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看懂了Hello Kitty，也就看懂了泡泡瑪特
談論到中國企業出海案例，我們腦海裡可能會浮現出大疆、華為這類硬科技結合製造能力出眾的公司。其實最近一個時期以來，還有兩個品牌，正以IPO文化輸出形式，在海內外市場名聲鵲起——一個是製造了《黑神話悟空》的遊戲科學，另一個則是真在東南亞大殺四方的泡泡瑪特。
10月22日，泡泡瑪特公佈了三季度業績概覽：2024年Q3整體營業收入增速達到了120%-125%，其中內地增速55%-60%，港澳台及海外收益同比增速達到了驚人的440%-445%。
相較於一眼胖瘦的財務表現，對於公眾而言而言，潮玩和IP的故事略顯晦澀難懂。這也使得泡泡瑪特長期以來與爭議如影隨形。而爭論的核心，無外乎所謂潮玩、IP究竟是不是具備明確成長性的商業模式——畢竟過往半個世紀中，號稱“第二個迪士尼”的故事太多，但望其項背的案例從未發生。
實際上，所有的商業敘事，都能在歷史之中找到貼合的參照系。在我們的比較研究視野裡，當下的泡泡瑪特與迪士尼相去甚遠，卻與另一家中國80後耳熟能詳的IP品牌異曲同工——它就是凱蒂貓（Hello Kitty！），以及背後的三麗鷗公司。
來自日本的三麗鷗，產品結構和商業模式，授權業務和樂園業務，輕度或放棄影視化策略，以及出海戰略取向等等，像極了泡泡瑪特的“前車之鑑”。
某種意義上，看懂了Hello Kitty的過去，就看懂了泡泡瑪特的未來。
01 三麗鷗的“三次崛起”
對於中國公眾而言，三麗鷗這個名字可能略顯陌生。但三麗鷗旗下的IP美樂蒂、酷洛米、大耳狗無一不是耳熟能詳的卡通角色，其中美樂蒂和酷洛米頻繁登上螢幕，大耳狗成為時下最受歡迎的聯名角色之一。
當然，真正令三麗鷗家喻戶曉的，依舊是誕生於上世紀七十年代側坐的大頭小貓：Hello Kitty！（凱蒂貓）。
在全球最賺錢的單一IP統計中，Hello Kitty迄今收入總和已經超過了860億美元，僅次於寶可夢，高於小熊維尼、米老鼠&唐老鴨和星球大戰。
憑藉著Hello Kitty長青的表現，三麗鷗也坐穩了IP授權全球TOP20的寶座。根據License-Global《2024全球頂級授權商排行》，三麗鷗排在了第14位，甚至在沒有新現象級IP出現的情況下，較去年同期逆勢上升兩名。
排在三麗鷗之前的企業，不是IP周期相對較短（比如海賊王）尚處於巔峰期，就是近年來影視化、遊戲化頻繁複現IP（比如哈利波特、芭比等等），很難找到類似於Hello Kitty這樣單純依賴授權業務異軍突起的長青IP。
Hello Kitty的發展史並非一帆風順，卻依然能夠在潮起潮落中御浪前行，這離不開Kitty貓三次低谷期三麗鷗的常變常新，這其中也隱射了建構長青IP核心要義：語義的核心、環境的契合及管理的貼合。
（1）Kitty貓的崛起：語言的價值
在《解構Hello Kitty的秘密》一書中，作者肯·貝爾森講述了一個頗為有趣的故事：
流行偶像和體育明星練就了一身接受採訪的功夫，企業家也不例外，但有些問題確實會讓辻信太郎（三麗鷗創始人，Hello Kitty之父）感到難堪。
比如“為什麼Hello Kitty會這麼流行”，這就好比鬼知道為什麼小孩子喜歡史努比和米奇一樣，辻信太郎同樣也不瞭解為什麼一隻頭大身體小的小貓，會身價達到50億美元以上。
因此每當遇到這個頗具挑戰的問題時，辻信太郎便會搬出“社交溝通”的理論，Kitty無害可愛的形象化身社交磁鐵，可以消除摩擦增進優異，所以會成為送禮的首選。
明眼人都明白沒有商業化的營運，僅靠可愛的形像是不足以支撐一個IP價值數億，辻信太郎自然也明白這個道理，畢竟三麗鷗創作的500個角色中，真正意義上實現成功的就只有一個Kitty。
但辻信太郎卻並沒有說謊，“社交溝通”是在他認知下Kitty貓轉危為安的關鍵因素。1977年第一次Kitty貓熱潮來臨時，原畫師清水侑子已經選擇回歸家庭，兩年後Hello Kitty的熱潮歸於平靜，接替清水侑子和米窪節子（清水侑子的助理）的美術生山口裕子並不喜歡不成比例的設計，以至於設計團隊原本打算放棄凱蒂貓原有的設計。
辻信太郎此時站了出來，儘管一開始他也不看好凱蒂貓，但還是認為凱蒂貓已經成為象徵友誼的語言，放棄語言沒有任何道理。為此辻信太郎舉行了新款凱蒂貓概念設計的內部競賽，並未凱蒂貓設計了新的場景。
為了配合設計語言和理解市場，儘管處於泡沫期的日本社會放寬了勞動者性別區隔，但彼時仍然是男性主導勞動市場，三麗鷗卻招聘了七成以上的女性員工，來追尋獨屬於“小女孩”的語言。
據山口裕子回憶，一直到了上世紀90年代，日本女性逐漸成為時尚領軍人物，欣然接受小女生和孩子氣的時尚表達，並將其視為獨立和權力的象徵，把使用三麗鷗的產品視為一種無聲的暗號，並形成默契。
這就是語言體系的力量，也是Hello Kitty第一次突破邊界崛起的核心邏輯。
（2）出海復甦：時勢造英雄
儘管在70-80年代三麗鷗和Hello Kitty已經在日本海內部分地區取得了潮流塑造的絕對王牌地位，但真正賦予凱蒂貓“二次生命”依舊離不開辻信太郎更高維的遠見。
彼時日本正處於經濟泡沫的尾巴，也是日本海外擴張迸發的十年。政府投資協定和各種租稅協定條約的締結數量大幅增加（日本ODA），政府出錢，日本企業去落後國家開展基礎設施建設和工業產品的普及，國家幫助企業承擔了落後市場的初期開拓風險，分享未來客觀的投資收益。
直到廣場協議簽訂的後十年，日本成為全球ODA規模最大的捐助國，相應的外匯資本也賺的盆滿缽滿，自1981年貿易順差形成至2010年由正轉負，日本的累計進出口順差超過270兆日元。
即便是信心膨脹的泡沫期，辻信太郎依舊認識到文化立足的重要性：“日本在泡沫經濟時代賺取了前所未有的大筆鈔票，但卻無法在世界上贏得人心。”
於是，辻信太郎決定用賺取的大筆鈔票換取人心，早在1974年便在美國設立分公司，並涉足電影製作、發行。1975年第一部動畫電影上映，次年原創角色授權業務正式開啟。基本上，在20世紀70年代三麗鷗已經將“品牌直銷”、“海外市場”、“內容生產”、“形象授權”等主要業務搭建起來。
但直到本世紀初，三麗鷗的出海業務並沒有得到資料層面的強反饋，2001年三麗鷗總銷售額達到了1140億日元，海外市場僅佔13%（做個類比，2024H泡泡瑪特海外銷售佔比為9.6%），出海業務真正崛起還是以來所謂的“無製造生產過程”。
與迅銷（優衣庫）類似的是，90年代末，中國輕工製造崛起，代工產品質量和價格“滋養了”大量早期佈局出海的企業，三麗鷗也不例外：正因為近20年的貿易順差讓大量日本企業手中積攢了可供利用的貨幣資本，用錢換規模降低了全球供給的難度。
與此同時，直接授權也跨過了大量關稅壁壘，上至大型工業機器外部設計，下至派克鋼筆都充滿了三麗鷗元素。但這其中，沒有一件產品是三麗鷗生產的，但依舊能夠獲取利潤分成。現如今三麗鷗商店裡也充斥各類跨國化妝品、行李箱等無製造過程的產品。
同時，三麗鷗趕上了世紀交會時日本“ACGN文化”（漫畫、動畫、遊戲、小說）外交戰略實施，大量的人物原型潛在設定借鑑了西式文化的原型（比如動漫角色的長相），文化管道的建設也為三麗鷗日後的對外輸出鋪平了道路。
當前，三麗鷗的海外收入佔比近4成，這4成的收入既離不開日本文化產業出海、東亞製造業的崛起，也離不開三麗鷗自身敏銳察覺到產業變革的時機——時勢造英雄。
（3）新商業模式革命：管理塑未來
與大多數消費品牌所面臨的處境類似的是，近年來三麗鷗同樣也受到了疫情不小的衝擊，2021年整體的銷售額快速下滑近3成。
但三麗鷗“回血”的速度要遠勝於同行，僅僅一年之後三麗鷗2021Q4營收錄得148億日元，營業利潤也快速扭虧錄得17.5億日元，填平了疫情周期的虧損。
究其原因，自辻朋幫接任CEO以來，摒棄了傳統日企海外市場中心掌控制，大量起用了外部管理人才。這在傳統的家族式日企並不多見，根據2014年調查資料顯示，在華日企的人才本土化率為50%，同一項資料歐洲及其他地區的本土化率為64%，美國為81%。
辻朋幫前沿管理思路和本土化策略起到了奇效，拋開虛無縹緲的人才管理制度，海外市場本土化人才在疫情周期為三麗鷗獻上了兩封錦囊妙計：在美國削減直營店舖，在中國加大電商投入。
前者巧妙幫助三麗鷗避開了通膨壓力風險，並且規避了北美市場收入增速下滑可能出現的赤字情況。
後者踏中了移動互聯的紅利期，三麗鷗選擇的合作夥伴不乏阿里等大的平台型企業，通過頭部電商合作夥伴，今年上半年三麗鷗在中國大陸地區的銷售額達到61.3億日元，同比增長30.0%，成為驅動Hello Kitty第三次崛起的新引擎。
在良好的管理下，資本市場也毫不吝嗇給予三麗鷗豐厚的褒獎，2018年至今三麗鷗的市值翻了五倍有餘，這對於上市40年，頭部IP發行50年，成立近60年的花甲老人來說，實屬不易。
02 泡泡瑪特的未來對應
還是回到中國公眾與投資者最為關注的問題：泡泡瑪特具不具備成長為長青IP的能力？
在梳理完三麗鷗IP成長史，我們大致可以梳理出長青IP的三個核心因素：IP是否具有獨特的語言體系、外部環境是否契合企業發展以及企業的管理能力是否具備成長性。
在我們看來，泡泡瑪特已經擁有了至少兩項優勢：IP具備獨特的語言體系，外部環境和人文觀也貼合潮玩的發展趨勢。
在語言體系方面：好的設計總有異曲同工之處，在《潮玩：快樂即正義》一書中刊登了泡泡瑪特爆火IP—Molly設計背後的一則小趣聞，王寧希望Kenny Wong（Molly設計師）讓人物嘴角上揚一點，更可愛，或者下拉一點，更倔強，但都被Kenny Wong否決了。
Kenny認為當使用者開心時看到她就是開心的，煩惱時看到她就是煩惱的，情緒共情既是角色的語言，也是角色的意義。這一點與清水侑子設計的最早一版沒有嘴的Kitty貓，頗有三分相像。
王寧在經緯創投的採訪分享中，也著重表明了自己對IP語言體系的認知，在他看來：如果蓋住一個品牌的logo，你就不知道它是誰，那它可能就不是一個真正的品牌。雖然樂高是個玩具公司，但是它的偉大之處在於誕生了一門語言和系統，所有人跟樂高合作，就得用樂高的語言再寫一遍，這就是有文化感的品牌。
這與當年辻信太郎決不放棄Kitty，將其打造成友誼、可愛乃至後期獨立精神文化的決心，不謀而合。因此，泡泡瑪特具備像三麗鷗一樣IP塑造，語言體系打造的認知和能力，這是誕生爆款IP的前提。
在外部環境方面：現階段國內市場和彼時日本的經濟化也有八分雷同，快速發展周期積累了大量原始資產，足以塑造更具橫向競爭力的品牌。
但也存在一喜一憂的差異性：
喜的是，我們國家本土市場發展更具有獨立性，並且擁有相對更大的獨立單一市場，因此好的條件是我們的本土增量還很充足，不存在彼時三麗鷗面臨相對嚴峻的急迫出海訴求。
還是以上世紀末日本市場的特徵為利，三浦展在《第五消費時代》前序中提到了“三低社會”的概念，似乎從表意上代表了消費市場相對頹勢。
但大前研一也通過研究世紀交會的人文消費市場得出了《一個人的經濟學》理論：網路化、少子化和高齡化會促進單一經濟體的消費上限，價值滿足性消費並不會萎縮。
社會結構的衍生變化意味著，自我滿足類消費很有可能是下一世代的機遇之一。
憂的是，無論是所謂的潮玩、IP本身並不具備生產力價值，還是文化附屬品。相對於日本“ACGN文化”外交戰略，我們近30年對外文化輸出的影響力，內容不及21世紀初的日本，因此文化出海依舊存在諸多壁壘，
雖然泡泡瑪特財報中海外銷售增速非常快，但主要增速還是來自東南亞、港澳台和韓國等泛東亞文化圈，歐美市場僅佔海外市場的23%，整體收入的7%左右，而歐美不僅是海外較大的單一消費市場，也是文化價值輸出的主要陣地。
或許泡泡瑪特也可以借鑑三麗鷗的經驗，不執著於自營或者國內外一盤棋，從低成本的授權業務合作模式來突破文化壁壘。
三者得其二，在我們看來，泡泡瑪特現階段所表現的內在價值和外部環境，都能夠彰顯其長期價值，能否成長為類似三麗鷗的長青企業，未來的核心還是在於尚未被證實的管理能力。
管理是長周期幾代人孵化的能力，對於現階段年輕的泡泡馬特而言，任重道遠。
正如日本通過Hello Kitty，將恐怖醜陋的哥斯拉變為可愛討喜的Hello Kitty一樣，我們也期待，泡泡瑪特能夠在冰冷的製造業強國形象上，再塑潮流新增可愛的Molly形象，彰顯獨屬於中國的文化實力。 (錦緞)