成為一家百年老店，幾乎是商業世界中最讓人心動的祝福也是最難以實現的願景。化學家Friedrich Merz 1908年春天在法蘭克福美茵河畔創立屬於自己的製藥工廠時，恐怕很難想像這個以10000金馬克和幾種藥品專利作為初始資本的小型公司可以一直發展到今天。現在這家以創始人姓氏Merz命名的企業——麥施集團不僅已經有117年歷史，還早已突破德國乃至歐洲的地理邊界，成為一家全球性集團公司。麥施集團自1930年代開始在柏林、維也納、蘇黎世、倫敦及美國紐瓦克等地設立銷售或代表機構，初步建構起跨國市場網路。2002年，麥施集團成功研發適應症為中度至重度阿爾茨海默病的美金剛（Memantine），這款藥物在全球多個國家獲批上市，成為麥施正式進入中樞神經系統疾病治療領域的標誌。2005年，麥施集團推出自主研發的注射用A型肉毒毒素，這個全球第一款不含復合蛋白等不必要雜質的肉毒毒素在歐美多個國家被批准用於運動障礙治療及醫美除皺，成為麥施集團醫學美學業務的核心支柱產品之一。現在，麥施集團的業務已擴展為包括醫美業務（Merz Aesthetics®）、神經與運動障礙治療（Merz Therapeutics）、消費者健康與營養（Merz Consumer Care）在內的三大類股。不過，歷經117年仍舊沒有改變的是，麥施仍然是一家家族企業。在歐洲，家族企業不僅包括大量紮根當地的中小型企業，也涵蓋了許多由家族控股或具有深厚家族影響力的全球性企業，始終在歐洲經濟組成中扮演重要角色。為了應對市場競爭和技術變革，越來越多的家族企業更加注重最佳化多樣化的傳承與治理路徑：在保留家族控制權的同時，逐步引入職業經理人制度或非家族高管參與管理。在這些探索中，如何平衡家族情感與企業專業化營運，仍是一項必須面對的挑戰。年輕一代的管理者比他們的前代長輩有更多更新的知識和更先進的技術工具，但也面對更複雜的市場與商業環境，以及更不確定的非商業因素影響。Friedrich Merz開創的事業已經在家族內部傳到第四代，目前有三位家族成員在麥施集團董事會中代表家族行使權力。每隔幾年，一個組成人員為非家族成員的委員會將行使一次權力，決定某個家族成員是否能繼續留在董事會中，判斷標準就是後者的履職表現。2025年11月，麥施家族控股董事總經理中的兩名家族成員到訪上海，其中，Christian Baatz於2012年成為麥施家族控股董事總經理。在與《財富》（中文版）的交談中，Christian Baatz分享了麥施集團作為一家歷時百多年的家族企業的“成功秘訣”，也講述了作為“繼承者”必須完成的使命。麥施家族控股董事總經理Christian Baatz。圖片來源：受訪者提供以下為經過編輯的訪談內容：《財富》（中文版）：在長達117年的發展歷程中，那些關鍵因素使麥施成為今天的麥施？Christian Baatz：在我看來，我們之所以能夠走到今天，最關鍵的有兩個維度：堅持長期的連續性，以及主動擁抱變化。首先，連續性來自於我們始終堅持的核心價值觀——創新、機會以及專注本質需求。這些價值觀貫穿了麥施集團117年的發展，也是我們始終做長期決策的基礎。與此同時，我們也不斷擁抱變化。從一家以處方藥起家的公司，到逐步拓展至醫美領域，這其中包含了很多“走出舒適區”的嘗試。我們觀察到客戶對於醫美治療的真實需求，於是果斷投入並長期深耕。如今，醫療美容已經成為麥施全球規模最大、增長最快、表現最突出的業務類股。此外，對一家百年家族企業來說，家族成員之間的團結與共同價值觀同樣至關重要。我們始終保持謙遜，同時也不斷尋找能夠再投入、推動企業長期增長的機會。在 117 年的歷程中，我們有許多成功，也有一些探索未必如預期，但重要的是，我們始終基於長期視角，持續尋找能為客戶、合作夥伴和行業帶來真實價值的方向。《財富》（中文版）：一個家族企業，實現有效傳承，接班人的選擇是非常重要的。你們是怎麼保證能一代一代都選出最合適的人來擔任家族生意的領導者？Christian Baatz：對於任何家族企業而言，傳承都是極具挑戰性的課題。我們身邊許多同樣來自家族企業的朋友，也都會在這一點上不斷尋找答案。對我們來說，之所以能順利傳承至第四代，一方面確實是幸運，另一方面也得益於長期以來的系統化機制與自我要求。作為一家德國企業，我們對許多事情的處理都秉持同樣的態度：嚴謹、精確、提前規劃、言出必行。但與普通企業不同的是，家族因素會讓決策更加複雜，因為情感與責任在其中都佔有非常重要的權重。因此，我們必須在“商業邏輯”與“家族關係”之間找到平衡點。為此，我們制定了一套為期三年的家族繼任者培養計畫。在這三年中，候選人需要深入瞭解整個集團的運作方式、全球佈局、商業挑戰與管理責任。這聽上去似乎簡單，但對於真正走到台前的人來說，意味著全面進入一個全新的世界，也意味著人生軌跡會發生根本性改變。所以，我們始終認為傳承是一個“雙向選擇”。一方面，家族需要做出慎重的決定；另一方面，被選中的人也必須真正願意承擔責任，並且有決心長期投入。以我自身的經歷而言，這絕不是輕鬆的決定，而是一份重大的使命感。此外，為確保治理結構的專業性和公正性，我們還設立了一個由非家族成員組成的外部董事會。他們會從個人特質與專業能力兩個維度，對所有候選人進行客觀評估。通過評估後，他們會向家族股東代表提出建議，再由股東代表進行投票表決。更重要的是，這個角色不是“一旦當選就終身無憂”。我們的機制規定，每四年都必須接受一次重新評估與投票，以確保董事始終言行一致、兌現承諾、持續保持高度責任感。這種機制既保證了企業的長期穩定，也讓每一位接班人都必須始終以最高標準要求自己。《財富》（中文版）：作為第四代領導者，你們認為自己與前三代的相比，有那些變化？Christian Baatz：與前三代相比，我們這一代最大的不同，是在家族治理之外進一步引入了更多外部專業力量。2012 年的決定是一個關鍵節點——我們開始在最高管理層任命非家族成員。這對麥施後來業務的擴張和國際化至關重要。隨著公司規模不斷擴大，僅依靠家族成員已無法滿足業務發展的專業要求。要讓企業持續成長，就必須把責任交給最合適的人，而不是只依賴家族身份。如今，無論是掌舵麥施美學的全球 CEO，還是領導亞太區業務的負責人，都來自家族外部，他們為公司帶來了巨大的推動力。對許多家族企業來說，“放權”並不容易。但如果有穩健的治理結構，並確保外部管理者真正理解企業文化與使命，這樣的開放反而能讓企業、客戶和合作夥伴都受益。《財富》（中文版）：作為一家家族企業，在長期的戰略投入和短期的市場回報之間，需要怎麼去面對、進行平衡，目前有沒有面臨到關於這種平衡的挑戰？Christian Baatz：對於家族企業而言，這始終是一項長期存在的挑戰。我們的資金來自家族本身，不像上市公司可以輕易從資本市場獲得支援，因此在做投入時必須非常慎重，也要在多種可能的方向中作出取捨。選擇越多，機會越大，但也意味著資源更需要被精準使用。這也是為什麼儘管我們是董事會成員，仍會主動深入瞭解業務營運。因為只有真正理解業務，才能做出對未來負責的決策。更重要的是，家族企業的很多關鍵投入往往要經過多年才能看到結果。有些決策可能需要五年、甚至十年後才能驗證成效。這對任何一位接班人來說都是非常大的責任，因為十年後你仍然需要向家族成員解釋，當初為什麼要這樣決策。但這也正是家族企業的優勢所在：我們可以堅持長遠視角，不被短期市場壓力所左右，在能力所及的範圍內把資源投入到對企業未來最有意義的方向。《財富》（中文版）：麥施在中國市場遇到了什麼挑戰？Christian Baatz：坦率地說，中國的“規模之大”既是機遇，也帶來一定挑戰。無論從地域廣度、人口規模，還是從醫美市場的活力來看，中國都是非常獨特而龐大的市場。在過去三、四十年，中國在基礎設施、城市化和製造能力方面取得了令人印象深刻的發展，也為企業帶來了許多新機會。對我們而言，真正的挑戰並不來自市場本身，而是如何在這樣一個龐大而多元的環境中，觸達目標客戶，讓醫生、機構和求美者真正認識我們的品牌、理解我們的價值，並看到我們對中國市場的長期承諾。我們希望讓合作夥伴清楚地感受到：麥施進入中國，不是短期參與，而是希望紮根、共同成長。在合作層面，中德之間一直有著長期穩固的經貿往來，而且雙方都高度重視“質量”這一共同價值觀。這也為我們在中國的長期發展奠定了良好基礎。我對我們與中國醫院、診所和管道夥伴的合作前景非常有信心。總體來說，我們對中國市場保持高度尊重，也非常看好未來的發展潛力。我們的中國團隊也非常卓越、專業，這讓我更加堅信，麥施在中國將擁有廣闊的發展空間。《財富》（中文版）：當今全球醫美行業面臨的最大挑戰是什麼？這些挑戰是否會對麥施構成一定的威脅？Christian Baatz：全球醫美行業仍在快速增長，因此競爭者越來越多，這本身並不是壞事，而是行業發展的自然結果。真正的挑戰在於——不同地區的患者需求差異很大，企業必須具備因地制宜的能力。這一點恰恰是麥施美學的優勢。過去十五年裡，我們在拉丁美洲、北美、歐洲、中東和亞太都建立了本地團隊，能夠基於深入的市場洞察，為當地醫生和求美者提供更契合的解決方案。這是新進入行業的公司往往不具備的經驗。同時，行業對安全性與科學性的要求不斷提高。麥施在全球擁有強大的研發體系，並與本地醫療專業人士保持緊密合作，使我們能夠及時獲得臨床反饋，並持續提升產品和治療標準。因此，這些行業挑戰對我們而言不是威脅，更多是一種推動力，讓我們持續以更高標準服務全球消費者。《財富》（中文版）：以你們的具體商業為例，在不同市場中麥施採取了那些獨特的商業模式與行銷策略？全球研發與本地化策略的融合又是如何助力業務增長？Christian Baatz：麥施在全球 90 多個國家營運，因此我們在不同地區都會制定獨立的商業策略，包括增長路徑、行銷計畫和預算投入。同時，由於各市場的法規要求、註冊流程和臨床需求都不同，我們也會為不同國家制定相應的研發與註冊規劃。我們非常尊重各地政府根據本國需求制定的監管體系，也認為這是確保醫療質量與患者安全的重要基礎。因此，我們在進入每一個市場時，都會圍繞當地患者與臨床需求進行適配，而不是把同一套模式複製到各地。亞太地區是我們增長最快的區域之一，因此我們在這裡設立了專門的區域研發團隊，重點關注本地趨勢與消費者需求。亞太市場變化速度快、差異大，當地團隊能讓我們及時學習、理解市場動向，並將這些洞察反哺到全球研發體系中。全球研發能力與本地洞察的結合，使我們能夠在不同市場推出更貼合需求的解決方案，這也是推動麥施在全球持續增長的關鍵。《財富》（中文版）：你們怎麼理解“安全不是口號，而是經臨床驗證的事實”？麥施是如何確保並持續堅持這一標準的？Christian Baatz：“安全”之所以對麥施美學而言不是一句口號，是因為它源自我們百餘年的製藥背景。作為一家從藥企起步的公司，我們一直遵循製藥行業最嚴格的標準——包括長期的臨床研究、大規模的患者試驗，以及對產品質量的持續監測。以 XEOMIN® 思奧美® 為例，它既是一款醫美產品，也是一款處方藥，因此需要經過完整的藥品審批流程和長期臨床驗證，才能在全球多個國家上市。類似的科學性和嚴謹性，同樣適用於我們所有的醫美產品。此外，全球各個國家的監管機構都會定期來到我們位於德國的生產基地，進行為期數周的現場檢查，以確保所有產品在質量、安全性和生產流程上都能達到統一而嚴格的標準。正是這一套沿襲自製藥行業的流程與要求，讓我們能夠確保：每一款產品的安全性都不是“宣稱”，而是在臨床證據和全球監管體系支撐下被反覆驗證的事實。（財富中文網）

3月17日黃昏，恆基兆業地產官網發佈訃告，創辦人李兆基在家人陪伴下安詳離世，享年97歲。分配財富是大富之家最棘手的工作之一，李兆基的智慧之處，不單締造出千億級的商業帝國，且妥善安頓了1750億的財富。在家族傳承方面，李氏巧妙地運用“兩子分權”模式和家族信託機制，確保家族財富與企業的平穩過渡，財散而人聚；他還積極投身於慈善教育事業，且以其獨到的投資理念關照慈善項目。“李兆基先生生前精心地進行家族信託的規劃，就是選擇相信制度，而非人性的體現。”清華大學法學院金融與法律研究中心研究員楊祥告訴記者。01 兩子分權李兆基的傳奇始於1948年。他從廣東順德奔赴香港闖蕩，以1000元港幣完成了第一桶金的積累，1958年他與馮景禧、郭得勝攜手創立永業企業，進軍房地產領域。1976年，李兆基自立門戶創立恆基兆業，精準定位小型剛需住宅，嶄露頭角。慢慢地，李憑藉“囤地、股市操盤與跨界佈局”三大財富密碼，建構起一個擁有6家上市公司、資產千億級的龐大商業帝國。2024年，李兆基家族以1750億財富，位居胡潤中國百富榜第9名。在家族企業傳承上，他選擇“兩子分權”模式。上世紀80年代，李兆基就開始部署接班事宜，安排長子李家傑、次子李家誠先後進入集團，分別負責恆基在內地和香港的業務。2019年其退休時，李家傑、李家誠均出任恆基兆業的董事局主席兼董事總經理，分管不同區域業務。李兆基表示，長子李家傑靈活，次子李家誠實幹，兩人分工明確，重要決策共同參與、協商決定。這種模式既保證家族企業的穩定發展，又避免兄弟間的權力爭奪，被港媒稱為 “分而不裂”的權謀藝術。楊祥向記者透露，“兩子分權”模式在國內的家族傳承中並不常見，國內家族多會選定一位成員作為家業的繼承者，且更傾向於長子繼承，且“二子均分”的模式，容易引發股權僵局的情況。以李嘉誠的家族傳承模式為例，李嘉誠最終拆分了家族信託，將次子家族信託的受益權轉讓給長子，讓長子全面掌管企業。好在，李兆基以提前佈局以及巧妙的管理設計，將兩位傳承人的管理區域進行明確劃分，避免區域上的重疊與衝突，這也側面展現其管理藝術。02 信託管財在財富管理和家族傳承方面，李兆基同樣展現出前瞻性眼光與智慧。為保障家族財富穩定傳承，2004年，他成立“兆基財經企業公司”，打理家族分散在全球的65億美元投資。同時，借助恆基地產設立家族信託，將家族核心資產裝入其中，由於家族信託的私密性，家族信託管理的財產總額無從獲知。結合李兆基留下的6家上市公司與千億資產，流傳的關於其千億家族信託的消息，並非毫無根據。（圖源：21財經APP）據分析，李兆基家族信託具有多個特點：首先，在治理機制上，通過家族信託持有名下房地產等企業資產，受益人之間的信託受益比例，會根據對家族企業的貢獻度每五年動態調整，有特別貢獻者還將獲得額外分紅權益；其次，決策機制方面，家族信託對外的重大決策，需要長子與次子一起簽字，且單項投資不超過50億元；在生育鼓勵上，每位新增家族成員可獲配價值2億的成長基金，將人口增長與財富增值掛鉤。李兆基在家族信託中還有一項特別謀劃，實施慈善強制性的要求，他規定家族成員每年捐出一定金額從事慈善事業，家族信託的受益人需拿出不低於信託收益的10%進行捐贈。李氏也讓其他家族成員進入管理層。1976年創辦恆基地產時，胞妹馮李煥瓊就參與創業，擔任總司庫；女兒李佩雯、女婿李寧、外孫女李敬恩等也在集團任職，家族成員在企業中各司其職，共同出力。03 投資為善李本人並沒有沉迷財富帶來的榮耀，依舊行事低調生活節儉，將大量的財力與精力投入到慈善與教育事業中，且有著獨特的慈善哲學。李氏的慈善觀並非單純的金錢捐贈，將其視為一種講求最大社會效益的投資思維。他認為，慈善與投資一樣，要發揮“四兩撥千斤”的槓桿作用，將錢要在刀刃上，以改變更多人的命運。1982年成立的“培華教育基金”就是例證之一。（圖源：中新網）該基金旨在為大眾百姓提供職業培訓資金支援，在2006年啟動的“溫暖工程李兆基基金百縣百萬農民及萬名鄉村醫生培訓”項目，李兆基李捐出3.3億元人民幣，針對農業技能、建築、製造業等20余個領域開展培訓。該計畫累計培訓人數高達123萬，就業率超過93%，為超過340萬農村家庭帶來了希望和改變。在教育支援方面，他向國內多所頂尖高校的捐贈，合計超過港幣10億元。其辭世後，北京大學、清華大學、復旦大學先後發佈長篇訃告，以表悼念。其在突發災難面前也從不缺席。2008年汶川大地震，李兆基基金會及李兆基本人捐贈超5億港元。李兆基還有一個極具個人風格的慈善準則——善款額與股市同步增長。“我的願望是在恆生指數3萬點時，每年捐出10億元做慈善。”他曾經說。2018年，香港股市突破3萬點，他隨即履行承諾，以李兆基基金的名義向香港保良局捐贈1億港元，支援總局東翼重建工程。隨後，他再次發願：“恆生指數到4萬點，每年捐20億元。”可惜，股市還未達到這一高度，李兆基便離世，但其投身慈善事業的決心，也令人肅然起敬。 (21財聞匯)

品牌起源與工藝傳承 愛馬仕始創於1837年，以製造高級馬具起家。品牌創始人Thierry Hermès專注於為歐洲貴族提供高品質的馬具。儘管行業環境不斷變化，愛馬仕始終保持了對手工藝的高度重視。即使在今天，每件皮革製品、手袋和配飾都由工匠手工製作，這種對傳統技藝的堅持成為了愛馬仕品牌的核心價值之一。在這種背景下，愛馬仕不僅僅是一個奢侈品牌，更代表了一種生活方式的傳承和一種工藝精神的延續。 家族傳承與獨立性 愛馬仕自創立以來，一直由創始人的後代掌管，至今已傳承至第六代。家族成員的共同願景是保持品牌的獨立性，不被外部力量左右。儘管家族成員眾多，內部管理也複雜，但他們始終保持著對品牌的控制權，拒絕了外部投資者的誘惑，尤其是在LVMH集團試圖收購愛馬仕時，家族展示了強大的團結和決心。這種家族傳承和獨立性不僅確保了品牌的一貫性和純粹性，也增強了其在奢侈品市場的獨特地位。