今年以來，京東在本地生活佈局上異常上心。根據京東給出的資料，目前京東外賣日訂單已突破2500萬單，佔中國外賣市場超31.00%份額，在品質外賣細分市場佔有率約45.00%。第三季度，京東外賣的訂單結構變得更加健康，和二季度相比，客單價也在環比提升。但這顯然不夠，11月17日，京東集團創始人劉強東一口氣宣佈了三件事：上線獨立的京東外賣App，同步推出京東點評、京東真榜，並做出承諾，“我們的點評也好，真榜也好，我宣佈我們永不商業化。”（圖源：京東）明眼人都能看出來，這是京東在補齊自己內容生態短板上下的一步大棋。在這之前，美團靠著它的大眾點評，阿里巴巴靠著高德地圖裡的各種榜單，早就在用內容幫使用者做消費決策這件事上佔了先機。現在京東這麼高調地衝進來，看來繼之前外賣市場的補貼大戰之後，一場關於誰能成為使用者消費決策第一入口的戰爭，又要在巨頭之間打響了。京東外賣App初見：乾淨是最大特色？想要體驗京東外賣App，倒是沒有什麼門檻一說。小雷發現，目前京東外賣APP已經在Android應用市場全量上線，主流中國國產廠商的應用市場裡基本都能夠搜到，即便你用的是小眾品牌的類原生Android，也可以通過應用寶這種主流的第三方應用市場下載。（圖源：雷科技）打開App，給我的第一印象就是乾淨。真的非常幹淨，主色調是京東標誌性的紅色和簡潔的白色，沒有開屏廣告，也沒有各種亂七八糟的彈窗。簡單體驗過後，你會發現，京東外賣App幾乎是京東App“秒送”頻道的平移，包括了原有的外賣、咖啡奶茶、超市、買藥、酒店等本地生活業務，下面是資訊流形式的商家推薦，各種紅包、活動橫幅也是完全一致的。（圖源：雷科技）用京東外賣App點單，流程更簡單了我決定點一份奶茶，來完整體驗一下整個流程。最近京東在舉行什麼“超級外賣日”，因此有不少便宜的奶茶/咖啡可選，我隨便點進一家，選了一款比較感興趣的產品。下單過程很順暢，它直接關聯了我的京東帳戶，地址和支付方式都不用重新填寫，用京東支付還能再減一點錢，騎手小哥最終也是順利抵達，甚至比預計的時間還早一點。說白了，整個流程體驗和你在京東App上的體驗是完全一致的，沒有什麼重新熟悉操作的成本。（圖源：雷科技）要說有什麼不同的話...或許你很難想像，但是京東外賣APP導覽列真的有個“購物”頻道，給使用者提供了電商購物的入口。點選購物頻道，頁面如下所示。（圖源：雷科技）京東倒是沒把一個完整的購物平台塞進外賣App裡，這個頁面的功能還是比較簡潔的，在默認的情況下，它會推薦一些感興趣的商品，基本上和京東首頁下滑之後的資訊流邏輯是一致的。除了推薦的商品外，你也可以主動搜尋，這時候的體驗就和京東App完全一致了。不僅如此，你在京東App上加入到購物車裡的商品，也被原樣復刻到了京東外賣App裡，突出一個你中有我，我中有你。看到這裡，你可能會想問：為什麼京東要費這麼大勁做個獨立外賣App？按照劉強東的說法，“初期很多人搜京東外賣發現沒有App，也不知道我們主App裡面它是秒送，所以導致了很多使用者甚至一批老使用者在京東主App裡面，找不到我們外賣入口。今天上線獨立App，希望更容易讓使用者找到。”在我看來，這算是第一個好處，入口直接，解決了之前找不到的問題，這對於培養使用者心智至關重要。其次是體驗更純粹了，一個專門用來點外賣的App，功能上可以做得更深更專注，不用被京東主站複雜的電商業務所幹擾，而且獨立的App在功能更新和最佳化上會更靈活，可以根據外賣業務的特點快速迭代。但短板同樣存在，最直接的就是給使用者增加了一道門檻，需要重新下載一個App這種事情，確實會讓緊張手機空間或者怕麻煩的使用者感到猶豫。而且，從京東App這個巨大的流量池裡獨立出來，雖然體驗更好了，但也意味著需要花更多的市場費用去拉新和推廣，營運成本肯定更高。如何把京東主站的幾億使用者，有效地轉化成外賣App的使用者，是京東接下來必須面對的挑戰。京東點評短板：真人內容還不夠多點完外賣，我們再來看看這次京東上線的新功能：京東點評和京東真榜。作為一個用了快十年京東、寫過幾百條商品評價的資深PLUS會員，小雷對一個平台的評價體系有多重要，可以說是深有體會。一個客觀、真實的評價，往往是促使使用者最終下單的關鍵。當然了，京東願意給評價官發京豆這一點，也很重要。從頁面上看，這次上線的京東點評，設立了“找美食”“住酒店”“挑好物”“去那玩”“選家政”五大子頻道，功能就挺明確的，主打餐飲、旅遊、娛樂、家庭服務和自家電商，不至於像隔壁那樣設立了三十個子頻道，其中超過九成無人問津。從內容上看，倒是和其他幾家點評網站差不多，包括使用者對商品的評價、評分、曬單等，使用者可以拍攝圖片並對商品/外賣等發表評論，同時關聯自己去過的地點、已購買的商品或者外賣。（圖源：雷科技）就目前來說，點評裡的內容真人含量確實不高，而且都是一眼就能看出來的水平。為此，京東特地開展了“求真官”招募活動，在中國範圍內公開招募10萬名京東求真官，使用者報名後可參與專屬線下品鑑活動。不管能不能中，反正我是先報名了。至於東哥說的，“用人工智慧對全閘道器於餐廳、酒店、景點、航司等的內容進行分析，由大模型自動生成綜合點評。”我翻了半天，還真沒看到這樣的綜合點評/評分之類的內容。不過京東真榜這邊，倒是真的用上了“AI全網評+復購量+使用者盲測”測評模型，在榜單上的這些店家，基本都能看到一條短小精悍的AI全網評，在幾十字內，完成對店舖特徵、招牌菜品的點評。（圖源：雷科技）不難看出，京東真榜試圖用一種更複雜、更多維的資料模型來確保公正性。在我看來，引入“真實復購資料”這一點，確實是個不錯的思路。說白了，一個人說好可能是刷的，但一群人，願意反覆用真金白銀去購買，那麼拋開個人口味，起碼店家的菜品質量應該是沒啥問題的。要說不足的話，那就是目前京東的復購量資料真的不夠多，真榜靠前的店家裡，有不少都只有三位數復購量。只有等資料積累到一個閾值，這種絕對客觀的資料才會有足夠的參考價值。本地生活“三國殺”進入持久戰階段在小雷看來，京東點評和京東真榜的上線是京東完善本地生活服務生態的重要一環。經歷過“補貼大戰”後，京東外賣業務完成了原始使用者積累和市場心智確立，接下來最重要的事情是完善基礎設施，做點評、做榜單（阿里旗下口碑不爭氣，如今由高德承擔相關角色），都是在對標美團補齊短板。這也意味著，經歷了補貼大戰的速戰後，本地生活大戰進入到新的相持階段。此前，京東已通過外賣業務、七鮮小廚、京東旅行等業務逐步佈局本地生活服務市場，而京東點評和京東真榜的推出，更體現出京東希望將品質信任從商品零售延伸至本地生活，建構起一套相對真實、客觀的本地生活消費評價體系的想法。無獨有偶，就在不久前，阿里旗下高德地圖也推出了“掃街榜”，同樣也宣稱“永不商業化”。（圖源：雷科技）不同的是，掃街榜的商家綜合評分，主要是依賴高德地圖龐大的使用者群體，納入使用者的導航、搜尋、到店、收藏等可被記錄的行為，在此基礎上再檢驗評論的真實性、專業度、時效性、內容質量等，最終再通過AI模型驅動計算得出分數，主打的是線下到店。而京東這邊，點評裡的線下內容明顯不足，主要還是以真榜裡的線上內容為主。有趣的是，目前市場上的主要玩家，美團、阿里系（高德、淘寶閃購）和新入局的京東，各自的優勢和策略都非常不同。如果說，阿里系主要依靠強大的流量入口，京東主打品牌長期積累的信任感，那麼美團的優勢在於先發和規模。經過十多年的發展，美團已經建立起一個由海量商家和使用者構成的龐大網路。特別是大眾點評，其豐富的使用者原創內容已經成為很多人做消費決策的一種參考，但它的挑戰也正在於此，平台的商業化程度越來越高，廣告和真實內容的界限有時會變得模糊，這在一定程度上影響了使用者的信任度。不管怎麼說，京東的加碼，讓本地生活服務這個原本就硝煙瀰漫的戰場更加擁擠。巨頭們深知，在本地生活這塊，誰掌握了榜單和評價，誰就掌握了流量的分配權。問題在於，內容社區建設不是燒錢就能做好的，“絕對客觀”也不能保證使用者就買單，在這種三足鼎立的新形式下，誰能率先跳出同質化競爭的桎梏，誰又能緩解商家資源和使用者信任間的矛盾，仍有待時間給出答案。 (雷科技)

劉強東“單騎”再戰外賣！讓我們看到了京東獨立App背後的生態棋局與戰略覺醒。在本地生活戰場烽煙再起的當下，京東創始人劉強東於品酒會上親自宣佈推出京東外賣獨立App，並上線“京東點評”，承諾“永不商業化”。這一動作看似是對美團到店業務的正面對標，但其背後折射的，遠非單一業務競爭，而是京東在增長焦慮、生態防禦與未來零售形態重構下的關鍵落子。一、入口迷思與生態補全：從“找不到”到“必須存在”劉強東坦言，此前“很多使用者找不到外賣入口”，這直接點出了京東在本地生活服務中的核心短板——流量入口的缺失與分散。在超級App時代，若核心服務無法形成獨立、清晰的使用者心智，便難以在激烈的競爭中留存使用者。獨立App的推出，是京東對自身流量分發能力的一次“糾偏”，旨在打造一個專注、高效的服務場景，避免業務在綜合平台中被邊緣化。更深層看，這是京東建構“泛零售生態”的必然一步。財報顯示，京東零售業務仍以帶電產品為主，經營利潤增長27.6%，但日用百貨與廣告服務的潛力尚未完全釋放。外賣與到店業務作為高頻場景，能有效牽引使用者流向，反哺核心零售，形成“即時零售+實體電商”的閉環。京東雙十一資料顯示，服務消費佔比已達60.9%，品質外賣位列服務需求前列，證明市場已然成熟，京東必須搶佔這一入口。二、理性投入與戰略忍耐：短期利潤換長期賽道京東三季度淨利潤大幅下滑，部分原因正是對新業務的持續投入。然而，CFO 單甦強調“最佳化財務模型”，財報也指出外賣業務“投入環比縮小、單均損益改善”。這表明京東並非盲目燒錢，而是在效率提升與理性競爭中尋求可持續模式。劉強東的決策，體現了其長期主義視角。在美團與阿里本地生活雙雄爭霸的格局下，京東選擇以獨立App切入，既是對手生態封鎖下的“破局點”，也是自身供應鏈能力的延伸測試。京東強大的物流網路與商戶資源，若能與外賣出餐、即時配送深度融合，或將重塑“速度、品質、成本”的三角關係。七鮮小廚的高復購率與周邊訂單增長，已初步驗證這一模式的可行性。三、資料主權與體驗革命：京東點評的“反商業化”宣言“京東點評”承諾“永不商業化”，看似理想主義，實為差異化競爭的犀利一刀。在使用者苦於“刷好評、埋差評”的點評生態中，京東以“零商業化”立場切入，直擊行業痛點，試圖建立可信賴的消費決策平台。這不僅是道德高地佔領，更是資料主權的爭奪——通過真實評價沉澱使用者畫像，反哺京東全平台的推薦演算法與供應鏈最佳化。此外，“京東真榜”的推出，意在挑戰美團“黑珍珠”“必吃榜”的權威，背後是對內容賦能交易的戰略重視。當AI技術深度滲透購物各環節（如AI客服受歡迎度達30%），真實資料與AI分析的結合，將可能重塑本地生活的資訊分發機制。四、超級供應鏈的下一站：從全球市場到社區三公里京東在雙十一期間展現了其超級供應鏈的全球能力（跨境包郵成交額增300%），而外賣與到店業務，正是將這一能力從“全球市場”滲透至“社區三公里”的關鍵。京東全球購的跨境海鮮配送時間已縮短30%，若將此效率復用於本地生活，或將重新定義“即時”的標準。獨立App的推出，也是京東對“即零售”趨勢的加注。雙十一期間，京東外賣日單量超2500萬，即時零售已成為新增長極。當“線上下單、半小時達”成為常態，京東的倉儲網路與騎手隊伍，將成為其與美團、阿里抗衡的實體壁壘。結語：不止於外賣，而在於“重構連接”劉強東力推外賣獨立App，絕非一時興起。這是在京東核心零售增長見頂背景下，對使用者高頻需求的戰略卡位，更是其超級供應鏈能力向即時場景的延伸實驗。短期看，是入口補全與生態防禦；長期看，是通過“真實內容+高效履約”重塑本地生活體驗，最終實現從“貨架電商”到“場景電商”的跨越。這條路註定艱難，美團的護城河深不可測，阿里的資源投入亦不手軟。但京東的選擇，印證了劉強東一貫的戰略邏輯——以重資產築底，用效率換空間，在巨頭鏖戰的縫隙中，找到屬於京東的“第三種可能”。此刻的獨立App，不僅是京東外賣的新入口，更是劉強東為京東下一個十年埋下的伏筆。 (一波說商業實驗室)

4.99萬元就能喜提一輛新車，經過近一個月的造勢，“京東第一輛車”終於揭開了面紗，上市首日有超過10萬人次預約試駕。從今年2月京東宣佈做外賣開始，這至少是京東佈局的第9個新業務。從外賣到打造七鮮小廚、賣咖啡，再到發力酒旅、補上評價體系，開折扣超市、開醫美店、收購海外電商平台……京東大有將所有行業重新做一遍之勢。在字母榜看來，京東四處出擊，一方面是尋找增量，另一方面則是進入藍海市場後出現的“場景湧現”現象。和AI領域常提到的“智能湧現”類似，當大公司進入新市場，不僅會催生出新的能力，也會不斷觸發新的需求與場景。大公司外溢的能力與技術，有了將新場景轉化為增長動力的可能。這一趨勢已在京東的財報中得到印證。三季度，京東集團收入為2,991億元人民幣（約420億美元），同比增長14.9%。值得關注的是，此次季度，京東外賣等新業務收入同比上漲超兩倍，達到155.9億元，投入環比縮小。與此同時，新業務遍地開花，也持續為京東注入了全新流量活水。截至今年10月，京東年度活躍使用者數量突破7億，使用者規模創新高。不過這些新業務能否打破京東增長的天花板，仍需時間檢驗。A過去幾年，“低價”與“僅退款”成為行業關鍵詞，平台與商家在近乎零和博弈的價格戰中持續內卷，增長天花板清晰可見。“存量已死，增量當立”成為當下電商行業的新共識。當橫向的份額爭奪陷入僵局，縱向深入成了新出路。既貼近使用者最後一公里，又距離主營電商業務較近的即時零售，成了亟待深耕的新藍海。對於網際網路大廠而言，新市場的開拓，往往伴隨著“場景湧現”。正如“智能湧現”是技術積累到一定階段後的自主突破與演化，“場景湧現”也生發在擁有龐大使用者基數、技術儲備與基礎設施的大公司之內。二者均是現有能力溢出催生的必然結果。美團從外賣延伸至“無限戰爭”，阿里生態不斷橫向擴張，都是這一規律的體現。京東，正是這一輪“場景湧現”中的典型代表。對於京東而言，擁抱這些新場景，既是開掘增長藍海的必然動作，也是建立使用者心智的必由之路。“七鮮小廚”正是其中的典型產物。今年2月初，京東入局外賣市場，先是招募騎手增強履約能力，再以“0佣金”撬動商家資源，隨著新業務落地，其沉澱多年的供應鏈、品控和線下營運能力持續溢出。“幽靈廚房”、食材不透明等行業問題，成為京東能力外溢的切入點。7月底，京東推出七鮮小廚，招募餐飲商家和品牌參與菜品開發工作，整個門店的原材料、租金、人力、營運等經營環節均由京東負責，二者共同享受銷售成果的分成。“七鮮小廚”不僅給京東帶來了，還強化了其“品質外賣”的使用者心智，對帶動京東外賣業務，可謂事半而功倍。除此以外，“場景湧現”正驅動京東從外賣一路向酒旅、線下折扣超市、醫美等使用者核心需求尚未被完全滿足的領域擴張。擁抱新場景帶來的戰略價值，甚至超越新業務本身的財務貢獻，更體現在對京東整體業務的協同拉動上。新業務直接推動了平台服務收入的增長。財報資料顯示，京東集團三季度服務收入同比增長高達30.8%，創下近兩年新高，收入佔比也提升至24.4%的歷史高點。更重要的是，新業務與核心零售業務形成協同效應。據京東高管在業績會上透露，外賣帶來的新使用者轉化率逐月提升，最早一批外賣使用者向其他業務的轉化率已接近50%。B“場景湧現”看似突發，實則是企業核心能力積累至閾值後的必然爆發。這與智能湧現邏輯一致，後者同樣離不開海量資料積累與演算法的持續迭代。對於企業而言，這套核心能力既要穩住主業基本盤，更需具備可遷移、可復用的特性，才能快速適配新場景，助力新業務從0到1站穩腳跟。而支撐京東四處出擊的，正是其超級供應鏈體系。京東在二十餘年的發展中，所積累的核心資產遠不止前端APP，更在於覆蓋全國的倉配網路、直達廠商的採購管道，以及關鍵的供應鏈數位化能力。以前，這些資源僅應用於家電、數位、日用品等主營品類配送，價值釋放不足。如今，核心能力跨界復用，不僅提升了固定資產的利用效率，攤薄營運成本，更因規模效應，使新業務快速落地。從外賣業務來看，京東沒有陷入“零元購”的補貼混戰，而是選擇了一條更“重”的路——開設七鮮小廚，儘管模式變重，定價卻未水漲船高，單份餐食仍保持在10–20元區間。背後正是其供應鏈能力在發揮作用：上游直連金龍魚、正大等品牌管道，省去中間環節以壓縮成本；中端依託京東物流的冷鏈系統，高效直達門店；末端則由自有騎手網路完成履約。在這一閉環中，京東實現了自營、自配、自銷，在保障品質與效率的同時，建立起“低價優質”的使用者心智。而供應鏈復用帶來的規模效應，讓七鮮小廚在快速起量的同時，還能反哺周邊業態。財報資料顯示，七鮮小廚單量持續增長，直接帶動周邊三公里內品質餐廳的訂單量增長超過 12%，形成良性生態循環。如果說七鮮小廚是供應鏈資源的橫向復用，京東汽車業務則實現了供應鏈能力的縱向穿透，以供應鏈撬動產業話語權。京東並未躬身造車，卻能以管道能力、使用者洞察與供應鏈資源，深度參與從行銷、交易、上牌、保險到售後的全流程服務。對於新能源車企而言，研發周期長、管道成本高、使用者觸達難是普遍痛點。京東依託平台積累的近7億使用者消費資料，精準捕捉下沉市場“高性價比代步”需求，以需定產，推動車企定製開發。對車企而言，京東不僅帶來流量與品牌背書，更通過供應鏈整合顯著降低管道與履約成本。這也讓“不造車”的京東成為汽車產業價值鏈中的重要一環。從外賣到汽車，供應鏈能力正是京東四處出擊的底氣。C新業務已然為京東打開了新的增長空間。三季度，京東新業務收入同比暴漲214%，達到155.9億元，環比二季度增長 12.6%，呈現出加速增長態勢。收入增長外，新業務在各自賽道快速建起“橋頭堡”。在即時零售領域，京東外賣入駐的品質餐廳已超過200萬家，在剛過去的雙11，其合作的TOP300餐飲品牌日均訂單量較上線首月激增13倍。酒旅業務也在雙11期間迎來爆發，酒店訂單同比增長近8倍、機票訂單同比增長超6倍。然而，高增長必然伴隨高投入，這也是京東必須直面的平衡難題。三季度，行銷開支同比上漲110.5%至211億元，主要用於新業務推廣。顯然，開拓藍海需要真金白銀，市場的熱烈反響背後是高昂的獲客與培育成本。京東顯然已經意識到這一點。一個積極的訊號是，三季度京東外賣實現了環比投入縮小，這主要得益於其單均損益表現的改善。這意味著，京東在追求規模擴張的同時，也在最佳化財務模型，探索可持續的盈利路徑。藍海之中，使用者需求的邊界無限延伸，新場景不斷湧現，但企業的資源始終有限。京東必須在“四處出擊”中建立篩選機制，那些能成長為與核心零售並駕齊驅的支柱業務？那些僅是戰略試水？並作出取捨。這也是“場景湧現”中的正常現象，對於大公司而言，新業務的試錯成本本就包含在戰略佈局之中。大公司的優勢在於，關閉非核心業務的決策效率與開拓新業務同樣高效，這既是市場優勝劣汰的必然，也是資源最佳化配置的需要。從戰略層面來看，即便某些新業務未來因商業回報未達預期而調整，其積累的使用者心智與能力沉澱仍具長期價值。京東通過“七鮮小廚”樹立的“品質外賣”心智，和在汽車領域引發的聲量，都已為品牌注入新的內涵，強化了京東多線敘事的能力。更關鍵的是，新業務作為流量活水與使用者入口的價值已經顯現，京東年度活躍使用者數在10月份突破7億，創歷史新高。這意味著，每一次新場景觸達，都是一次對使用者池的擴容和加固，其帶來的終身使用者價值，可能遠大於單一業務的短期財務貢獻。擁抱新場景，已然為京東帶來了寶貴的使用者活躍度與增長新敘事。 (字母榜)

近日，京東外賣宣佈，已在深圳、南京、哈爾濱、武漢等全國25個城市試點取消騎手訂單超時罰款，改為啟用“服務分”管理機制。根據試點規則，騎手若出現配送超時，將不再直接扣除現金，而是依據超時區間扣除相應服務分，推動管理方式從處罰約束向正向激勵轉變。京東外賣方面表示，除取消超時罰款外，平台持續通過多項舉措最佳化騎手體驗：在特殊天氣期間提供額外跑單補貼，設立包括騎手子女關懷基金、正能量騎手激勵、騎手愛心驛站等多項專屬關懷計畫，並持續完善保險保障體系，切實提升騎手配送體驗。另據餓了麼城市騎士公眾號10月14日消息，針對眾包騎士反饋超時扣款的取消，餓了麼平台正在試點推廣新版服務分，通過扣服務分等方式取代原有的超時扣款，努力實現多勞多得，優勞優得，目前正在南通、常州、揭陽、景德鎮等城市試點推廣，預計10月覆蓋更多城市。據媒體8月27日消息，在8月26日的美團騎手演算法協商共治開放日上，美團騎手體驗營運負責人表示，眾包騎手非常關心的超時罰款，美團將在2025年年底前全面取消。據美團方面介紹，此前率先在泉州試點“安准卡”，以遵循超時扣分、準時加分的方式，替代原有的超時罰款。截至8月，已在22個城市試行超時免罰機制。在具體舉措方面，以培訓學習代替單單扣款，既給騎手鬆綁，也標誌管理思路從“以罰代管”轉向更溫和、更科學的正向激勵。 (經濟日報)

自年初掀起外送混戰後，京東於8月14日晚間，率先交付了首份能體現外送業務投入影響的成績單。財報顯示，包含京東外賣在內的新業務收入高達138.5億元，年比激增198.85%，但同時這一增長也伴隨著顯著的財務成本，新業務營業成本和經營費用分別攀升至144.1億元和144.5億元，導致第二季度經營虧損至147.8億元，比去年同期的兩季3億元虧損也超過10倍。受外送業務虧損的拖累，京東集團整體經營利潤從2024年同期的105億元轉為當期9億元虧損，相當於百億級利潤被完全抵銷。京東自今年2月高調入局外送市場後，迅速點燃新一輪「外送大戰」。 7月更是演變為全民「0元購」的價格混戰，導致產業陷入非理性競爭。 7月18日，國家市場監理總局緊急約談美團、餓了麼、京東三家平台，明確要求停止低於成本價的補助行為，防止擾亂市場價格體系。 8月1日，三家平台同步發布聲明，承諾將規範補貼行為、反對惡性競爭，宣告了持續半年的百億外送補貼大戰正式落幕。這場混戰的結果不僅體現在財務報表的巨額虧損上，更深刻地推動了產業競爭邏輯的重構。隨著監管介入與市場理性回歸，競爭焦點正從「燒錢搶市場」 轉向以騎士權益保障為核心的長期能力建設。京東在業界率先推出「全職騎手五險一金全覆蓋」 政策，截至二季度末，已有超15萬名全職騎手與京東簽訂正式勞動合同，申報費用全部由平台承擔，騎手的現金收入不受影響。不過，這個過程也直接反映在財務數據上。京東財報顯示，第二季隨著全職騎士規模的擴大，疊加持續的補貼大戰，雙重因素共同推高了平台的財務成本，成為新業務虧損的重要誘因之一。01. 平台打響“社保競賽”騎手保障邁出關鍵一步此前，外送騎手作為靈活就業群體普遍面臨社保缺失困境。 2021年中國社科院一份調查資料顯示，超六成騎士無社保，複雜的用工模式使其勞動關係模糊，社保權益難以落實。 2021年，八部委檔案中提出了“勞動三分法”，美團、餓了麼等平台開始試點“工傷險”，這是面向靈活就業群體社保的第一個落點。 2025年第一季度，這個話題再次打破沉寂。今年2月，京東進軍外送市場並宣佈，從3月1日起為京東外賣全職騎手繳納五險一金，並承擔未來一段時期簽約的外賣全職騎手上社保的所有成本，同時為兼職騎手提供意外險和健康醫療險。京東的表態被視為是對外送業的破局之舉，引發媒體的關注與熱議。同日，美團也宣佈在2025年第二季開始為全國的全職及穩定兼職騎手繳納社保。餓了麼也不甘示弱，2月20日官方發布消息稱，2023年便已啟動藍騎士社保繳納試點，當前正加速推進騎手全方位保障工作。這一系列動作，讓外送騎士的社保問題邁出了關鍵一步，同時也標誌著外送平台開始「卷社保」。而到了2025年7月的這輪外賣大戰中， 「社保競賽」 更趨白熱化：7月16日，京東宣佈為15萬全職騎手再投20億升級福利；7月17日，美團宣佈養老保險補貼將逐步實現全國覆蓋，並允許騎手自由參保地，工傷保險則拓展至177個省。頭部平台為騎士繳納社保，無疑是對騎士權益保障的重大突破。此舉不僅為騎手提供了醫療、養老、工傷等方面的堅實後盾，提升其職業歸屬感；從行業角度看，還能穩定騎手隊伍、提升配送效率並增強職業吸引力，標誌著外賣行業正式告別“燒錢搶單”，步入“社保留人”的新階段。然而，當掌聲響起時，一些現實疑問也隨之浮現： “社保待遇是否能真正落到實處，惠及每一位騎手？” “不同處境下的騎手， 究竟需要怎樣的社會保障？” “他們真的對於社會保障有這麼迫切嗎？”為了探索這些問題的答案，我們將目光投向騎士群本身。02. 騎士需求分化：收入優先還是保障先行（ 一）孩子上學，逼出社保“剛需”在北京穿梭不息的外賣騎手大軍中，李俊已經奔跑了五年。從初入行時“路不熟，老迷路，送餐常超時”的新手，到如今片區的“活地圖”，月入穩定在一萬三四，他坦言這收入在北京養家“緊是緊了點，但還算有盼頭”。然而，這份「盼頭」背後，始終懸著一個隱憂──社保。身為外包騎手，他從未擁有這份保障。起初他並不在意：“平台買了意外險，日常風險基本能兜住。養老？那太遠了，顧眼前都夠嗆。”但今年31歲的李俊，已是兩個孩子的父親，現實壓力撲面而來。大兒子5歲，小女兒3歲，妻子全職在家照顧孩子，一家四口在豐台區租月租1300元的房子。他肩上扛著全家的生計。正是孩子的未來，讓「社保」二字從遙遠的顧慮，變成了迫在眉睫的難題。「老闆明年就要上小學了！」李俊的語氣裡透出焦慮。北京豐台區規定，非京人兒童申請公立小學，父母至少一方需在京連續繳納社保且審核時狀態正常。這道門檻，瞬間將社保缺失的後果具象化：孩子可能無法在北京接受公立教育，而私立學校的費用對他們而言高不可攀。家庭團聚還是孩子教育？他們陷入了兩難。如果讓孩子回河北老家上學，妻子必須回去照顧，因為家中已無老人，一家人就此分隔兩地。若想孩子留在北京讀書，唯一的辦法是自行以彈性就業身份繳納社保，但每月最低近2000元的費用，對這個精打細算的家庭來說是一筆沉重的負擔。 「我一個月能賺一萬四，聽起來不少，但房租、倆娃幼兒園的費用、日常開銷，真剩不下多少。」李俊算著帳，眉頭緊鎖。今年初，京東宣佈為全職騎手繳納五險一金的消息，曾讓李俊眼前一亮，彷彿看到瞭解決困境的曙光。他抱著希望嘗試在京東跑單，但現實很快就澆了冷水。 「辛苦一天下來，就賺一百多塊，跟我在美團一天四百多沒法比。」僅僅四天，他便無奈回歸了美團平台。這次短暫的嘗試讓他更深刻地意識到：“對我們騎手來說，收入的核心是單量，是實實在在到手的錢。社保再好，賺不到錢養活家，一切都是空談。”眼下，李俊的選擇很現實：「我必須先保證穩定的收入，維持一家人的基本生活。孩子上學的問題雖然棘手，但還有一年緩衝期。」他注意到美團最近開始發放50%的養老補貼，這讓他重新燃起一絲期待。 「要是這個政策能快點推廣到北京就好了。那樣我就能按靈活就業身份參保，自己只需要承擔一半的費用，壓力就小多了。」他坦言，“對我來說，賺不到錢才是最要命的。社保，只能是錦上添花。”（二）兼職騎士：養老補貼能減輕經濟壓力與李俊因現實壓力被迫重視社保不同，長沙的女騎士劉詩芸則將平台為騎士繳納社保視為維繫自由的關鍵。36歲的劉詩芸是長沙本地人，已婚未育，也沒有房貸壓力，生活負擔相對較輕。在2024年初遭遇裁員前，她曾擁有十年的穩定工作與連續繳納的社保記錄。失業後，她選擇了一條更自由的路：一邊追逐寫作夢想，一邊兼職跑外送賺取生活費。然而，這份自由帶來了一個現實的困擾—社保斷繳。 「我不想讓自己的社保記錄就這麼中斷，」劉詩芸說。失去了單位代繳，她只能以靈活就業人員的身份全額承擔所有社保費用。尤其讓她感到吃力的是養老保險，她堅持以100%的最高檔繳納，一年下來社保費用接近兩萬元。 「真的太貴了！」她感嘆到，這筆開銷對她這樣沒有穩定收入的人來說，壓力巨大。她也關注到京東為外送騎手五險一金全包的消息，心生羨慕，可前提是全職。她試過，但全職跑單的要求與她的寫作規劃相衝突，這條路走不通。相較之下，美團推出的50%養老保險補貼政策，讓她看到了希望。 「這個補貼對我來說挺有吸引力的！」她坦言。但這份期待也伴隨著不確定：政策尚未推廣到長沙，而且她作為兼職騎手，是否符合資格也是個未知數。儘管如此，劉詩芸依然充滿期待。 「現在完全自己繳，負擔太重了。我跑外賣賺的錢，還不夠繳納每個月的社保的。」她算著帳，眼神裡帶著期盼，“如果美團真能補貼一半，那就能幫我減輕一大半的壓力，至少能讓我喘口氣，繼續兼顧夢想和生計。”（三）五旬騎士：未來養老有了保障劉詩芸因兼職身份陷入糾結，而東莞的老木則因年齡需求做出了果斷選擇。老木在東莞跑了十年外賣，他像活地圖般熟悉每家平台的路線，那條小巷能抄近道避開高峰期，那個商圈的電梯總在飯店排隊，他都門兒清。今年年初京東進軍外賣市場時，那則“為騎手全額繳納五險一金”的公告讓他眼前一亮，“以前靠自己全額按照靈活就業人員繳納社保，現在平台能全部繳納，自己也能節省一千多元。”於是，觀察三個月後，看著騎手東的紅色騎手漸進505歲後，這位騎手漸進505歲的老騎士「現在不僅有了五險一金，收入還漲了！"老木扳著手指算帳，「過去在美團每月跑26天、每天8小時，扣除社保到手只有7000元左右；如今同樣強度，8000多元已能穩穩揣進兜裡。（四） 年輕騎士：現錢比未來保障更實在外送平台為騎士繳納社保的政策，在不同年齡層騎手中反響迥異。如果李俊是迫於現實壓力開始關注社保，劉詩芸視其為減輕負擔的希望，老木是為未來養老保障提早做打算，那麼24歲的濟南騎手張曉樂，則代表了更年輕一代騎手的選擇，他明確拒絕了繳納社保，選擇將更多真金白銀攥在手裡。「我現在最需要的是到手的錢多點！」張曉樂說得直白。對於社保，他有著清晰的盤算：「工傷和醫療保障就夠了，萬一摔了能報銷就行，至於養老保險？太遙遠了！」他今年才24歲，跑外賣對他而言只是人生的一段過渡。 「我不可能幹這個幹到退休吧？過幾年我可能就回老家了，或者去別的城市換別的工作。」他更擔憂的是社保轉移的麻煩，「現在在大城市交的社保，以後轉回老家，只能帶走自己交的那部分，感覺有點虧。」張曉樂在濟南跑單，每月收入可達到七、八千元。他的目標明確而務實：多存錢，爭取幾年後能在城市安家置業。 「買房才是眼下的頭等大事。養老保險？等以後真穩定下來，找到份正經交社保的工作再說也不遲。」他掰著手指算，「離63歲退休還有近40年呢，現在參保？算了，沒必要。”03. 京東VS美團：兩種社保模式如何選擇張曉樂的「現金優先」論，與李俊的剛性需求、老木的養老規劃形成了鮮明對比。這種差異清晰地顯示：沒有一種社保方案能適合所有騎士。那麼，京東與美團推出的兩種主流社保模式，究竟有何不同？又分別適合那一類人群？細究兩者保障模式，各有千秋。京東模式保障更全面。從養老到醫療，從失業到工傷，再到生育以及住房公積金，全方位覆蓋。從長遠發展來看，京東也為騎士打通了晉升通道，騎士們不再只是城市道路上的配送員，他們更有機會轉型成為管理者。不過，美中不足的是，兼職騎士所享有的保障相應有限，僅限於意外險和醫療險，保障範圍較窄。美團模式則更靈活。針對當月收入達到就業地相關繳費基數下限，且近6個月內有3個月滿足該條件的騎手，美團將以相關繳費基數為基準，補貼50%的養老保險。此設計充分考量了騎士流動性大、地理跨度廣的工作特性，無論全職、兼職，只要符合條件，均可自主選擇參保地與繳費周期，貼合自身需求參保。但不可忽視的是，目前美團僅對養老保險給予補貼，工傷保險方面採用人社部統籌的「新型職業傷害保障」模式，按單繳費平台全資繳納。騎士在醫療、失業、住房等保障方面仍存在缺口。在成本上，京東承擔全部費用，騎手不用出錢，無經濟壓力；而美團騎手雖能獲得50%的養老保險補貼，可仍需自行承擔另一半費用，這對騎手的收入會產生一定影響。兩種模式比較與適用場景製圖：騰訊元寶中國政法大學社會法研究所婁宇教授分析：「如果騎手願意長期穩定接單，且工作時間可以滿足全日制用工的要求，即每天超過4小時，每周超過24小時，那麼加入京東成為全職騎手，無疑待遇保障更好。反之，若只是季節性、過渡性參與騎手工作，在美團接單不失為明智之選，可自願資助平台補貼工作的老參保。但無論何種模式，當千萬騎士開始納入社保體系，一個無法迴避的挑戰已然浮現：每年數十億的剛性成本，究竟由誰來最終買單？04. 百億成本難題：誰來買單？全國總工會2023年初的調查數據顯示，中國外賣騎士總量已突破1,300萬人。其中美團佔據絕對大頭，根據美團研究院數據，2023年平台活躍騎手達745萬（一年至少配送1單），按年均10%增速推算，2025年或突破900萬；據公開數據，餓了麼平台活躍騎手約400萬，參考今年外騎手大戰期間的增速，預計今年或 600萬20萬60萬這支規模龐大的彈性就業大軍，長期處於社保覆蓋的空白地帶，為他們建立保障體系雖屬民心所向，但其背後的成本核算與比例分配，卻藏著最赤裸的現實博弈。京東選擇為全職騎士全額繳納五險一金，並承擔包括個人應繳部分在內的全部費用，確保騎士實際收入不會降低。業界測算，以單人騎士月均成本2,000元計算，15萬騎士每年需投入36億元。而2025年二季度財報數據無疑也驗證了這一點，包括外賣業務在內的新業務在二季度經營虧損達到147.8億元，而在今年一季度這項虧損僅13億元，外賣騎手社保成本的增加，無疑加劇了盈利挑戰。而美團則採取漸進式策略，為全職及穩定兼職騎士提供50%的退休金保險補助。根據美團研究院的數據，2023年美團全年接單超過260天的高頻騎士約82萬人，且這兩年數量仍在成長，目前或已達百萬。由於每個城市最低繳納基數不同，補貼也不同。以中國各省級行政區（不含港澳台）2023年公佈的社保最低繳納基數，計算出的平均值約4,000元/月，平台月均補貼約400元/人。若覆蓋其100萬高頻騎手，美團年投入約48億元，顯著低於京東模式。美團宣佈該政策在今年內逐步推廣至全國，2025年7月1日起已推廣至深圳、成都、武漢、石家莊、無錫、泉州、南通六省七座城市。而另一巨頭餓了麼，目前尚未公佈具體的社保繳納方案。目前平台均稱獨自承擔新增成本。然而，面對動輒數十億的剛性支出，長期由平台完全消化是否現實？外送產業的生態鏈上，消費者、商家、騎士、平台等主體環環相扣，隨著美團方案擴容、京東騎士規模成長，這筆支出是否會透過調價等方式轉嫁至消費者，或分攤給商家，仍存懸念。同時，平台加速研發無人配送、智慧取餐櫃以降低人力依賴，其對騎士單量的影響有待觀察。05. 立法破局：界定「經濟依賴關係」是核心當然，外送騎手的社保繳納問題，不僅受限於成本因素，其工作的高度靈活性和流動性，以及勞動關係的模糊界定，都使得外賣騎手社保繳納變得複雜。以京東、美團為例，其現行的社保方案主要涵蓋全職騎士和穩定騎手。然而，數量更為龐大的兼職眾包騎手，其保障方案尚未明確。這種複雜性在現實中尤其突出。例如長沙的外帶騎手小蘇，他同時在三個平台接單。像小蘇這樣的騎手，其勞動關係歸屬難以確定，究竟該由那個平台承擔社保繳納責任？騎士群內部對繳納社保也看法不一。部分騎士認為繳納社保是長遠保障，未來生活更有依靠；但也有人擔憂，繳納社保會直接減少當下的到手收入。長遠來看，完善騎士社保體系勢在必行，但其落實面臨現行法律架構的限制。 中國政法大學婁宇教授指出，在當前體制下提升外送騎士投保率難度較大，解決問題的根本路徑在於透過專案立法明確界定平台與勞工之間的事實經濟依賴關係。具體而言，當騎士將大量工作時間和精力投入平台，且經濟收入高度依賴平台時，平台即應與其共同承擔生活風險及職業傷害風險。婁宇教授也強調，為新就業形態勞動者設計保障制度，不能脫離現有框架空談新型權利，關鍵在於精準識別群體特徵並將其融入製度設計。 “這顯然是未來立法必須解決的核心問題，”他表示，“僅靠規範性檔案難以構建長效機制。”因此，透過立法清晰界定這種經濟依賴關係，並據此明確平台在騎士生活與職業風險中的共擔責任，是建構騎士社保安全網的基石。 這不僅關乎千萬騎士的切身福祉，更是推動外送產業規範化、永續發展的必由之路，讓這些穿梭於城市間的「擺渡人」在奔波中收穫應有的安穩，為社會的日常運轉注入持久保障。（文中李俊、劉詩芸、老木、張曉樂、小蘇均為化名） （騰訊財經）

7月23日，據《人民財訊》，上海市市場監管部門同步約談餓了麼等平台，目前相關平台已執行三項整改：全面下線“零元購”類促銷活動；大幅收縮免單行銷範圍；成立專項工作組加強活動監測、價格管控及騎手權益保障，並強化社會監督與資訊透明度建設。日前，美團、淘寶閃購、京東三大外賣平台再起“戰火”，“免費奶茶”“淘寶閃購”“美團免單”沖上熱搜。多個平台發放大量大額優惠券，還有平台推出“0元喝奶茶”活動。有奶茶店員坦言，“一天把半年的庫存都賣完了”。（圖：消費者展示領到的外賣券）外賣平台“大戰”正酣，外賣小哥成為意外“贏家”。據21記者瞭解，“滿25減24”、“滿15減15”、“0元喝奶茶”，平台發力促銷，帶動外賣、即時零售日訂單不斷刷新8000萬、1.2億、1.5億的新高，也讓外賣小哥紛紛爆單，時薪破百、月入過萬有望照進現實。有外賣小哥透露，他和身邊一些騎手時薪都超過百元，以每天工作12小時推算，月收入破萬幾乎毫無問題，“甚至月收入2萬元、3萬元都不稀奇，”他坦言，“平台之間的競爭，讓騎手賺到了錢，我們還是開心的。”（此前報導→）然而狂歡背後，餐飲商家卻叫苦不迭，有從業者直言：“外賣生意100%依賴平台，我們的命脈完全被平台掌控。”某輕食連鎖品牌商家元元（化名）在接受21世紀經濟報導記者採訪時表示，“當前的外賣大戰對品牌宣傳確實有好處，但對品牌下面的加盟商來說，由於他們不熟悉遊戲規則，因此意見較大。”7月18日，市場監管總局約談餓了麼、美團、京東三家平台企業，要求相關平台企業嚴格遵守《中華人民共和國電子商務法》《中華人民共和國反不正當競爭法》《中華人民共和國食品安全法》等法律法規規定，嚴格落實主體責任，進一步規範促銷行為，理性參與競爭，共同建構消費者、商家、外賣騎手和平台企業等多方共贏的良好生態，促進餐飲服務行業規範健康持續發展。更早的，今年5月，市場監管總局會同中央社會工作部、中央網信辦、人力資源社會保障部、商務部，針對外賣行業競爭中存在的突出問題，約談京東、美團、餓了麼等平台企業。“外賣補貼大戰是把雙刃劍，”裡斯戰略諮詢中國區副總裁羅賢亮向21世紀經濟報導記者分析稱，“短期看確實提升了餐飲業曝光度和消費熱度，但長期而言，這種補貼驅動的虛假繁榮可能引發食品安全隱患、催生投機商家，或將導致劣幣驅逐良幣。” (21世紀經濟報導)

7月18日，市場監管總局再次約談美團、阿里、京東，要求“進一步規範促銷行為，理性參與競爭”。這背後，是白熱化的千億外賣鏖戰。僅2025年第二季度，美團、阿里、京東在外賣戰場狂燒250億，阿里全年補貼預估高達410億。而這場被瑞銀斥為“懦夫博弈”的資本廝殺，正引發市場的冰冷回應：三巨頭股價持續下探。近日高盛放出預測，這場外賣大戰最終可能以美團：阿里：京東分別以5.5 : 3.5 : 1割分市場的結局收場。可三年後整個市場利潤才300億，現在巨頭們燒的錢值得嗎？本周101 Weekly的第一期，我們來深扒外賣大戰的底層邏輯：為什麼偏偏是現在開打？燒錢何時是頭？誰能笑到最後？國際投行想看到巨頭把錢投資更有潛力的未來市場，而這場外賣戰是否拖慢AI佈局？01. 外賣大戰為何現在開打？巨頭們的邊界擴張為什麼是現在開打？最核心的原因是，舊有的增長點都已經做了，巨頭們都需要把自己的邊界再往外擴一擴，才能獲得新的增長，但這一擴，就開始有了交叉。根據瑞銀的報告，一邊是零售巨頭，美團開始將它的即時零售覆蓋範圍，從外賣擴展到非餐飲類，比如美團已經跟美的、小米、名創優品等品牌開始合作，還第一次參與了618的促銷活動。另一邊的電商巨頭們，也開始往外賣上擴，他們打的算盤是，希望把外賣做成流量入口，因為它高頻，來把消費者留在自己的App裡，再去買別的東西。別小瞧這個手段，它是有一定成效的。根據QuestMobile的資料，自外賣戰開打以來，京東和淘寶的日活躍使用者數明顯有增長，比如在5月，疊加618的預熱，淘寶增長了5000萬，而同期的拼多多，就沒怎麼增長。高盛說這個邏輯就跟當年美團，基於外賣和點評這個基本盤，把業務拓展到酒店、旅遊業務一樣，這是有成功先例的。特別對於京東來說，京東現在最發愁的就是DAU不夠，高盛研報裡的這幅圖顯示，京東的獲客成本非常高，幾乎是拼多多的2.5倍。在京東2024年的行銷支出中，有三分之二是用來獲客的。所以京東切入外賣，一個核心目的就是增加主站流量。所以高盛的一個結論是，電商平台等於是把自己的獲客預算，本來投放到微信、抖音這些線上廣告的，轉移到外賣戰場，變成補貼。一個副作用是線上廣告的增長勢頭會放緩。美團當然要防禦反擊，除了跟進補貼之外，高盛還很看好美團做的浣熊廚房：美團來把一堆小飯店集中在一起，做一個標準化的廚房，一起用標準的裝置、保證比那些小作坊乾淨，標準化出餐，甚至還能通過直播廚房畫面，來讓使用者心安。商家負責做飯，騎手們就在門口等著，這樣就省去了騎手滿城跑來跑去取餐的成本，可以說是中央廚房的外賣版。不過，隨著外賣戰打得越來越激烈，美團、阿里、京東這三家的股價是越來越跌。高盛預測，在今年第二季度這三個月裡，美團、阿里、京東可能會總共燒掉250億人民幣。如果按全年來看，阿里可能要燒掉410億、京東是260億，美團是250億。所以摩根大通就發出了那個全市場的疑問：這樣燒錢值得嗎？02. 瑞銀認為燒錢不值損失AI機會成本從現金來看，最能打補貼戰的是阿里。阿里在2025財年，擁有800多億人民幣的自由現金流，有4000多億人民幣的現金及短期投資，這使得阿里有最充足的彈藥。相比之下，京東的現金及短期投資不到2000億人民幣，美團差不多是1600多億。並且瑞銀說，現在大家逐漸陷入了“懦夫博弈”，誰要是先認輸，就會導致前期投入都打了水漂，這就導致所有人都會繼續競爭，這種白熱化的程度恐怕會持續到雙十一。那麼，這樣燒錢到底值不值？瑞銀就認為不值，因為外賣和即時零售市場，是一個苦哈哈的市場。瑞銀和很多投行對這一市場規模的預測相近：3年後可能會翻倍到1.5兆人民幣，佔整個電商市場的10%。如果頭部的這三家公司，佔據了80%的總市場份額，由於它不是由一家壟斷，所以競爭始終存在，消費者始終會對價格敏感、會去跨平台比價，瑞銀認為差不多隻會維持在2.5%的營業利潤率，那麼整個市場實際的利潤約300億人民幣。這點利潤相比於現在的投入，很明顯不太值得。而且即時零售主要有三大塊，一個是急需的物品，最常見的就是藥物；第二是生鮮產品，需要冷鏈配送的；第三是從附近配送更有經濟效益的，比如米面油、瓶裝水。但根據很多媒體的報導，這次的外賣大戰中，爆單最多的似乎是奶茶店，而不是所謂的即時零售領域，甚至出現了美團、阿里、京東股價齊跌，但霸王茶姬、茶百道、古茗、蜜雪冰城這些奶茶股大漲的奇景。當然，還有一個沒有計算進去的價值：平台們可能會接受更低的利潤率，並且把對外賣的投資當成市場策略的一部分，這些經費應該算在市場行銷費用的頭上，是對提高使用者活躍度和減少市場份額流失的進攻與防禦。不過更重要的是，錢是有機會成本的，選擇了投到外賣裡，就勢必會影響其他方向，比如AI。在今年初，隨著DeepSeek的崛起，很多科技大廠都好不容易建立了新的AI敘事。比如阿里的通義千問，其實有不錯的表現，阿里也有了中國AI基礎設施的敘事。但如今，這個敘事似乎有點被外賣戰給打斷了。這幅圖就是以今年1月1日作為基準，隨後阿里因為AI而大漲，但又因為外賣戰而回落。即時零售領域的年初至今（YTD）關鍵事件 資料來源：UBS很多投行都更希望企業將寶貴的資源，投入具有巨大增長潛力的市場，比如AI，而不是在外賣或者說即時零售領域去燒錢。反觀美國的科技巨頭們，都在AI上瘋狂捲資本投入，一個熱詞就是AI Capex（AI Capital Expenditure，人工智慧相關的資本支出）。微軟宣佈了2025年，對AI要投資800-900億美元，也就是6000億人民幣左右；Meta則是600億美元，Google是750億美元，亞馬遜是1000億美元。所以這四大巨頭的AI Capex總額，達到了驚人的3200億美元，比去年增長了39%。而這個等級的資本支出，佔到了這些科技大廠22%的平均收入比例。摩根士丹利就說，因為股價的下跌，現在阿里已經成為了全球“最便宜”的人工智慧相關股。03. 高盛如何預判終局？三種可能皆是美團領先話雖如此，現在外賣戰況，也深深影響著這些巨頭的市值。那這場仗這麼打下去，最終會打成什麼樣？高盛給出了對最終戰局的預測，就是下圖中的這三種情況。高盛認為最有可能的一種情況（base case）下，外賣市場最終形成美團：阿里：京東=5.5 : 3.5 : 1的情形。按此情形來說，美團在積極捍衛自己的領先地位，阿里實現了卓有成效的進攻。而高盛是不太看好京東的，它預測京東在下半年的訂單量會下滑到1800-2000萬單。不過美團也需要為這場防禦戰付出很大代價，高盛預測美團外賣每單的息稅前利潤會降到7毛錢人民幣，而即時零售業務直接降到0。長期來看，也就是到2027年之後，兩者才會恢復到1元人民幣。第二種可能性，是美團和阿里形成雙寡頭的格局，它們倆佔到市場的90%，而京東成為遠遠落後的第三名。這種情況下，阿里會在未來12個月投入500億，瘋狂從美團手裡搶奪訂單，美團只能保持微弱的領先，形成4.5 : 4.5 : 1的格局。當然阿里也會為這樣的進攻付出代價，外賣每單的息稅前利潤降到-1.9元人民幣，長期也只能提升到0.4人民幣。第三種可能性，整個市場陷入三足鼎立的碎片化狀態，誰也無法取勝，即5 : 3 : 2的格局。這算是對京東最有利的預測，但京東也需要為這樣的進攻付出代價，每單的息稅前利潤會是-6.2元人民幣，長期提升到0.5元人民幣。不過不管那種情形，美團和阿里都無法回到最初7.5 : 2.5的雙寡頭格局，京東還是成功嵌入了這個市場。但對美團有利的是，因為它沒有電商業務，即時零售對於美團來說就是100%的增量業務。而對阿里和京東來說，這些即時零售的訂單，多多少少會分散一些原本屬於電商的業務，比如即時零售的GMV裡，一半以上是食品飲料、菸酒、日用品，這些也基本上是傳統電商的重要品類。而沒有電商包袱的美團，也就意味著更少的內部組織摩擦。三家平台的UE模型淺藍色-阿里巴巴；深藍色-美團；灰色-京東資料來源：高盛以上，就是高盛的預測，當然也有很多朋友說，高盛經常是反向指標。所以你們信不信它的判斷？ (矽谷101)

你上周末點外賣了嗎？就在上周末，國內的單日外賣訂單，史無前例地超過了2億單。什麼概念？假如粗暴地按人頭平攤，平均七個人裡面就有一個點外賣。外賣訂單為什麼破紀錄？很明顯，是因為美團、淘寶、京東三家的外賣大戰。至少目前看，這場競爭已經催生了幾個“之最”。接下來，我們一起看看，這場外賣大戰是怎麼打起來的，以及背後的商業邏輯。01. “商場如戰場”，具象化了首先，訂單數量之最。美團7月12日23點後發佈資料，即時零售日訂單量超過1.5億單。緊接著，淘寶閃購餓了麼宣佈，7月12日當日訂單超過8000萬。京東雖然沒有公佈當日資料，但之前京東公開表示，日訂單量已經超過2500萬。假如綜合計算，7月12日國內外賣訂單的總量，至少超過2億，實際可能更多。其次，騎手收入之最。7月12日這天，有可能是國內外賣騎手單日收入最高的一天。根據美團發佈的資料，他們在全國有40萬眾包騎手，日收入一度超過500元。什麼概念？相當於這一天賺到了之前三天的錢。據說還有騎手的日收入超過了1700元。最後，補貼數額之最。截止到昨天下午，只有淘寶公佈了預計投入的外賣補貼總額，是500億元。儘管美團和京東沒有公佈資料，但從購買端看，紅包的額度都相當大，動不動就是滿48減28，滿30減20，還有很多小額訂單出現了零元購。這也直接讓線上訂餐的價格大幅下降。一份快餐只要幾塊錢，假如選擇美團拼好飯的到店自取，一份快餐的價格甚至能低到3塊錢以下。一場外賣大戰，讓一頓飯的價格回到了20多年前。而現在競爭依然在繼續。據說美團的即時零售部門，已經啟動了輪流調休，確保全天24小時都有業務骨幹在場。美團內部還打出了一句口號，叫“戰一夏，定乾坤”。而早在6月，淘寶閃購已經和餓了麼正式合併，有點兵合一處的意味。而戲劇性的地方在於，據說上周末美團本來沒打算沖訂單，他們本來想維持上上周的數量，只要比淘寶多就行。但就在7月12日傍晚，美團監測到淘寶閃購派發了一批大額紅包。於是美團當即決定，啟動飽和反擊，派發了大量的滿減券，而且數量上不封頂。據說當天美團有三分之一的訂單，是在啟動“反擊”之後出現的。你看，商場如戰場，在這一刻是不是突然具象了？對手的任何一個風吹草動，都可能突然攪動整個戰役的局面。而且真實的商戰那有那麼多的投機取巧？主要比的就是誰火力更猛，誰的補貼額度大。就像《孫子兵法》，開篇就是《始計篇》。這個計不是計謀，而是計算。算算對手有多少兵力，自己有多少兵力，然後基於剛性的實力去正面迎擊。02. 做生意的關鍵，是先拉使用者進門這場外賣大戰是怎麼打起來的？各方為什麼這麼重視？你要是去搜相關的分析，會看到一堆專業名詞，什麼打通場景、形成閉環、業務反哺，等等。為了方便理解，我想講個你相對熟悉的故事。理解了這個故事，我們就能理解這場外賣大戰的邏輯。這個故事是關於漫威和DC的。漫威，就是復仇者聯盟那家公司，有鋼鐵人、綠巨人、美國隊長等等。DC，就是超人那家公司，他們有閃電俠、神奇女俠、正義聯盟等等。這兩家公司已經競爭了很久，有80多年，四捨五入差不多就是100年。按說這兩家都是娛樂業的巨頭，商戰的技巧應該很高明。但是假如仔細看，你會發現他們之間的對抗特別直接。說個不太恰當的比喻，甚至有點像小孩子慪氣。你創造一個角色，我也必須創造一個差不多的。就好比小孩子之間，你買了新橡皮，我也必須買塊新的，你買了新衣服，我也不能落後。比如，論跑得快的，DC有閃電俠，漫威有快銀。要身體上有機甲的，漫威有鋼鐵人，DC有鋼骨。要在海裡游的，漫威有海神納摩，DC有海王。要會射箭的，漫威有鷹眼，DC有綠箭俠。要大反派，漫威有滅霸，DC有達克賽德，兩個人長得都差不多。你要是想要組團出道，漫威有復仇者聯盟，DC有正義聯盟。為什麼兩家的角色都這麼相似呢？其實，他們並不僅僅是在創造角色，他們的本質是在造“門”。每一個角色，都是在某個特定的生態位上，打開了一扇門。而每個角色所代表的門，最後都通往同一個叫“IP宇宙”的地方。比如，最近魔法元素很受歡迎，而DC在這個生態位上有個角色，叫命運博士。而漫威假如沒有會魔法的角色，就等於失去了喜歡魔法的觀眾，因此必須創造一個奇異博士來對標。而不管是奇異博士也好，命運博士也罷，目的之一都是把觀眾帶進他們各自的電影宇宙。你可能會因為看了奇異博士，從而踏進漫威宇宙的大門，進而一口氣把漫威宇宙的幾十部電影全看了，還可能會因此去買各式各樣的周邊。這背後的收益遠遠不止一張電影票錢。因此，漫威和DC都會緊緊盯著對方，你在閃電俠這個類型上有角色，我也必須有。這不僅僅是為了賣東西，更是在“拉客進門”。這是個非常樸素且古老的邏輯，但是，偏偏多數商業競爭都繞不過這層邏輯。比如，今天的外賣大戰，每一筆派發的外賣優惠券，都是在試圖拉你進門。用網際網路行業的話說，這叫“打開率”。你打開一個App的頻率越高，你消費的機率就越高。比如，京東。以前京東的主力產品是3C數位，但問題是，人一年能買幾個手機？但相比之下，外賣的使用頻率要高得多。據說京東自從上線外賣以來，已經喚醒了4100萬180天以上未活躍使用者。假如你點京東外賣，它還會給你派發3C家電的優惠券，據說轉化率已經達到了32%。也就是10個點京東外賣的人裡，有3個還可能會再買點別的。因此，做生意的關鍵，是先拉使用者進門。03. 使用者的心智，才是商業競爭的終極戰場那麼，進門之後呢？這些門其實都通向同一個地方，叫“即時零售”。現在電商零售的競爭，在價格和質量層面已經形成了相對穩定的格局。有的主打品牌質量，有的主打白牌性價比。下一個競爭維度是什麼呢？很明顯，是時間。過去大家比的是讓使用者用更低的價格買到更好的商品。而現在比的是，讓使用者在更短的時間用更低的成本獲得更大的滿足。現在在電商領域甚至流傳一句話，叫“無即時，不零售”。而即時零售的最後一公里，也是最關鍵的一公里，就是從配送員到使用者的這一段。誰掌握了這一段，誰就掌握了即時零售的入口。這也是為什麼幾個平台都不惜下血本給補貼。看到這，有人可能會覺得奇怪，難道現在的商業競爭都這麼沒有技術含量了嗎？僅僅是發補貼，比誰錢多就行嗎？當然不是，前面說過，補貼是最重要的彈藥，但具體的作戰策略還是需要仔細思考的。好多年前，行銷大師傑克·特勞特曾經提出過一套商戰模型。雖然是很多年前的觀點，但是對今天的商戰也很有解釋力。特勞特說，商戰裡一般有兩個角色，現任冠軍和後來的挑戰者。儘管實際上商戰的參與者可能很多，但本質上都可以歸到這兩類角色裡。對現任冠軍來說，最重要的任務就是防守，你不能讓挑戰者在任何一個維度超過你，那怕超過一丁點都不行。為什麼？因為在使用者的心智裡，你是第一名。而只要被別人超越那麼一點點，你就會失去這個使用者認知。就像奧運會短跑一樣，所有人都只會記得誰是冠軍，誰是亞軍，沒人會記得亞軍比冠軍到底慢多少，那怕是只慢0.01秒。據說美團面對淘寶的優惠券策略，一上來就制定了上不封頂的反擊計畫。從這個角度看，這也許就是為了捍衛使用者心智。而對淘寶閃購餓了麼來說，也要保證自己不下牌桌。根據特勞特的定位理論，使用者在一個品類裡一般只記得兩個產品，最多三個。比如可樂，只記得可口和百事。因此對第二名來說，防守也至關重要。而對於京東來說，它的角色更偏向後來的挑戰者。而根據特勞特的觀察，挑戰者最常用的策略，是瞄準冠軍的長處裡的短處。注意，是長處裡的短處。比如，別人的外賣很強，這是長處。而其中的短處在於，有一部分外賣商家沒有堂食。那麼你就可以瞄準這個地方發力。為什麼不直接瞄準短處？因為對冠軍來說，一個明顯的短處大機率上無關緊要，否則它自己早就補上了。當然，這裡只是舉個虛擬的例子，不指代任何具體的平台。這就好比，我做不了外賣裡規模最大的，但我至少得讓使用者記住，我是外賣裡面對商家稽核最嚴的。就像行銷領域裡說的，使用者的心智，才是商業競爭的終極戰場。目前，這場外賣大戰還在持續中，結果不好說。但至少2025年的夏天，因為這場外賣大戰變得更加熱鬧了。我們也能從中感受到商業的海洋依然洶湧澎湃，依然充滿生命力。 (羅輯思維)