劉強東要打敗王興，親自送外賣還遠遠不夠！

2025 年一開年，外賣江湖風雲突變。京東攜 “王炸” 入場，向美團發起凌厲攻勢，一場巨頭間的生死較量就此拉開帷幕。

2 月，京東正式啟動外賣業務，以 “全年免佣金” 的重磅炸彈瞬間炸開市場。商家們面對這天上掉下來的 “餡餅”，紛紛心動。要知道，美團此前的商家佣金率在 6%-8%，而京東這一免，直接為商家省下真金白銀，誰能不心動？與此同時，京東還打出 “全職騎手五險一金” 的溫情牌，直擊騎手保障痛點。在美團體系下，騎手們風裡來雨裡去，卻在社保等保障上存在缺失，京東此舉，在騎手群體中引發強烈反響，不少騎手開始動搖，考慮轉投京東陣營。

劉強東更是親自下場，化身 “外賣小哥” 送餐，這一親民的舉動迅速在社交媒體引發熱議。再加上內部講話的 “洩露”，強化了劉強東 “親民”“重兄弟情” 的人設，將道德優勢巧妙轉化為品牌溢價，讓京東外賣在消費者心中好感倍增。不僅如此，京東還設定 “淨利潤率不超過 5%” 的紅線，以低利潤營運向美團的高佣金模式發起挑戰，試圖打破行業固有格局。

美團面對京東的來勢洶洶，並未亂了陣腳。王興以 “閃購” 品牌獨立、千億補貼、演算法升級等一系列舉措建構起堅固的防禦壁壘。4 月 15 日，美團正式發佈即時零售品牌 “美團閃購”，定位 “24 小時陪伴消費者的新一代購物平台”，在 App 首頁設定一級入口，將蟄伏八年的即時零售業務推向戰略前台。據公開資料，美團閃購非餐飲品類即時零售訂單已突破 1800 萬單，擁有近 3 億使用者高頻復購。通過將即時零售業務品牌化，美團進一步鞏固了自身在即時消費領域的優勢。

在補貼方面，美團憑藉日均超 6000 萬單的龐大流量入口，以高頻外賣帶動到店、酒旅等高毛利業務。2024 年美團財報顯示，其到店業務利潤佔比超 50%，強大的盈利能力讓美團有足夠資本投入到補貼大戰中，與京東抗衡。在基礎設施上，美團的智能調度系統 “超腦” 堪稱 “秘密武器”。為打造這一系統，美團投入超 30 億元，高峰期每小時能執行路徑規劃演算法約 29 億次。通過精準調度，美團實現了配送效率與成本的雙重優勢，單均配送時長縮短至 28 分鐘，準時率高達 98% ，這讓後來者京東難以望其項背。

看似簡單的外賣業務，實則暗藏複雜的經濟邏輯。在外賣領域，規模效應並未如想像中那般美好。每單均價 20 元的小額訂單，平台抽佣 20%-30% 後，到手收入僅 4-6 元，而這微薄的收入，要覆蓋騎手成本（4-5 元 / 單）、配送站分帳及技術投入等多項開支，利潤空間被極度壓縮，趨近於零。美團 2024 年外賣業務僅貢獻 44% 利潤，大頭來自到店團購（利潤率 30%-50%）及酒旅、醫美等衍生服務。

此前，百度、滴滴、抖音等巨頭紛紛試水外賣領域，卻都鎩羽而歸。百度外賣曾在 2015 年佔據約 33% 的市場份額，但因戰略失誤，如 2016 年春節放假導致騎手短缺、訂單量暴跌，以及錯失補貼大戰、業務重心偏離等，到 2017 年市場份額已跌至 13.2%，最終被餓了麼收購，徹底退出市場。滴滴外賣雖憑藉高額補貼短暫吸引使用者，但由於配送團隊不穩定、商家資源不足等問題，難以持續。抖音則因缺乏外賣業務基因，無法跨越 “單量 - 成本” 死亡曲線，草草收場。餓了麼雖曾與美團分庭抗禮，但隨著美團在市場份額上的逐漸拉大，餓了麼單量差距越來越明顯，陷入 “送一單賠 2 元” 的惡性循環。

美團之所以能在激烈競爭中脫穎而出，很大程度上得益於其 “流量入口” 邏輯。美團擁有 7.7 億龐大使用者群體，通過外賣這一高頻業務吸引使用者，再將使用者導流至高毛利場景，如電影票、醫美等，形成 “高頻打低頻” 的飛輪效應。在反壟斷監管日益嚴格的背景下，美團保留餓了麼，避免因 “市場支配地位” 引發監管風險，同時利用自身成本優勢，不斷擠壓餓了麼生存空間。

為吸引騎手和使用者，京東需長期投入騎手社保、使用者補貼，預計年虧損超百億。而且，外賣業務對即時響應能力要求極高，需 “30 分鐘達”，而京東物流擅長 3C、家電配送，其現有倉儲網路難以滿足外賣配送需求，重構倉儲網路不僅成本高昂，且短期內難以見效。

京東外賣聚焦高線城市，而美團在下沉市場單量佔比超 60%。下沉市場使用者對價格敏感度更低，且美團已通過長期深耕，建立起深厚使用者基礎和商家資源優勢。此外，美團在品類擴展上已走在前列，生鮮、藥品、3C 等領域均有佈局，2024 年非餐訂單佔比超 40%，京東電商主業反而可能受到美團侵蝕。

京東將騎手權益作為競爭籌碼，通過繳納社保、最佳化演算法（如延長配送時間），贏得輿論支援，但這也意味著每年需承擔超 80 億的額外成本。美團則採取試點 “服務星級” 評價體系等妥協措施，部分騎手可獲商業保險補貼，但拒絕全面社保化，以避免成本失控。當下，“反內卷” 政策頻出，小紅書取消 “大小周”、釋放競業協議，折射出平台經濟需平衡效率與公平的新趨勢。消費者認知也在轉變，Z 世代更關注品牌價值觀，京東的 “道德敘事” 或成長期溢價來源。

京東目標是搶佔 10% 市場份額，重點突破一二線城市，迫使美團在騎手保障上讓步。美團則以 “到店業務” 利潤反哺外賣，通過演算法最佳化將每單成本再降 15%，鞏固規模優勢。長期而言，外賣市場或形成 “美團主導 + 京東差異化競爭” 格局，餓了麼進一步邊緣化。競爭焦點將從 “補貼戰” 轉向 “社會責任履行”，平台需披露騎手社保覆蓋率、商家抽佣透明度等 ESG 指標。或許在未來，無人配送車、智能廚房等新技術將成為破局關鍵，只是其商業化仍需 5-10 年周期。

劉強東出身宿遷農村，一路拚搏考入人民大學，底層的成長經歷讓他深諳 “下沉市場” 需求，將外賣視為 “民生基礎設施” 建設，押注自營物流、騎手社保，寧可犧牲短期利潤也要建構信任壁壘，展現出長期主義戰略思維。王興作為精英代表，畢業於清華大學，後留學美國。他以效率至上，通過演算法最佳化將配送成本壓縮至行業最低，用 “超腦” 系統實現動態定價與運力調配。從 “Eat Better, Live Better” 到打造零售科技集團，美團在王興帶領下，不斷通過無人機、自動配送車等技術創新，重構本地生活服務。

京東與美團之戰，絕非簡單的市場份額爭奪，而是 “重資產基建” 與 “輕資產效率” 的路線之爭，更是社會責任與商業倫理的價值觀碰撞。在反壟斷監管趨嚴、ESG 投資興起的大背景下，這場對決將開啟中國網際網路平台的 “價值平衡期”。盈利不再是衡量平台成功的唯一標尺，如何在效率、公平與可持續性之間找到平衡，才是決定平台未來命運的關鍵所在，而這，也將深刻影響數億消費者的生活。

最後給投資中的老鐵們再強調一下，目前阿姐認為消費、跨境電商已經告一段落了，接下來的核心還是科技，特別是圍繞人工智慧晶片方向的國產替代。在關稅背景下，國產替代空間巨大，其中這個方向最有潛力的就是華W鯤鵬910c產業鏈，她也挖掘了一隻潛力標的，接下來就會上車。 (曾楊清評論)