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恐怖的「世界船王」：稱霸全球百年，營收佔全國一半GDP
全球貿易離不開海運，將貨物運出國門，海運是價格最低廉、運力最大的模式。
而提到海運，就繞不開有著「世界船王」之稱的馬士基集團。成立於1904年的馬士基集團，總部位於哥本哈根，是丹麥最大的企業，也是世界著名的航運巨頭。
憑藉著雄厚的海運業務實力，馬士基已成為全球最大的貨櫃承運公司。據悉，每13分鐘，就有一艘馬士基的船靠岸，它還曾放出「只有你想不到，沒有我去不了」的豪言壯語。
馬士基是如何成為今天的航運巨頭？它背後有那些傳奇的故事？當時間來到今天，這位曾經持續了百年的海上霸主決絕轉身、進行變革，它的未來又會如何？
今天，我們就來聊聊馬士基的故事。
“在全球選一個點，任何一個點，馬士基航運就在附近”，作為一個龐大的物流帝國，馬士基喊出了“只有你想不到，沒有我去不了”的豪言壯語。
幾個世紀以來，全球貿易興盛拉動了航運，丹麥的馬士基集團作為世界航運的佼佼者，見證了這一繁榮。
要進入這家公司，淘汰率是千分之999。最輝煌的時候，他一家公司的營收就佔丹麥全國GDP的一半。
作為曾經的世界十大著名船公司之首，全球最大的貨櫃航運公司，每13分鐘就有一艘馬士基的船靠岸，它每年運貨70億噸，貨物堆起來比珠穆朗瑪峰還要高。
為什麼丹麥的馬士基能站在世界之巔？大象轉身，丟掉海上霸主的身份去追求海陸空三棲的馬士基，會不會丟了夫人又折兵？
01 海裡求生
馬士基的故事要從穆勒家族1777年的海上傳奇開始。
穆勒家族的航海歷史可以追溯至維京時期的丹麥，18世紀他們就在變化莫測的海上乘風破浪，他們在這裡找生路，但也在大海付出了慘痛的代價。 1777年，PM穆勒的曾曾祖父在格陵蘭海域捕鯨時，遭遇了致命風暴，葬身海底。
1820年，悲劇再次上演，他的曾祖父和祖父在西班牙北部海域遭遇海難，所有船員都無生還。曾祖父和祖父過世的時候，PM穆勒的父親只有9歲。他的父親找了一份水手的工作，雖然也曾在海上遇險漂流過三天，但他最終被英國輪船搭救，幸運地活了下來。
1850年，14歲的PM穆勒跟著父親下海，他們就住在丹麥有名的水手村。從此在幼小的年紀，跟隨父親一起出海成了穆勒家族的傳統。“小心駛得萬年船，注重細節，又不忽略全局”，這是家族幾代人用性命換來的智慧。
1886年，已經人過中年的水手PM穆勒，在駕駛勞拉號輪船出海時，畫下了馬士基藍底白色七星的標誌。他妻子的父親漢斯·傑普森·戴維森是當時丹麥航運業的老大，被稱為「丹麥之王」。他們的兒子AP穆勒，彼時雖然只有10歲，卻繼承了家族對大海的無限熱愛。
19世紀末20世紀初，正值丹麥航運業的繁榮期，AP穆勒展露了驚人的船運公司經營天賦，年僅25歲就負責11艘船舶，還被派到英國、德國、俄羅斯等國家，打開了國際視野。 28歲時，AP穆勒成為CK漢森公司船舶租賃部門的經理。
身為水手，AP穆勒和爸爸做夢都想擁有一艘自己的船。 1904年，PM穆勒和AP穆勒籌來15萬克朗，購買了一條載重2200噸的二手蒸汽貨輪，他們的「斯文堡輪船公司」成立了，辦公室就設在AP穆勒童年居住過的斯文堡的安娜村。
彼時處於全球化的第一個“黃金時代”，航海事業空前繁榮。斯溫堡輪船公司取得了巨大成功，AP穆勒希望藉機擴張，但董事會認為這個計畫過於激進，雙方分歧一直持續了數年。
無盡的拉扯，讓他筋疲力盡。
1912年，AP穆勒決定建立自己個人的船舶公司－「1912輪船公司」（這兩家公司2003年正式合併為「AP穆勒-馬士基集團」）。
一戰時期，運費飆升，世界航運盛況空前。丹麥商人用於航運的費用從1億克朗提升到5億克朗。看到戰爭帶來的暴利，許多船東開始了激進的擴張。但AP穆勒的家族經驗告訴他，在波濤洶湧的海面和突然增多的魚群前，要保持冷靜，因為暴利與風險同在，魚群不會持續，要為和平時期的遠航積蓄資金。
AP穆勒的遠見在戰後得到驗證。他的航運公司在一戰中僅損失兩船，無人員傷亡。在眾多航運公司因為債務壓力破產的時候，膽大心細的AP穆勒卻踏著國際貿易發展的春風，開始國際擴張。
為了擴大船隊的規模和實力，1918年，AP穆勒前瞻性地成立了奧登塞造船廠，開始製造蒸汽船。隔年，他又在美國建立了第一個辦事處。 1921年，他們船廠造出的第一艘內燃機船下海航行，在航運製造領域邁出了重要一步。 1924年，他們與中國通航。
AP穆勒盯準了全球石油需求的成長勢頭，決定購買五艘船專門用來運石油。 1928年，他們的定期班輪LEISE MAERSK首航，這條航線還簽下了福特汽車公司這個大訂單，他們開始帶著福特的汽車在世界航線上開疆拓土。
1939年，穆勒家族的輪船成為丹麥第五大商船隊。但隨之而來的二戰，卻讓穆勒家族幾乎要重新來過。
02 再次白手起家
這次輪到馬士基·麥克-凱尼·穆勒（下文簡稱Maersk）登場了。
在二戰的災難到來前，AP穆勒並不想讓自小體弱多病的兒子－Maersk，從事航海事業。但家族航海基因的覺醒，加上馬士基執著的鍛鍊和逐漸強壯的身體，讓AP穆勒開始動搖。
二戰來臨，AP穆勒已經沒有選擇了。 1940年4月9日，丹麥不敵納粹德國選擇了投降，彼時穆勒家族的商船已經佔了丹麥總量的一半。為了保全財產，AP穆勒只能拜託兒子整合團隊前往美國。 Maersk扛起了家族重任。
6月1日，船隊緩緩駛近紐約港，Maersk望著眼前的自由女神像五味雜陳。這裡是個安全的地方，但他的父親卻仍在歐洲的一片火海中。
「現在該怎麼辦？」Maersk問自己。
1941年丹麥淪陷，美國接手了剩下的所有船隻。穆勒家族的36艘船被徵用，150名海員和25艘船失踪，Maersk和父親的銀行帳戶被全部凍結。在美國的四年，Maersk無法跟父親聯繫，他只能靠自己了。
他把賭注壓在了美國身上。
Maersk加入了一個俱樂部，在這裡他認識了丹麥駐美大使亨瑞克·考夫曼。透過上層的社會關係，Maersk開始為美國軍方提供運輸服務。不但拿到了大量訂單，收回了部分被收的船，還獲得了船隻的使用費和折舊費。這筆資金對此後公司的發展有了重要作用，從此也奠定了馬士基與政府公務關係的緊密傳統。
Maersk在自己的自傳中寫道：「在紐約的這七年對我的人生至關重要，因為這些年建立了重要的政治和商業網絡，這是日後國際成功的關鍵」。
回歸丹麥，Maersk和父親再次迎來了豪賭的機會。
1962年，丹麥為了將石油開採握在自己手中，首相找到了馬士基。馬士基獲得了在丹麥北海海域進行石油和天然氣勘探和生產特許權。但這並非一個“大餡餅”，前面兩家石油公司已經無功而返了，馬士基開採成功的可能性也很渺茫。
但馬士基心意已決：石油業務不但能避險石油價格波動對航運的風險，還能帶來高昂的利潤。
他們找到了殼牌和BP石油，他們都拒絕了馬仕基幾乎註定失敗的嘗試。在馬士基三番五次的造訪下，古爾夫石油公司終於同意和他們一起開採。
當黑色黃金從丹麥地下湧出的時候，馬士基的豪賭大獲全勝！
03 第三代
1965年，Maersk正式從父親手中接管公司，公司經營88艘船舶，在7個國家設有辦事處。
當2012年4月，Maersk離開人世時，AP穆勒-馬士基集團已發展成為全球性大型企業集團，擁有超過1460艘船舶，辦事處遍佈142個國家，是世界首屈一指的航運公司。
1973年，全球經濟迎來了一個歷史上的重大轉捩點—石油危機。油價飆升、供應不穩定，讓馬士基的業務產生了巨大衝擊。
面對危機，Maersk再次壓下重註，完成史上最大的一項投資。
Maersk說：「我們現在造的船太小了。」石油危機導致散裝貨物運輸成本大幅上升，他需要「讓人大吃一驚的船」來降低單位貨物的運輸成本，用貨櫃運輸可以更好地利用船舶空間，也讓運輸效率更高。
「貨櫃革命」由美國人馬爾科姆·麥克萊恩在20世紀50年代提出，這場浩蕩的變革將貨櫃改造並投入汽車、鐵路、海運和飛機運輸，拉開了現代貨櫃運輸的歷史大幕，被稱為運輸業的「沸點」。
60年代，麥克萊恩的遊船公司開啟了貨櫃國際運輸。石油危機的到來，讓馬士基感覺是時候把貨櫃運輸發揚光大了。
他要造一艘210公尺長的船，把競爭對手遠遠拋在身後。
1973年，馬士基擁有了其首艘大型貨櫃船，1975年推出了第一條全貨櫃服務航線。貨櫃操作，讓他們可以每周固定的離港時間從事貨櫃操作，也實現了航運史上的大突破－準點航行。
如今，馬士基航運仍是業界準班率最高、最可靠的公司。
依靠雄厚的經濟實力，馬士基迅速成長為世界上最大的貨櫃船營運商，擁有約33,000名員工，服務全球130個國家的客戶，擁有639艘貨櫃船，服務全球的59,000名客戶。
如同曾經將福特汽車送到全世界，作為宜家、沃爾瑪、耐吉、米其林輪胎、阿迪達斯等世界巨頭的物流服務商，馬士基跟著他們延伸到了世界的各個角落。由於穆勒家族持股55%以上，有75%的投票權，不需要考慮資本市場的壓力，可以把眼光放得更久。
在全球範圍內，控制盡可能多貨櫃相關的公司，利用船舶、運輸、貨櫃製造等業務的成長，不斷提升自己的規模效應，打造「馬士基帝國」。
04 更能滿足顧客的需求
馬士基物流一直遵循的是「全球化鏈定律」：「follow your customers」（追隨你的顧客）。
身為宜家的戰略夥伴，馬士基在宜家的全球擴張中扮演著重要角色。他負責IKEA在全球29個國家、2,000多家供應商、164家專賣店、10,000多種家具的物流業務。
「點對點」的物流服務下，IKEA的供應商和分店走到那裡，馬士基就擴張到那裡。
沃爾瑪、Nike、米其林輪胎、阿迪達斯……眾多用戶的成長，帶來了馬士基的自然生長。 「緊盯全球大貨主（尤其是跨國公司），不放過中小規模的貨主」的馬士基，因此才能有底氣地說：「只有你想不到，沒有我去不了」的豪言。
馬士基擁有非常完善的CRM （客戶關係管理）系統，完善的部位安排和客戶管理，可以盡最大努力實現客戶滿意和客戶忠誠。公司有60%為長期合約，讓公司具備了很強的反周期能力。這也是很多航運公司望塵莫及的能力。
“讓顧客很簡單”，這樣的服務理念，讓馬士基的服務能力不斷提升。
為了提供客戶高效率的供應鏈，馬士基從海運到陸運，又在20世紀60年代就開始了空運。透過不斷地內部產業結構升級，可以更符合顧客的需求。馬士基擁有世界上最龐大的現代化冷藏貨櫃船隊，超過206,000個冷藏貨櫃。空運網絡連接世界各大主要機場，物流範圍涵蓋所有的大經濟體。
為了更好地為顧客服務，馬士基也成為世界上最大的貨櫃生產商。他們會為不同的貨物配上不同的貨櫃。他們研發了讓水果可以呼吸的貨櫃，好幾個星期貨物依然可以保持新鮮。同時也透過模仿惡劣的環境，破裂試驗等等，讓貨櫃擁有超高的抗打擊能力和不同環境的適應能力。
他們也會根據市場需求不斷調整自己的組織架構，加強各地區辦事處的責任、市場銷售功能和決策權，讓他們更能為顧客服務。為了更好地發揮辦事處的營銷作用，公司的原則是“只要有機會就爭取建立自己的辦事處”，並透過衛星系統對所有訂單等進行追蹤、服務、協調。
總部會給予辦事處最低完成標準，在此基礎上會給予辦事處在定價等方面最大的自主權。但總部也會即時監控，並有權不顧地方辦事處的意見，為使用者提出更具競爭力的運價，從而保證企業的全球競爭力。
「2002年，馬士基物流連續兩年來被沃爾瑪評為Cargo Manager of the Year，這是對馬士基物流在高效供應鏈管理及專業物流方案方面所做貢獻的認可。獲此殊榮是馬士基對沃爾瑪公司作出承諾的肯定。
為了降低成本，實現利潤最大化，馬士基重資建造碼頭，並且把碼頭的經營管理權握在自己手裡，如今已經是世界上最大的碼頭經營者之一。他使用自己的代理公司，用自己的船廠造船，自己的貨櫃公司造貨櫃，擁有自己的物流公司，公司的投資使用自有資金而不用銀行貸款，從而將成本降到最低。
總之，業務的所有環節都親力親為，提高控制力也降低成本，馬士基希望自己“值得被信任”，而完全的自主性讓他更容易獲得顧客、政府、員工、合作夥伴的信任。
1994年，馬士基成為中國政府核准的第一家外國航運公司，並將總部放在了北京。在2001年，馬士基獨家贊助中國申奧的全部物流，他也是2008年北京奧運的物流及運輸指定贊助商，也曾在中國投資了港口業務。其政府公關及市場拓展能力可見一斑。
2006年，馬士基也擊敗了8位競爭對手，獲得了美國海軍8艘滾裝客船的5年維護和營運權，價值4億美元。他一共經營50多支懸掛著美國國旗的強大軍隊。
為了更好地服務客戶、政府，馬士基堅持自己培訓員工，他們要避免受制於人，避免被合作夥伴或其他方面縛住手腳，透過絕對的獨立給全球的合作夥伴、員工以安全感。
不像其他班輪公司將僱員送往國外著名學府深造，他們認為“員工只有在崗位上才能求發展”，所以堅持用自己的培訓機構、自己的教材。馬士基僱用的外籍海員，必須先通過「馬士基式」的培訓，考試合格後方可上船。 2001年5月，馬士基在中國大連海事大學設立的「馬士基班」就是很好的例子。
他們不會把自己的業務外包，而是將自己需要的業務變成自身的業務，肥水不流外人田，也能讓利益最大化。
隨著國際石油價格波動帶來的震盪，過度多元化開始成為馬士基的負擔。 2002年，公司開始策略調整，將石油部分分拆出去。並開始在航運版圖上進一步提升自身的競爭力。
作為一個壟斷競爭的市場，要獲得成長需要更明顯的規模優勢。
2005年5月11日，馬士基以23億歐元收購鐵行渣華，完成了世界航運史上最大的收購案。併購完成後，馬士基的全球市佔率從12%激增到17%。 2006年，300億美金的擴充計劃，讓馬士基成為世界航運當之無愧的龍頭。
誰料，迅猛發展的艦隊卻突遇險灘。
2008年經濟危機下，國際貨櫃租船運價指數下跌近六成，航運價格甚至不到高峰時的1/10。雖然採用了多種手段，但依然未改頹勢。 2009年，馬士基出現了105年以來的首次虧損。
2010年，由於市場復甦，加上馬士基嚴格的成本控制、運能和航線優化、多元化業務拓展、客戶關係加強、技術創新、風險管理等綜合舉措，馬士基盈利50億美元，創造了106年以來最好成績。
05 大象轉身
2015年-2016年期間，世界貨櫃海運需求大大低於預期，貨櫃航運市場一片哀鳴。韓國最大的貨櫃航運公司突然宣布破產。相當震動的馬士基迅速召開會議，決定策略重組，分割並出售非相關業務部門，專注於成為綜合的貨櫃物流企業。
2017年，馬士基再次出現虧損，百年企業面臨挑戰。作為世界最大的物流公司，馬士基不再追求更大、更多的貨櫃船，而是開始了供應鏈物流策略轉型，與聯盟夥伴地中海航運MSC走向了截然不同的道路。
此後的馬士基將注意力放在提供客戶更簡化、快速的體驗和規模化服務上，收購也圍繞著倉儲、物流、供應鏈管理等能力。馬士基的貨櫃海運市場份額，從2018年19.4%的峰值，開始連續多年下降。
2019年，突如其來的疫情加速了馬士基的變革進程。
由於疫情導致的港口擁擠、貨櫃短缺，運費飆升，2021年，馬士基的全年營收年增55%。在各大航運公司都在買船、租船增加運力，趁機大賺一筆的時候，馬士基卻在一次次靠穩健操作平穩度過危機的經驗下，將更多的資金放在了「海陸空」的三棲佈局上。
航運雖然價格大漲，但由於運輸效率降低，成本也隨之飆漲。對比之下，空運的靈活性和敏捷性，能夠為客戶提供更快的供應鏈解決方案。馬士基選擇限制船隊規模，支持非航運成長。此後，海運巨頭展開「空中競技」。
除了空運，馬士基的陸地運輸也開足了馬力，他正在努力打造“端到端物流解決方案”，幫助客戶管理並簡化其全球供應鏈。他們將所有的供應鏈數位化，開發終端系統免費給貨商。公司的改革，還能即時與客戶溝通。
為了滿足所有顧客的需求，提高供應鏈效率，馬士基為時尚潮流、零售物流、汽車供應鏈、化學品運輸、科技、快消品提供了不同的供應鏈解決方案。例如，為鱷魚等時尚品牌探索建立彈性供應鏈，量身打造一條能夠應對中斷的物流解決方案，建立精簡的端到端供應鏈，實現100%電子商務履約。
馬士基在巨浪之中，選擇平穩度過周期的時候，進擊的地中海航運，卻利用疫情的運費飆升賺的盆滿缽滿，而且他們利用疫情中的高額利潤，在疫情三年買入了300多艘船，成功超越馬士基成為了新的航運霸主。
根據媒體通報2022年，馬士基的營收達到了驚人的815億美元，但MSC營收卻達910億美元。從2024年公佈的2023年業績來看，馬士基的營收僅510.7億美元，較去年同期下降37.4%。其中，海運業務營收為336.5億美元，年減47.7%。
作為一個持續百年的霸主，馬士基能在強盛時期，決絕轉身的魄力值得欽佩。但面對瘋狂進擊的地中海航運，丟掉了航運霸主地位的馬士基是否失去了自己的規模護城河，這個答案我們還要等時間來回答。
這場新時代的進化並不容易。正如馬士基集團主席Jim Hagemann Snabe所言，像馬士基和西門子這樣的老牌大公司，不僅要關注同業競爭，還要時刻警惕不被亞馬遜、谷歌等科技巨頭從另一個維度悄悄打敗。
馬士基是否用放棄業界第一的身份，換來了前瞻性的成功轉身，讓我們拭目以待。 (正和島)