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70億美元市值光環破碎後，我選擇再次創業
“無人駕駛這個行業，'（公司）死法'都挺花式的。”
「一個有自我修養的創業者，就是看清這個世界的真實，並且還愛它。」侯曉迪說。
10年前，侯曉迪的創業故事始自圖森未來—
2015年，侯曉迪與陳默共同創立圖森未來，專注L4級自動駕駛卡車研發，兩人分別擔任CTO、CEO。2021年，圖森未來登陸納斯達克，市值一度突破70億美元。同年12月，其團隊在美國亞利桑那州完成全球首次無人駕駛重卡公開道路測試，全程128公里無駕駛和安全員干預，引發業界震動。
目前，他已經開始新一次創業——
2023年7月，侯曉迪在美國休士頓再次創業，成立Bot Auto，依然選擇了自動駕駛卡車領域。2024年10月，Bot Auto完成由線性資本、M31 Capital等領投的2,000萬美元Pre-A輪融資。
但圖森未來的「羅生門」事件仍在繼續——
2024年，圖森未來選擇主動摘牌退市，之後，放棄美國市場和自動駕駛核心業務，在陳默的帶領下轉型AIGC領域。
2024年10月，圖森未來起訴Bot Auto，指控其盜用商業機密和專利技術。2024年12月，法院駁回了圖森對Bot Auto的臨時禁制令申請。隔日，Bot Auto反訴圖森惡意訴訟。 2024年11月，關於投票權和公司控制權問題，侯曉迪在美國特拉華州法院向陳默提起訴訟。今年5月15日，侯曉迪對陳默的訴訟案在美國特拉華州法院開庭。據《中國企業家》了解，該案的庭審已經結束，判決將在近期內公佈。
近期，侯曉迪接受《中國企業家》獨家專訪。談到圖森未來這段創業經歷，他表示自己也常會反思。在業務上，此次創業後他也轉變了心態，就是從“唯技術論”轉向“運營為王”，更加務實：克制擴張，用最小成本驗證模式，從草根打法中探索出可持續的商業模式。
身為連續創業者，如何評價自己過去10年的成敗？「我覺得都是過程，尤其還沒結束，怎麼能算成功或失敗呢？」侯曉迪說。
以下為侯曉迪自述（有刪減）：
生命線是運營，不是技術
2023年3月8日我從圖森離職，考慮了一段時間後，決定還是繼續創業做自動駕駛卡車。
當時大家手上都沒錢，圖森上市後我也沒賣過股票，我自己手上也沒有錢。當時我以前的一些投資人、同學、朋友幫我湊了一點，以個人投資的形式給我存了900多萬美元。還有幾個非常堅信我的vision的投資人，投了大概600萬美元。拿著這1500萬美元，我就把公司開起來了，這些錢夠我們團隊做一年。
公司成立一年零三個月時，我們完成了第一個hub to hub的demo（一輛卡車從廠房出發，先走一段市內交通後上高速，再下高速走一段市內交通，最後到另外一個廠房），期間我們又融了一點點錢，這個demo總計花了1600萬美元。跟美國另外幾家頭部的無人駕駛卡車公司橫向對比一下，做出同樣的demo，Aurora花了5年，Kodiak花了6年，成本達到幾億美元。
我們之所以能用同行幾十分之一的成本、幾分之一的時間和團隊去做成這件事，一是時代到了技術大發展的階段，有大量新科技的加成；二是我們的團隊有信仰，很多人品嚐過無人駕駛的失敗和成功，知道我們是為何而奮鬥；三是我們對自己的終局看得非常清楚，就是駕駛公司優先考慮的公司。這些事情都清楚地定義出來後，我們團隊就像雷射一樣聚焦在這個點上去打。
我們現在試營運的車隊只有五、六輛車，處於非常非常小的階段。因為車少，我們就需要以營運為優先，要把每輛車都充分地調動和利用起來。
營運效率才是無人駕駛的生命線。我們賣的是貨運服務，不是技術，二者有很大差別。對一家技術優先的公司，很有可能在夜間停止營運；而我們作為一個營運優先的公司，需要車輛在夜間也能同樣高效運轉。隨著大模型的發展，我們驚喜地發現，白天的感知系統遷移到夜間感知系統，好像沒怎麼發力就做出來了。這裡面有很多技術細節，簡單說就是所謂的場景遷移能力比以前強了許多。我們現在已經做到24×5的營運了。
這樣的心態，把我們和很多矽谷無人駕駛公司完完全全分開了。這也是我把公司總部放在德州的根本原因──我們就是一家營運公司。其他公司把總部放在加州，還是把自己當成了科技公司，商業模式的本質不一樣。這也是我這次創業最深的體會：無人駕駛的勝負關鍵在運作。
我們現在可能5個人就能管以前50個人做的事情，而且我們現在管的是機器，不是人。如果以管人為中心，一切東西都不能做到規模化，如果以管機器為中心，管機器的使命就是減少人，這也讓我們的規模化不會遇到太大的痛點。
這是AI帶來的一個契機，我們可以用非常少的人完成非常大的專案。 AI讓人的工作效率變得更高，可以更緊密合作，最終能夠讓一個很小的團隊完成一個很大、很複雜的系統。
「唯技術論」的想法過於幼稚了
在二次創業前的三周裡，我一直在思考到底在做什麼。當時有很多路可以走，像是機器人、大模型。當時有投資人跟我說：只要你做大模型，我現在就給你錢。
但我在想，我追求的到底是什麼？特斯拉可能帶給無人駕駛行業一個短期的熱度，就好像你在野炊的時候生火，你是選擇在火上潑一勺酒精，轟一下，火立刻燒得很旺，還是往火裡添兩塊木頭？
我希望我能有一個長期規劃，但是大模型或機器人創業，帶給我的誘惑是短期的。我不會像投資人一樣A輪進C輪出，賺快錢。身為創辦人，我一定會奮戰到最後，所以我需要的是長期地、讓我把這件事情做到大功告成的機會。
對當時的我來說，最有價值的是我在圖森的各種失敗的教訓。例如我們過早跟一些OEM（主機廠）綁定，有的策略合作反而成了我們的負擔；公司內部治理以及團隊擴張也要非常非常小心。這些經驗加起來，能夠帶給我非常有價值的長期指導。
但我在無人駕駛領域的經驗，到底有多少能遷移到大模型領域？我懷疑。有多少能遷移到機器人領域？我也懷疑。舉個例子，我甚至不知道機器人（發展）到最後，我的第一個客戶是誰。但我很清楚無人駕駛的第一個客戶，也就是誰運貨我找誰收錢。無人駕駛就是成本cost-per-mile和收入revenue-per-mile的對比，什麼時候我能把成本打得比收入低了，公司就有立足之本了。
關於圖森這段創業經歷，我也常反思。身為創辦人，我對於自己角色的認知有一定限制。在很長一段時間，我認為只要我們的科技做到世界第一，我就天不怕地不怕了。這種唯技術論、拿技術去碾壓一切的想法，我覺得過於幼稚了。商業是複雜的，人性更是。
只靠技術並不能解決全部問題，公司有很多其他方面的問題亟待解決。比如不健康的過度擴張。之前我們以為規模化就能降低成本，這是錯覺。在沒有完成單位經濟（ unit economy）的情況下做擴張，擴得越多，虧得越狠，這是一個「死亡循環」。
當時身為CTO，我認為（商業化）這件事不該歸我管，我也不想管。但公司出了問題，最終責任人一定是創辦人。
現在回頭看圖森前半場的風波，我有兩個啟示。首先，我身為創辦人，圖森的最終責任人是我自己，我應該為公司的策略發展兜底，但當時我的覺悟不夠。第二，這場風波讓我意識到風險管理和自我保護的重要性。
我是技術出身，想做（管理者）這個轉變，就需要學習我之前不了解的行業，甚至要跳脫舒適圈，學習關於公司治理的法律章程、華爾街在想什麼、我們的邏輯是什麼。很多事情在我當CEO以前，我不知道，也沒有想過，我甚至錯誤地認為（學習這些）是浪費時間。
當然了，我覺得這也都是必然的經驗。這段經歷也讓我想明白了CEO意味著什麼，創辦人意味著什麼。
（第二次創業後）我的角色確實也發生了一些變化，我會更多地去關注投資人關係、行業關係、政府關係等等對技術創始人而言的“未知領域”，確保我們能夠抵禦未知的風險。以前我自稱為builder（創造者），現在我稱自己為guardian（守護者）。我以前比較看技術難題，你們解決不了讓我來；現在我更多在戰略上，為技術團隊爭取足夠的戰略空間和戰略緩衝。在這種基礎之上，我覺得直接（管理）的技術變少了，更多是在建立整個公司的韌性。
最後一件重要的事情是，我會拉齊公司的願景。例如以前我跟技術團隊說我們技術部強了就行，現在所有人都需要考慮技術、商業等一切。在現實世界中，我們做的產品能不能無縫地被客戶用上？我們的營運成本是不是夠低？我要給公司的每一個「極客」把這些事情講清楚。這也不容易，但我覺得這可能是我花更多時間做的事，而且值得。
同時，我也觀察到一個很有趣的行業現象：消失的無人駕駛公司大部分都「死於非命」。換句話說，它不像其他的製造業，例如某天資金鏈斷裂，實在堅持不下去，那就死了。無人駕駛這個行業，「（公司）死法」都挺花式的。
這裡邊面臨的問題是，無人駕駛是一個罕有人涉足的行業，公司的發展策略、發展軌跡有很多未經探索的東西，讓人走著走著就容易走到一個危險境地。當公司處於危險境地時，又沒有前車之鑑可以遵循，就很容易出各種各樣的「廬蛾」。在這種情況下，要特別依賴第一原理，才能避免公司走到陷阱。
無人駕駛的「取敗之道」是什麼
相較於L2，L4作為一個明確定義的產品，一旦發生事故，L4公司不會找藉口說是人接管太晚導致的，因為車裡根本沒人，所有責任都應該由開發L4的公司來承擔。
在這種情況下，我們對於這個產品適用範圍的定義非常嚴格，大家都得先承認自己系統能做的邊界在那。如果這個系統能夠滿足功能，保障安全，那麼第二步就要獲利。
今天，很多Robotaxi公司還沒有真正開始談獲利。在連續營運的背後，絕大多數公司還是有重度的補貼，它就會劃歸到運營成本上；無人駕駛系統非常複雜，經常會壞，就得回廠商去修，維修成本是一般汽修的很多倍；還有就是很多L4的Robotaxi，後邊會配一個遠程遙控的安全員，去判斷複雜道路的複雜情況。將司機換成安全員，也沒省太多成本。
雖然現在無人駕駛公司都說自己一位遠端遙控員能夠同時監管3輛車、5輛車，但只有當一位遠端遙控員能監管車的數量上升到一定程度，比如說一個人管10輛車，無人駕駛才可能真正體現出盈利的可能性。但今天，據我所知沒有公司能做到。
相較於計程車，卡車大部分時間是在高速公路上開，駕駛交通規則非常清晰，這極大程度地減少了用人當場做判斷進行遙控駕駛的次數。
所以在我看來，無人駕駛計程車面臨商業化的挑戰比較大，無人駕駛卡車在這方面的壓力也小得多。無人駕駛卡車領域，一個人管理10輛車、20輛車可能很輕鬆。當然也有比無人駕駛卡車領域更簡單的，比如說礦場等場景。
相較於Robotaxi，我覺得無人駕駛卡車、無人駕駛礦區用車的獲利點會來得更早。根據我們過去兩年左右公司的開發來計算，我覺得到2027年，我們每英里的運營成本——包括遠程遙控人員、數據傳輸、硬體維修等跟里程相關的成本都算上，可以低於人類司機產生的成本。這就是我們2027年在高速公路這個特定場景上獲利的重大訊號。很重要的一點是，這個「獲利」不取決於規模化，規模化是更後面的事。
很多時候，大家認為規模化是降低成本的首要管道。但在我看來，透過規模化降低成本，這恰恰是無人駕駛之所以進度這麼慢、這麼燒錢的「萬惡之首」。我認為，如果一個無人駕駛系統做不到單輛車獲利，那它是沒有資格去做規模化的。這是取敗之道：規模越大，成本損耗越大，也就是補貼越多。拿著補貼去跟人打仗，這就是典型的資本盛宴。如果能夠銥銥必較地把軟體系統、營運流程都以營運為首推倒重來，進行脫胎換骨的重塑，我們發現，非常小的車隊就能夠把成本打到非常低。
降低成本需要極度自動化，以及以營運為優先目標去做系統設計。例如資料上傳、下載，能否省出幾秒、幾分鐘？檢測感測器是否需要重新做標定？檢測過程能否做到又快又準？當需要維修時，怎麼把硬體設計模組化，幾分鐘就修完，而不是讓車子在修理廠裡趴一星期？
很多人會覺得，光達這麼貴，自動駕駛沒法在特定場景下獲利。事實上，如果我們考慮一輛車的運營，硬體成本倒倒在營運成本裡佔非常小的比例。一輛重型卡車的壽命可能是100萬多公里，在美國，花1萬美元買一些感測器，1萬美元除以100萬英里，每英里營運成本才1分錢，幾乎可以忽略不計。很多時候大家過高估計了硬體成本，過低估計了流暢營運所帶來的成本節約。
目前無人駕駛公司有兩種不同的商業模式：一種是像微軟的模式，把軟體（Windows系統）賣給有電腦的人，他只要裝上Windows，就可以用電腦了。另一種就像一個人去買一台聯想的筆記型電腦，軟體硬體都有了，開箱即用。
但是我們現在認為，無論是軟體還是硬件，無人駕駛系統都處於比較早期的階段，我們很難找到一個客戶，讓他能夠熟練地使用我們的無人駕駛系統，因為無人駕駛系統可能會經常性面對各種各樣的問題。
放眼歷史，卡爾·本茨發明了第一輛車，但當時沒有修車鋪，誰來修這輛車？他老婆。 1960～1970年代，IBM推出大型主機賣給銀行，當時IBM需要派專門的工程人員過來搞維修、營運維修。這些事情給我們一個很大的啟示，就是我們要承認無人駕駛在剛剛商業化的階段，必然面臨日常運作中「柴米油鹽」的問題。早期的商業模式，必須包括「服務」在內的一切內容。
在我看來，在高度無人化、高度自動化的大背景下，L4公司一定會越做越大、贏家通吃，它甚至不存在中間狀態。因為管機器是規模經濟，管人恰恰相反，是規模不經濟。在全世界範圍，目前我們看不到非常巨型的卡車貨運公司，因為司機的管理是非常困難的。對於人的管理，一定是人越多，管理就越頭痛。
我們雖然沒有見過一個能管5萬個卡車司機的巨型物流集團，但管5萬台電腦，還是有成百上千的公司驗證過的，不是什麼不可逾越的困難。所以，無人駕駛帶來的是從規模不經濟到規模經濟的轉變。
總之，創業不是一場單純的技術競賽，而是一門關於人性、治理與長期主義的綜合功課。
今天，自動駕駛產業也正在破解「規模經濟」與「安全邊界」這道方程式。等到這個產業真正跑通商業模式的那一天，很可能不是估值最高的玩家勝出，而是最先做到「單車正現金流」的團隊率先抵達彼岸。(中國企業家雜誌)