他們不必這樣做。
當然，股息也在其中起到了一定的作用，使得家族股權鎖定更容易讓人接受。皮革製品及馬具業務佔比達到了43%，這才是真正的大頭。雖然我們在本次討論中沒有過多提及，但成衣和配飾也佔了27%，這是一塊相當大的業務，實際上是服裝業務的第二大塊。
我對他們是否應該涉足服裝領域還有些疑問。這難道不是有點矛盾嗎？在時尚界看到他們進行時裝秀並設計高級時裝確實讓人感到奇怪，甚至有些矛盾的感覺。他們並不是一個傳統的時尚品牌，然而卻參與其中。
緊隨其後的是絲綢和紡織品。令人驚訝的是，圍巾業務曾經佔據了其總業務的近一半，而現在卻大幅縮減。之後是香水和美容品（各佔4%）以及手錶（4%）。從香水和美容的角度來看待未來的發展非常有趣。他們生產價值100美元的香水並在百貨商店出售。2020年，他們還推出了口紅美容產品，這顯然是非常注重中國市場的策略。
我覺得很有趣的是，他們試圖通過推出許多最新香水並在百貨商店銷售來吸引消費者，尤其是年輕人。雖然這與愛馬仕這種純粹的品牌形像有些相悖，但從另一方面看，這也是蘋果手錶戰略的進一步延續。
還有一個我們尚未深入探討的明顯問題，那就是這項業務雖然肯定是全球性的，但實際上今天它主要是一項亞洲業務。以下是一些統計資料：2006年，法國的銷售額已經下降到19%。要知道，最初法國的銷售額佔比是100%，所以這就是為什麼我說降到了19%。2006年已經是很久以前的事了，差不多已經20年了。
那時，日本佔據了銷售額的27%。今天人們都在討論中國和奢侈品，但在21世紀初期，日本就是奢侈品市場的焦點。愛馬仕在日本的銷售額是法國的1.5倍。如今，法國的銷售額僅佔9%。
讓我們再回顧一下2006年。當時，日本佔銷售額的27%，而日本以外的亞太地區僅佔17%。如今，亞洲其他地區的比例已經達到了48%，愛馬仕一半的業務位於日本以外的亞洲地區，也就是中國。這真是太瘋狂了。我認為俄羅斯在其中佔據了相當大的一部分。
事實上，我認為日本的故事仍然具有重要意義。
那麼，現在的日本是什麼情況呢？比如說，佔收入的10%？
是的。日本的市場份額比法國還大。法國佔9%，而日本佔10%。
沒錯。因此，我確實對這一點進行了調查。當時我就在想，嗯，是的。
您知道，亞洲其他地區，特別是中國，佔據了48%的業務份額。但按人均計算，日本購買的愛馬仕產品數量是中國的兩倍。
這確實很有意思。儘管如此，我認為日本的面積約為中國的十分之一，但它卻佔據了愛馬仕銷售額的10%，而俄羅斯則佔48%。
哇，亞洲其他地區的市場份額確實很大。對於像法國這樣的小國來說，這對企業來說仍然非常重要。
是的。我想說的是，如果你聽聽管理層的評論，愛馬仕對中國的中產階級感到非常興奮，他們在吸引中國中產階級年輕化方面做得非常出色。中國80%的客戶年齡在40歲以下。
哇，這對愛馬仕來說是一次巨大的、獨特的成功。中國一直是整個奢侈品行業的重要市場。在過去十多年裡，尤其是最近兩年，中國市場對奢侈品行業來說一直充滿挑戰，但愛馬仕仍然在這個市場上實現了增長。
是的，員工數量方面，他們共有21,000名員工，其中7,000名是工匠，62%的員工在法國工作。因此，他們確實仍然是一個法國品牌。他們沒有外包生產，而是在法國擁有54個生產基地或所謂的車間。他們在自己的專屬工坊中生產了76%的商品，這些商品最終在他們的商店中銷售。
儘管如此，他們仍然與部分擁有或僅有合作關係的其他公司保持合作，或者通過分銷協議進行合作。通常情況下，這意味著這些產品以愛馬仕的名義出售，但實際上是由另一家製造商生產的。多年來，他們一直以這種方式經營鞋子、雨傘、皮夾克、雨衣、銀器和手套。他們與這些獨立的工匠簽訂了合同，這些工匠開設了非常小的店舖，規模很小，沒有愛馬仕那樣的品牌影響力，但這些愛馬仕產品實際上是由這些工匠製作的。
所以這很有趣。當我提到目前76%的商品都是在愛馬仕自己的專屬工坊中製作時，實際上他們的生產量有所減少，但考慮到愛馬仕控制著從設計到生產的整個過程，這種說法更為準確。今天，他們將品牌推向零售市場。
是的，我認為其中很多都是這樣的，比如銀匠和餐具製造商，愛馬仕擁有這些製造商的大量股份。所以它就像一個相關方。
是的，確切地說。他們在45個國家/地區擁有300多家商店。大衛，正如我之前提到的，2020年，《華爾街日報》估計當年生產了約120,000個Birkin包和Kelly包。大約有25,000到30,000個包的總收入中，約30%來自於這兩個包款。然而，這些包你是買不到的，也看不到它們的展示。
是的，這些包並沒有在商店裡展出。去年我去了幾家愛馬仕專賣店。一方面是因為我喜歡這個品牌，另一方面是因為我認為我們可能會在某個時候製作這一集。我沒有看到任何Birkin包或Kelly包，甚至連展示都沒有。這些包款是他們熱議的話題，也是他們30%收入的來源，但你在商店裡是看不到的。
是的，這確實很瘋狂。如果你以每個包需要25小時來計算，那麼大約需要1500名工匠一整天都在製作Birkin包和Kelly包。
聽起來是對的。愛馬仕有16個系列，其中我特別想提到的是petite H。這是我最喜歡的愛馬仕產品之一。這個系列從2010年開始，對於其他皮革品牌來說，這是一個非常有趣的想法。通常你會看到其他品牌嘗試使用一些次等的皮革剪裁，但在愛馬仕，他們永遠不會這樣做。愛馬仕生產的所有包袋都絕對不會存在瑕疵，也不會有任何一部分皮革質量低於最佳水平。
那麼，他們如何處理這些剩餘的材料呢？多年來，他們只是將這些材料儲存起來。這些材料包括皮革、毛氈、絲綢等，雖然這些多餘的材料有一點點可用，但不足以製作另一個包，所以它們不符合愛馬仕的標準。因此，這些材料就被放進了壁櫥。
2010年，愛馬仕推出了petite H系列，主要與其他藝術家合作，製作可以從這些碎片中剪下來的小玩意。這些作品非常異想天開，也非常有趣。想像一下行李標籤被設計成可愛的小動物形狀，但它的形狀足以讓人知道它是一頭牛、一頭熊或者一隻貓。你看著它，會覺得，哦，這真是太聰明了。
他們稱之為逆向創造。你從材料開始設計，而不是從最終產品開始考慮。這與愛馬仕曾經做過的其他事情完全相反。我們通常會思考如何創造出完美的產品來為客戶解決問題，而在petite H系列中，我們是從一堆殘料開始，思考可以做出那些有趣的東西。這就是奇思妙想的體現。
是的，關於奢侈品市場的降溫，我想說的一件事是，之前我將其歸因於愛馬仕擁有最獨特的品牌姿態，因此他們擁有對價格最不敏感的客戶，因此他們受到的市場回呼會比其他品牌小。這是事實，但也還有其他因素。愛馬仕對負責任的增長、限制生產和緩慢的價格上漲的執著，也影響了其產品的吸引力和耐用性。如果他們真的大幅抬高鉑金包的價格，你可能就不會那麼看重他們了。
是的，如果他們試圖生產更多產品來滿足需求，你肯定會看不起他們。如果他們無論如何都要外包生產，那麼他們的經營方式使得他們在當前經濟衰退時期比其他奢侈品行業公司處於更有利的地位。
當我們之前談論二級市場的問題時，為什麼他們要放棄定價權？從經濟學角度來說，本質上存在著消費者剩餘。我認為他們每年都會將全系列產品的價格上調約7%。這個結論的來源是，如果你看看愛馬仕過去10年的復合年收入增長率，第六代時代的增長率是15%。自2013年Excel接手以來，收入每年以15%的複合增長率增長。他們的產量每年增加7%，這是他們既定的目標。因此，如果在15%的收入增長中減去7%的生產增長，就剩下7%到8%的收入，這肯定是價格上漲造成的。我認為這就是現在的答案。
這是正確的策略嗎？如果你認為這是一項代際業務，那麼這可能就是正確的策略。我們目前已是第六代了，我們希望確保它能夠傳承至第十二代。我們在這裡將消費者剩餘放在一邊，因為我們不想被視為那種像十萬美元手提包一樣的品牌，儘管它們確實是十萬美元的手提包。它們需要有一個足夠高的價格來表明這是非常特別的產品，而且我們比其他試圖生產類似產品、具有類似定位的奢侈品牌更獨特，但也不能太貴以至於顯得笨拙。
我認為後者實際上與美元金額無關，而是關於價格差異的問題。因為現在的價格已經是十年前的三倍了。如果商品的價值到處波動，那就與商品的內在價值有關。可能存在一種類似於防禦的因素。我們以12,000美元、20,000美元或其他價格出售這些東西，但是一旦你擁有了它，你就可以轉手以更高的價格賣掉它。
這是勞力士有意為之的策略。他們每年都會將價格提高一定幅度，並且希望能夠證明這一點。因此，如果你購買了它，你可以放心它的價值會升值。隨著時間的推移，這是一項很好的投資。與直覺相反，通過每年以超過通貨膨脹率或特別是超過5%到7%的股票市場回報率的價格上漲，它會刺激那些原本不會購買的人，因為他們覺得購買更安全。
這個概念是我在與Doug DeMuro合作拍攝保時捷節目時想到的。幾乎你購買的每輛汽車都有一類，那句古老的諺語是正確的。每當你把一輛車開出停車場，它的價值都會比你購買時減少20%。我不知道該用什麼詞來形容這種現象。無論是豪華車、收藏車、普通汽車，還是稀有汽車，情況都是如此。然而，事實恰恰相反，這些車實際上是投資工具。
舉個例子，如果你購買一輛Carrera GT，雖然你需要花費一百萬美元，但你可以確信，這次購買不會讓你虧錢。沒錯，這是一項投資。
此外，還有一個我們還沒有討論的業務部門，叫做Hermes Horizons。雖然這不是愛馬仕的官方業務領域，也不是一門職業，但他們將其分解到其他產品類別下。愛馬仕有四類其他產品，其中包括物聯網裝置，比如Apple Watch，還有製革廠和珍貴皮革的生產。此外，還有金屬零件的生產，這是由愛馬仕的子公司J3L負責的，我認為它實際上生產的是扣環和類似的金屬配件。
Hermes Horizons這個名字非常貼切。它的業務內容基本上是這樣的：如果你有一架私人飛機，並且想要為它配備愛馬仕座椅，雖然愛馬仕本身不生產座椅，但他們會為你安排好一切。他們會為你定製座椅。
有一篇文章中提到過一段非常精彩的引言，大概是10到15年前的事了。負責該部門的人曾說過類似這樣的話：“我們接待了很多客戶，他們希望我們生產的任何東西上都印有一個大大的‘H’。我們必須與這些客戶進行討論。如果這就是你想要的，那麼我們這裡不適合你。”這段話非常有趣，也許有一天你會成為Hermes Horizons的客戶，誰知道呢？我們拭目以待。
好了，現在讓我們正式進入分析環節，像往常一樣從“權力”開始。漢密爾頓-赫爾穆特的七大力量是我們今天討論的重點。聽眾朋友們，問題在於，什麼使得特定的企業能夠實現持續的差異化回報？答案是肯定的。
漢密爾頓確定了七個因素，分別是反定位、規模經濟、轉換成本、網路經濟、流程能力、品牌和壟斷資源。在之前的LVMH節目中，我們向大衛提出了一個問題：對於奢侈品牌來說，除了品牌力量之外，還有什麼其他力量在起作用？
品牌力量的定義是，如果我向你展示兩個相同的物品，其中一個是品牌的，另一個是無品牌的，那麼你願意為品牌支付的溢價就是品牌力量的體現。現在，就愛馬仕而言，即使它的產品上沒有明顯的品牌標識，你可能仍然知道它是愛馬仕，並願意為它支付更多。是的，我們再次強調了“低調的奢華”這一概念。如今，愛馬仕已經不再像以前那樣低調奢華了。如果我們在這裡展示給你看，可以肯定地說，你會看到一個“H”字母、馬的圖案，或者織物上的編織“H”字樣等標誌。但顯然，品牌的影響力依然巨大。
在LVMH事件中，我們討論了很多，我認為這也許是Bernard Arnault最聰明的舉動之一。他意識到，當其他人還沒有意識到時，奢侈品集團的規模經濟是存在的。單個奢侈品牌的規模經濟則相反，但在集團層面，確實存在著品牌層面所沒有的影響力，特別是規模經濟的影響力。顯然，這些影響力在單個品牌層面是不存在的。
我有兩個案例可以說明非品牌力量的發揮作用。首先，壟斷的資源是一個關鍵因素。愛馬仕確實擁有所有的工匠，除了那些自己開獨立店舖的工匠，這些獨立工匠沒有品牌影響力。愛馬仕的工匠可以製作錢包，獨立工匠也可以製作錢包，但你需要付出很多錢。而愛馬仕的產品價格更高。事實上，你可能永遠不會意識到獨立工匠的存在。如果其他人想與愛馬仕競爭，那會非常困難，因為他們沒有品牌，沒有歷史。而且，你真的找不到更多的工匠，所以你必須自己培訓他們。
即使是其他奢侈品牌，大多數可能也有一些工匠。有些產品是手工製作的，有些產品的某些部件也是手工製作的，但沒有人能像愛馬仕那樣全面掌握所有的工匠資源。因此，資源確實被壟斷了。
這有點含糊其辭。他們是不是想通過說“我們不需要像你們那樣服務那麼多客戶，所以我們實際上可以單獨手工製作每件商品”來對抗其他奢侈品牌？路易威登沒有能力在手工製作的載體上與愛馬仕競爭，因為他們必須服務太多的顧客，而愛馬仕則不需要。
這是一種脆弱的反定位策略。其實我喜歡這種策略。反定位很少大規模出現。正如漢密爾頓所說，反定位通常是起飛階段的力量。我認為確實有這樣的因素。你可以分析一下這個特定因素在多大程度上是愛馬仕品牌的一部分，而不是反定位本身，但我相信這一點。不過，我認為歸根結底，不管這一集什麼時候播出，我們都花了很長時間來講述這個品牌的神話。品牌就是力量。
本周早些時候，我打電話給大衛，我說我們遇到了一個問題。在路威酩軒集團事件中有一段非常好的部分，我們需要在愛馬仕事件中逐一重複，這就是為什麼手袋是有史以來最暢銷的產品。大衛向我提出了一個想法，也許一旦我們真正講述整個故事，它實際上將是一個非常不同的觀點。大衛，你的觀點非常正確。在我們討論LVMH的那一集中提到，手袋可能是有史以來最好的產品之一，因為與服裝相比，它們非常容易銷售。手袋不需要試穿或量尺寸，只要看一眼，如果喜歡就可以直接購買，過程非常簡單。這使得手袋比時尚產品更具優勢。
此外，手袋的製造和生產也比另一種常見的奢侈品類別——香水——更為容易。大多數奢侈品牌的利潤率都非常驚人。以路易威登為例，其利潤通常是生產成本的10到12倍，利潤率大約是13倍。因此，這種產品不僅容易製造，而且銷量也非常高。根據Coach每年進行的消費者調查，2000年，美國女性平均每年購買兩個新手提包，而到2004年，這個數字已經超過了四個。因此，手袋是一種高銷量的產品。在路易威登位於東京的四層全球門店中，40%的銷售額來自第一層店舖，這裡只銷售印有字母的手提包、錢包和其他皮革製品。
然而，這些情況在愛馬仕身上並不適用。愛馬仕的業務量並不大，或者說遠沒有達到應有的水平。事實上，他們甚至不會在店裡向你展示手提包，更不用說在第一個房間裡展示了。
這真是令人驚訝。至少在帕洛阿爾托的Hermes店（我最近去過的地方），你走進去時，會覺得這是一家家居用品公司。店裡有很多餐具和家具，還有成衣和一些皮革製品，以及圍巾。但你真的會感到驚訝，彷彿走進了有史以來最昂貴的宜家。
這種描述方式非常有趣。至於試戴手袋，當你在陽光下沐浴，有90分鐘的預約時間，並且手中拿著一杯香檳時，你就有機會購買店內兩到三個Birkin包中的一個。在這種情況下，你幾乎無法拒絕購買。
然而，愛馬仕並沒有利用手袋不需要試穿這一優勢。相反，他們通過設定私人房間來佔用空間，讓顧客在其中消磨時間，從而減緩了購買的速度。因此，愛馬仕並沒有利用這一優勢。
唯一的共同點是，這些商品的利潤非常高，就像路易威登一樣。但我逐漸意識到，我們實際上討論的並不是同一個觀點。愛馬仕和路易威登雖然銷售的是完全相同的產品類別，但它們的商業模式卻完全不同。愛馬仕已經建構了一個圍繞相同產品的完全不同的商業模式。
是的，我認為這就是事實。還有其他品牌，比如香奈兒和古馳，以及西西里島的品牌。我並不是說這些奢侈品牌和手袋品牌不令人驚嘆，但愛馬仕和路易威登確實與眾不同。它們都與歐仁妮皇后、法國、貴族等有著千絲萬縷的聯絡，但它們的策略卻如此不同，這非常有趣。它們就像是兩個不同血統的品牌。
這正是提出愛馬仕喜歡宣揚的“他們沒有行銷部門”這一想法的好時機。愛馬仕的行銷策略中有一個非常有趣的元素，這也是我個人非常喜歡的。愛馬仕公司強調，企業中的每個人都對行銷負責，這種理念非常值得稱道。
在行銷方面，愛馬仕確實做了很多公關和活動等工作，但有些數字仍然值得我們仔細分析。愛馬仕將23%的收入用於銷售和行銷費用，但實際上只有一小部分用於傳統意義上的行銷或所謂的“溝通”，這部分僅佔其收入的4.5%。如果將其與LVMH進行比較，後者將其收入的三分之一以上用於銷售和行銷，具體來說，LVMH的銷售和行銷費用佔比為33%，而愛馬仕為23%。這是一個巨大的差異。
在廣告和促銷方面，LVMH將總銷售額的12%用於廣告和促銷，而愛馬仕在通訊方面的花費僅為4.5%。這實際上是一個同類比較。愛馬仕的媒體支出確實是4.5%，但這仍然不完全精準。實際上，愛馬仕的三分之二的交流活動是通過事件來實現的。因此，如果你仔細分析，愛馬仕實際用於行銷媒體購買的銷售額可能只有1.5%，與LVMH的12%相比，這顯然是一個很大的差距。
最近，我在媒體上看到愛馬仕的一個非常大的、引人注目的廣告，當時我感到非常震驚，因為這與我對愛馬仕的預期不符。然而，經過深入研究並理解了他們的策略後，我發現這一切都變得合理了。這個廣告出現在舊金山芭蕾舞團的節目單上，正如我在諾和諾德那一集中提到的，我們在首映之夜觀看了這部名為《凡人》的芭蕾舞劇，這是一部令人難以置信的作品，結合了潘多拉盒子的寓言、舊金山現代世界的人工智慧和芭蕾舞藝術。在節目單的背面，有一整頁的愛馬仕廣告。當時我想，愛馬仕真的會購買整版的行銷廣告嗎？但事實並非如此。這是芭蕾舞劇的節目單，而不是Vogue的報導，這兩者之間是有區別的。
從某些方面來說，事件確實是需要花費的。當愛馬仕決定花錢時，他們會非常專注，並且投入巨大。他們並沒有覆蓋整個世界，而是選擇以這些專注的方式做一些真正獨特和特別的事情，這就是他們購買媒體廣告和活動花費的方式。
你可能會問，為什麼愛馬仕在活動上花費的錢是媒體上的兩倍？如果你瞭解愛馬仕的活動，你就會明白，即使是純粹的行銷活動，如商店開業或產品發佈，他們也會花費一百萬美元來舉辦一場派對。他們省錢的另一個原因是他們不聘請明星代言，這與幾乎所有其他奢侈品牌不同。這又回到了對品牌形象的控制問題。愛馬仕（Hermes）牢牢掌握著自身形象的主導權。在其他公司中，名人經常會做出一些愚蠢的舉動，這些行為會反映到公司身上，迫使公司不得不更換發言人。比如，看看坎耶·韋斯特的情況，品牌必須決定是否繼續支援他，或者堅持下去。耐克就曾多次面臨這樣的情況，他們會說：“我們認為我們將會走出困境，我們認為他們將會渡過難關。”但愛馬仕則不同，他們堅持控制自己的形象，不允許任何人影響他們的品牌形象。
此外，當你的產品如此受歡迎且價格昂貴時，名人無論如何都會購買它們，並且他們希望被人看到時，誰還需要名人代言呢？因此，有些名人接受報酬為其他品牌代言，但他們卻願意花全價購買愛馬仕的產品並穿著出門。這已經成為一種地位的象徵，獲得購買能力、與銷售助理預約、花錢購買愛馬仕產品，都是地位的一部分。這不僅可以增加收入和節省成本，而且比付費代言更有影響力，因為它是真實的，是名人選擇用他們的錢去做的事情。
我很確定格蕾絲·凱利（Grace Kelly）就是在Depeche購買的，這真是難以置信。歸根結底，愛馬仕品牌確實擁有大量忠實粉絲的口碑，而品牌則是通過圍繞產品的傳說而建立起來的。因為他們有一個強大的社區，所以他們不需要做太多媒體宣傳。他們慢慢地、有機地建立了這個社區，此時，全球有大批渴望購買愛馬仕的人。老實說，他們根本不需要做太多行銷。雖然這聽起來很荒謬，但我認為這是真的。
愛馬仕的觀眾群體極其多樣化，其中有很多是中東地區的顧客。事實上，40%以上的觀眾是中國人。這些觀眾中依然有名字以“de”開頭的法國舊貴族，也有美國最富有的人，還有像Cardi B和Megan Thee Stallion這樣的名人。正如我們之前談到的，法國傳統文化中存在著某種吸引力，使得每個人都願意購買愛馬仕產品。他們願意在地位上仰望並希望參與其中。
我們不想陷入這種困境，但TikTok和Instagram上充斥著關於愛馬仕銷售助理預約、鉑金包預約和揭秘等文化。這種文化非常龐大，有數以百萬計的人觀看這些內容。
此外，我們還沒有談到愛馬仕如何推銷商店商品，這也是愛馬仕區別於其他品牌的另一個特點。對於所有軟體工程師來說，他們採用的是一種拉動模型而非推動模型。基本上，他們秉持這樣的理念：每家商店都是為當地客戶服務的，商店經理最瞭解他們的客戶。因此，商店經理應該能夠選擇每家商店提供的產品，而不是由總部規定每家商店的庫存。這與其他品牌截然不同。您開設零售店的目的只是為了推銷您的產品，這正是分銷的核心所在。無論如何，我們在這些商店僱傭的銷售人員都會銷售與我們在其他商店相同的iPhone和iPad。這與愛馬仕的模式不同。
愛馬仕每年都會在他們每六個月舉辦一次的活動上展示所有新的產品設計。每位店長都有一定的預算，並且可以自由購買庫存，按照自己的意願在店內分配商品。但有一個限制，就是你不能要求某家店供應12萬個Birkin包。此外，還有一條規定是每家商店至少需要備有每個Metier的一件商品。
這種模式非常有趣，雖然這些商店是全資擁有的，但它們也享有非全資擁有的好處。市場訊號的妙處在於，零售商與製造商分離後，可以儲存他們認為酷炫的任何產品。只要Metiers生產出多樣化的產品，那麼每家店就會根據當地需求儲存不同的商品。因此，沒有兩家愛馬仕店是完全相同的。每次旅行時，去不同的愛馬仕店就像在Costco尋寶一樣。
我曾經在埃克森普羅旺斯的一家愛馬仕店裡，遇到過一個顧客，他想買一件特別的商品。店長告訴他店裡沒有這件商品，而且愛馬仕有一項政策，禁止顧客提前打電話詢問某件商品的庫存情況。顧客問道：“你能給另一家店打電話看看他們是否有這個產品嗎？”店長回答：“不，我們不這樣做。你可以自己去那兒看看。”我猜這個顧客可能是想買了之後轉賣，所以他們也意識到了這一點。他還試圖在店裡拍攝商品的照片，店員立刻制止了他。愛馬仕不允許顧客拍攝庫存商品的照片，因為他們不希望有人通過這種方式獲取資訊，然後在網上以同樣的價格出售這些商品。
我非常喜歡這種嚴格的控制，這是一種奢侈策略，反愛情行銷，主宰客戶的策略。愛馬仕的電子商務策略也非常有趣。你可以在網上查看Birkin包的詳細資訊，但頁面上甚至沒有“售罄”按鈕。這個頁面只是一個教育頁面，介紹了Birkin包的全部內容、設計的精美程度以及其類別，但沒有購買按鈕。
有趣的是，在網上購買愛馬仕商品的顧客中，70%都是新客戶。這對愛馬仕來說是一個非常成功的電子商務策略。在這次訪談中，我們探討了愛馬仕品牌的獨特性，尤其是在首次體驗這個品牌時的感受。對於那些希望第一次接觸愛馬仕的人來說，品牌的特殊性確實讓人印象深刻。我們為此準備了一個網站，雖然這並不能完全替代在實體店中的體驗，但它仍然是吸引新觀眾的一種方式。如今，這種方式已經成為一種期望。
愛馬仕的獨特之處還體現在他們的機場策略上。正如我所經歷的那樣，當我第一次走進帕洛阿爾托的愛馬仕商店時，作為一個首次購買者，我感到相當害怕。沒有任何文章或銷售助理的關係可以緩解這種緊張感。尤其是當你瞭解了愛馬仕的歷史和品牌的重量後，走進這家商店的感覺完全不同於走進宜家。這是一種有目的性的電子商務策略。
機場策略的核心在於，在機場的愛馬仕商店中，沒有人會感到害怕。顯然，您無需預約即可走進機場的愛馬仕商店。這種策略旨在吸引首次購買者，與他們建立關係，讓他們更舒適地享受這次購買體驗。這對愛馬仕來說是獨一無二的。
從某些方面來看，這種策略似乎與傳統的愛馬仕形象不符，但從另一些方面來看，就像他們推出蘋果手錶或香水一樣，愛馬仕正在尋找更平易近人的方式。
另一個值得一提的方面是愛馬仕的員工流動率。愛馬仕的員工，特別是工匠，基本上會長期留在公司。正如我們所說的，愛馬仕在這個領域幾乎沒有競爭對手。如果沒有愛馬仕，這些工匠可能根本不會被培養出來。
從數字上看，愛馬仕的員工流動率非常低。每年只有6%的員工離職，其中只有4.5%是自願離職。這意味著員工的平均任期將超過20年，這與Costco的就業保留率相當。Costco的年流失率為7%，但這個資料是在第一年之後的，而愛馬仕的流失率為6%，其中包括第一年的流失。
與美國所有行業相比，愛馬仕的流失率顯得尤為低。美國所有行業的月平均流失率為3.4%，每年約有三分之一的勞動力流失。相比之下，愛馬仕的6%流失率顯得非常出色，尤其是在疫情背景下。
愛馬仕的成功不僅體現在其品牌和產品上，還體現在其員工的穩定性上。愛馬仕的員工主要分為兩類：工匠和銷售人員，分別對應製造業和零售業，這些都是高流失率的行業。然而，愛馬仕在這兩個領域都保持了極低的流失率，這無疑是其成功的關鍵因素之一。即使是軟體開發人員，每年的流失率也在15%到20%之間，而且這還只是自願離職的數字。相比之下，那些年薪數十萬美元、工作輕鬆的軟體工程師的情況要好得多。
因此，最後我們來進行一個真正的比較。讓我們將其與LVMH進行對比。LVMH在2022年的總營業額增長率為24%，而愛馬仕的增長率為6%。愛馬仕可能對整個知識和工藝的傳承以及他們的年度報告非常執著，但這確實是事實。愛馬仕的成功在於他們的員工擁有豐富的知識和技能。他們製作了令人難以置信的YouTube視訊和紀錄片。正如你所說，他們展示了這些內容，當你看到這些人時，你會感覺像是在參觀工廠，但實際上這些並不是工廠，而是非常獨特的工作室。
愛馬仕對控制越來越痴迷。他們從頭到尾控制著一切。曾經在2003年，愛馬仕擁有56%的自有零售店，而20年前，只有略多於一半的企業是公司所有。如今，這一比例已達到74%。因此，他們正在逐步擺脫所謂的特許經營商（本質上是特許經營店），並將其關閉，轉而採用獨資企業。他們的目標是更好地控制從頭到尾的所有產品的生產。
愛馬仕將這一戰略描述為三大支柱，這就像是他們整個業務的核心策略。這三大支柱包括工藝、獨家分銷網路以及年度報告的創作。這或許就是對愛馬仕的總結。
為了結束這個話題，我還想提到一點，這實際上是愛馬仕要完成的工作。我曾與德里克·蓋伊進行了一次愉快的交談，他在Twitter上被人們稱為“男裝男人”。工作服是他的專長，他擁有一些令人驚嘆的服裝。如果你對熨燙褲子或為什麼西裝不再像以前那樣合身感興趣，那麼他的內容非常值得一讀。
德里克向我指出了一件非常有趣的事情，那就是愛馬仕的價值主張。愛馬仕本質上是一個捆綁包，這個捆綁包包括獨家服務、工藝、購物體驗和偉大的品牌。基本上，你無法在沒有競爭對手的地方獲得這樣的捆綁產品。是的，你可以在其他地方獲取該捆綁包的單個元素，但從本質上來說，鑑於奢侈品行業的現狀，你無法將愛馬仕的體驗由獨立的部分組合而成。
這種體驗曾經存在於20世紀初期的戰前時期。你可以嘗試，但愛馬仕是唯一一家選擇按照舊方式和規模繼續做事的公司。而其他所有人都或多或少地破產了，或者改變了自己的經營方式以擴大規模。舉個例子，路易威登有品牌，有獨特性，但卻不具備工藝。他們並不按照20世紀早期的方式製造東西。Supreme可以為你提供獨特性和品牌，但同樣，那裡沒有真正的工藝。在巴黎的某些小作坊裡，有一些個體工匠，他們製作出最高品質的產品，類似於愛馬仕的品質，但這些產品沒有品牌。你會購買這些產品嗎？你願意為此支付那怕一半的價格嗎？我認為，許多購買愛馬仕的人是因為他們認同愛馬仕這個品牌，並且他們想要擁有這個品牌。
確實如此。此外，還有其他因素也在影響購買決策。比如，購物體驗的缺失。你無法確定服務的質量，因為你不知道那個製造商是否會長期存在。事實上，50年後，你仍然可以得到愛馬仕產品的維修服務。
當然，也有一些很棒的製造商，比如Chester Mox、April in Paris，或者我聽說過的Mila Gito。他們都是傑出的工匠，手工製作物品的方式與愛馬仕相同，但他們的價值主張卻不同。
是的，完全是不同的產品。對我來說，分析的總結是，愛馬仕的神奇之處在於它能夠按照傳統方式進行擴展，並提供完整的服務捆綁。
完全同意，沒有什麼可以補充的。謝謝，查理。
好的，我們應該創造價值、獲取價值。然後，我們就有了一個新的方法來結束這個話題。
是的，這個部分最初是我們五年前建立的，主要是為了評估世界上創造的價值。公司實際上捕獲了多少價值呢？從規範上來說，Craigslist創造了大量價值，維基百科和媒體也創造了大量價值，但捕獲的資訊卻非常少。另一方面，Google創造了很多價值，你可以在網際網路上找到各種資訊。他們非常擅長捕捉這些價值，並以此建立了龐大的企業。
因此，我認為，對許多人來說，對奢侈品的控訴是合理的，因為它們只是過度消費，並沒有為世界創造實際的價值。然而，它們卻獲得了巨大的價值，因為它們擁有一個可以讓人們進行社交訊號的品牌。所有奢侈品都是過度的，這確實是一個合理的觀點。
然而，我認為看待愛馬仕的方式很有趣。如果你想要的是高品質的工藝品，愛馬仕以極高的價格提供，並保證能夠獲得超高品質的工藝品。這與其他奢侈品牌不同，後者不再注重工藝，而是更注重炒作和標誌。
是的，這更多是關於品牌和時尚的。我想說，愛馬仕已經意識到，工藝實際上有一個相當大的市場，或者至少是那些渴望工藝品牌的人的市場。他們在價值獲取方面非常出色。
確實如此，但二級市場非常直接。如果你純粹從經濟價值創造和價值獲取的角度來看，資料非常直接地表明，愛馬仕為消費者留下了很多剩餘產品。
是的，價值創造和價值獲取的另一個要素是，他們為世界做了什麼好事，不管他們能夠捕獲多少價值。任何使用珍稀皮革的人，可能都會面臨一些問題。比如，大量養殖鱷魚，以製作印有喜馬拉雅圖案的鉑金包。事實上，簡·伯金（Jane Birkin）曾短暫抵制愛馬仕（Hermes）包，並要求品牌停止使用她的名字。您知道這個問題是如何解決的嗎？為什麼她現在對此顯得很冷靜？我可能記錯了，但我相信這是因為愛馬仕在內部開始進行鱷魚養殖，並改善了許多動物福利標準。
對於許多人來說，用這種方式對待鱷魚來製作手提包是極其殘忍的。愛馬仕並沒有類似的對位辯護，他們並沒有聲稱這些鱷魚過著幸福的生活。這並不是他們辯護的一部分。他們的辯護主要圍繞可持續農業展開，即在很多情況下，這些珍稀皮革來自瀕危物種。因此，對於我們養殖的皮革，我們也會將一部分鱷魚放歸野外，試圖補充其數量。儘管我們實際上並沒有減少野生鱷魚的數量，因為我們並沒有獵殺它們。我們試圖以一種“以牙還牙”的方式來回應，比如說：“看，我們正在創造一群鱷魚，因此我們也將其中一部分釋放到了大自然中。”
對我來說，這種回應處於中等水平，並不是一個很好的回應。但同樣，你會看到成堆的牛皮用於皮革生產，而人們的反應是：“看，這些都是肉牛，所以我們在做一件好事，確保使用整隻動物，因為無論如何，我們都會用它來為人類的其他地方提供食物。”對我來說，這比我們為了皮毛而飼養鱷魚更有說服力。有趣的是，諾和諾德事件讓我對動物產品有了新的看法。
顯然，胰島素現在不再來自動物，而是通過基因工程生產的，但在過去的幾十年裡，很多豬和牛都被用於生產胰島素。這是一種看待事物的新視角，因為如果不這樣做，人們就會死亡。
那麼，愛馬仕現在的情況是這樣嗎？絕對不是。其他品牌如香奈兒（Chanel）、卡爾·拉格斐（Karl Lagerfeld）和馬爾伯裡（Mulberry）都已經禁止在其產品中使用珍稀皮革。所以我認為愛馬仕可能嘗試過蘑菇皮革，但我是否認為愛馬仕很快就會全面轉向純素食主義？絕對不會。這根本就不可能發生。
如果你關心動物福利，那麼你最不會生氣的事情就是愛馬仕太過關心他們的品牌，以至於他們會燒燬不完美的產品，讓它們永遠無法見天日。這確實很糟糕。我理解愛馬仕的立場，他們不希望這些包出現在市場上並打上他們的品牌。你知道，人們可能會意識到有些鉑金包看起來有點糟糕，但如果你毀掉本來可能有用的產品，特別是當它是由動物產品製成時，這確實令人遺憾。
因此，他們在年度報告中花費了大量時間來討論他們的製造流程效率如何提高以及生產率如何下降。他們並沒有特別指出要焚燒袋子，而是強調他們能夠更好地利用原材料，並確保漏斗頂部的所有東西都用於漏斗底部的產品中。多年來，該公司一直承受著巨大的壓力，並花費了大量時間來解決這個問題。大衛，我想這讓我們思考一個問題：你從這一集得到的最大啟示是什麼？在與愛馬仕共度了這麼長時間之後，你對某個偉大的想法產生了什麼執念？
我們一直在苦苦思索如何結束這些情節，就像我們現在寫的書一樣。我們不會再按照以前的方式對它們進行評分，因為那樣做已經沒有意義了。無論如何，這種評分方式總是顯得有些俗氣。我們已經討論過熊市和牛市的情況，是否會比股票表現得更好。像我這樣的研究分析師可能不太瞭解，但重要的是，熊市和牛市的情況必須考慮到人們當前的預期。因此，你必須正確分析股票價格，但這並不是獲得成功的真正關鍵。
我們認為，當你看到這一幕時，你腦海中已經有了悲觀和樂觀的情況。我們並不是在這裡隨意猜測。如果人們繼續對奢侈品感到興奮，那麼這裡有一個令人難以置信的新見解，它將徹底改變你對股票的看法。你知道，我們一直在關注這個問題。說實話，我們一直在思考如何在這些劇集中順利落地。這是我們第一次嘗試，如果你非常喜歡愛馬仕 (Hermes) 的產品，請告訴我們你的想法。
我們實際上把生命中的一個多月時間奉獻給了每一集，就像我們在過去四周所做的那樣。每天我們都起床，一直在研究這家公司，一直在寫作。你知道，這有點瘋狂，但這也是一種工藝。我們開玩笑說這是技巧，但實際上它確實是一種技巧。
正如你所說，本，這一事件始於一年前。當我們拍攝 LVMH 那集節目時，事情一直在不斷髮酵。在過去的四周裡，我們每時每刻都在關注這件事。因此，我認為結束這一集的一個有趣方式是，當我們半夜醒來時，腦海中浮現出愛馬仕 (Hermes)。愛馬仕的特色是什麼？為什麼它最終對我們來說具有個人意義？就像講述這個故事、完成這項工作給我們帶來了什麼共鳴，以及我們從中獲得了什麼。
對我來說，我們已經討論過這個問題了。整部劇都充滿了愛馬仕的奇思妙想和夢幻元素，但我認為，這家公司還有一些東西與它是愛馬仕家族的第六代傳承有著密切的聯絡。你會問自己，這是怎麼可能的？為什麼經過六代人的努力，這家公司變得比以往任何時候都更加強大，而其家族成員也比以往更加致力於經營公司？
我認為，這是因為他們真正享受這種樂趣。這種樂趣再次體現在年度報告中的奇思妙想中。當你觀看 XL 和 Pierre Alexi 的採訪時，當你閱讀文章並聽到人們像 Beatrice 一樣談論 Jean-Louis 時，你會發現他們真的很享受他們所做的事情。這是一種令人驚嘆的文化，在一個你也是家族第 47 代人的環境中，很難擁有這種文化。
我認為，其他公司的目標就是勝利，就像一支職業運動隊，或者像新英格蘭愛國者隊，或者老實說像 Benchmark 和 Sequoia 這樣的頂級風險投資公司。這些組織 100% 致力於勝利。當然，這並不是說愛馬仕不致力於勝利，而是他們更致力於玩得開心、享受生活。
愛馬仕堅持自己的品牌身份，這對他們來說比贏得一些數位遊戲更為重要。過去幾個月裡，我一直在思考這個問題，老實說，這對我和我們來說都是一種收穫。愛馬仕完全可以選擇聽從顧問的建議，借鑑LVMH的策略，在短時間內大幅提高銷售額和盈利能力。如果他們全力以赴，或許可以做到這一點，但他們永遠不會這樣做。即使他們真的這樣做了，這也只是短期內的正確選擇。因此，我認為這與短期和長期的視角有關。
我之所以覺得這很有趣，是因為愛馬仕家族希望繼續保持現狀。如果他們不覺得有趣，或許會選擇最大化價值，接受短期的高價出價，甚至可能會將公司賣給伯納德·阿爾諾（LVMH的掌門人），但他們並沒有這樣做。
這讓我產生了疑慮：你可以出售表面上看似相同類型的產品，但實際上卻建立了兩個完全不同的企業。路易威登和愛馬仕表面上似乎在做同樣的事情，但一旦深入研究，你會發現這兩家公司完全不同。拼湊起來形成愛馬仕的所有元素，與拼湊起來形成路易威登的元素完全不同。這是一個很好的提醒：即使你們屬於同一產品類別，也不必建立類似的業務，甚至可能不會與他們競爭。
對於很多人來說，路易威登和愛馬仕實際上從未被同時考慮過。我認為這很有趣，因為對很多人來說，這些品牌是互相排斥的。當然，這並不是對所有人而言，但對很多人來說確實如此。我也在思考這個問題，在市場中，與競爭對手競爭的最佳方式往往是做與他們完全相反的事情。你知道，這並不是要與他們正面競爭，或者至少對我們來說不需要採取任何開放的態度。
這讓我想到了Android和iOS的競爭關係。好吧，這就是我們對愛馬仕的看法。我們很想知道你的想法。對我來說，這次訪談是一次非常愉快的經歷。雖然我們所有的節目都很有趣，但我特別喜歡這次訪談。有時候，我們會探討一些有趣的行業，比如醫療保健，或者我們喜歡的某些領域，比如NFL的節目。但有時我們也會做一集像愛馬仕這樣的節目，它真的教會了我們如何再次經營自己的事業。雖然我們並不生產奢侈品，但我們確實創造了一種真正稀缺的產品，無論是在聽眾方面，因為我們每個月只有一集，還是在贊助商方面，因為我們每個賽季只有三個贊助商。當你經營一個以稀缺為前提的企業時，研究愛馬仕的純度有很多東西可以學習。 (Web3天空之城)